Buch Kompetenz und Vielfalt

Eine gemischte Men­schen­gruppe

Vielfalt an sich hat viele De­f­i­n­i­tio­nen, ein­schliesslich der "einer gemischten Men­schen­gruppe, deren Mitglieder deutlich un­ter­schiedlichen, sozial relevanten Gruppen angehören", d. h. Gruppen, die von Bedeutung sind, wenn Menschen miteinander in Kontakt treten. Vielfalt managen bedeutet, ein Klima zu erzeugen, das die be­trieblichen Vorteile von Vielfalt vermehrt, während es die Nachteile verringert. Das Management von Vielfalt kann von jedem erfolgreich ausgeführt werden, nicht nur von Be­trieb­sleit­ern. "Kompetenz für das Management von Vielfalt" oder "kompetente Handhabung von Vielfalt" ist ein Lernprozess, der zur Fähigkeit führt, effizient auf die Her­aus­forderun­gen und die Gele­gen­heiten zu reagieren, die sich durch Vielfalt bieten werden.

„Die Begründung für das Management von Vielfalt beinhaltet moralische und ethische Gründe - wie Fairness und die Aufrechter­hal­tung der Würde jedes Menschen.“

Dieser Lernprozess besteht aus drei Phasen:

1. Bewusstsein - Werden Sie sich bewusst, dass Vielfalt reale Effekte hat, und erkennen Sie das Lernbedürfnis.
2. Wissen und Verständnis - Verstehen Sie, dass die kompetente Handhabung von Vielfalt für gute Leistung auss­chlaggebend ist.
3. Verhalten ändern und handeln - Seien Sie sich bewusst, dass Sie Ihr eigenes Verhalten ändern und individuell und gesamt­be­trieblich handeln.

„Bildung auf dem Gebiet der Vielfalt ist imperativ für die Wis­sens­ba­sis und die Fähigkeiten der heutigen Fachleute und Bürger.“

Einzelper­so­nen und Or­gan­i­sa­tio­nen, die die Kompetenz für das Management von Vielfalt erlangen wollen, müssen die Handhabung mehrerer kritischer Elemente meistern: Kom­mu­nika­tion, Leis­tungs­be­w­er­tung und Feedback, die Weit­er­bil­dung der Arbeitskräfte, Konfliktlösung, Entschei­dungs­find­ung in der Gruppe oder im Team, die Auswahl von Arbeitskräften (Einstellung und Beförderung), Delegieren und Selbststärkung.

Teil 1: Die Grundlagen für kompetentes Handeln

Das Management von Vielfalt versucht, das Potenzial jedes Einzelnen zu entwickeln und die Kultur und Grup­peniden­titäten einer Or­gan­i­sa­tion zu ändern. Dieser Ansatz sieht Vielfalt als eine Gelegenheit, nicht als Problem, und betont die wirtschaftlichen Vorteile, die das Vorhan­den­sein und das Management von Vielfalt mit sich bringen. Vielfalt managen ist der Schlüssel dafür, die besten Resultate von Ihren Mi­tar­beit­ern zu erhalten. Das Klima für diese Vielfalt innerhalb einer Or­gan­i­sa­tion wirkt sich darauf aus, wie Angestellte über ihre Arbeit und ihren Arbeitgeber denken. Es übt auch Einfluss auf die Ar­beit­sleis­tung und das Ar­beit­sergeb­nis des Einzelnen wie des Betriebs aus. Kon­sumentenmärkte werden immer di­ver­si­fizierter, sodass die Vielfalt innerhalb des Betriebs ein Mark­tvorteil sein kann. Äusserst innovative Betriebe neigen dazu, Vorurteile am Ar­beit­splatz besser auszumerzen, mehr Rassen- und Geschlechter­vielfalt zu haben und bewusste Schritte dahin gehend zu setzen, un­ter­schiedlich zusam­menge­set­zte Ar­beit­steams zu schaffen. Vielfalt kann Or­gan­i­sa­tio­nen dabei helfen, bessere Entschei­dun­gen zu treffen, Tech­nolo­gien zu verbessern und let­z­tendlich die Kosten zu senken und die Qualität zu heben.

„Vielfältige Gruppen haben eine breitere und reichere Er­fahrungs­ba­sis, von der aus ein Problem angegangen werden kann.“

Um diese Vorteile in Anspruch nehmen zu können, müssen Sie Vielfalt effektiv managen. Tun Sie das nicht, werden Ihrer Or­gan­i­sa­tion aufgrund von Ab­we­sen­heiten und Neue­in­stel­lun­gen sehr wahrschein­lich höhere Kosten entstehen, während ihre Mi­tar­beit­er­schaft di­ver­si­fizierter wird.

Teil 2: In­di­vidu­elles Geschick entwickeln

Damit es Ihnen möglich ist, die drei Lernphasen erfolgreich zu durchlaufen, müssen Sie damit beginnen, die Idee von der Grup­peniden­tität zu verstehen, der persönlichen Zugehörigkeit zu einer Gruppe, die gemeinsame soziale oder kulturelle Züge hat. Jeder von uns verfügt über mehrere Grup­pen­zugehörigkeiten und Charakterzüge, von denen uns einige wichtiger sind als andere.

„Wenn Vielfalt als eine neue Version von ‚Affirmative Action’ (Aktion gegen die Diskri­m­inierung von Min­der­heiten) definiert wird, dann werden die ide­ol­o­gis­chen und mo­ti­va­tion­sori­en­tierten Hindernisse, welche der AA in der Forschung und in der Praxis im Weg standen, auf die Vielfalt angewandt werden.“

Die Bildung von Stereotypen ist ein grosses Risiko für die kompetente Handhabung von Vielfalt. Der Aufbau von Stereotypen bedeutet, dass die Charakterzüge einer Gruppe auf ein Individuum übertragen werden. Viele Stereotypen sind auf Mythen aufgebaut, aber richtiges Lernen der "Eigen­schaften von Grup­peniden­tität" sollte auf der Un­ter­suchung tatsächlicher Un­ter­schiede basieren. Das Festlegen von Stereotypen ignoriert die Un­ter­schiede innerhalb der Gruppen. Die Wertschätzung von Vielfalt tut das nicht. Vorurteile sind negative, vorgefasste Meinungen über eine Gruppe. Wenn Vorurteile Taten antreiben, führt das zu Diskri­m­inierung.

„Kompetente Handhabung von Vielfalt bedeutet, das zusätzliche Wissen und Ver­hal­tensreper­toire zu entwickeln, das er­forder­lich ist, Tätigkeiten auszuführen und Ve­r­ant­wortlichkeiten auf hohem Leis­tungsniveau unter Berück­sich­ti­gung der besonderen Bedingungen zu übernehmen, die durch Vielfalt geschaffen werden.“

Als Manager müssen Sie darauf vorbereitet sein, einzuschre­iten, wenn die un­ver­mei­d­baren Konflikte entstehen. Beginnen Sie damit, abfällige Kommentare und Schikanierun­gen am Ar­beit­splatz auszuschal­ten, der leichteste und wichtigste Schritt, den Sie machen können. Kulturelle Un­ter­schiede werden als Faktoren für Beziehungen am Ar­beit­splatz oft übersehen. Sie können kulturelle Un­ter­schiede mit dem "Macht­dis­tanz"-Modell messen. Macht­dis­tanz ist das Ausmass, in dem Menschen in einer Kultur Un­gle­ichgewichte in der Macht­struk­tur akzeptieren. In Kulturen mit weiter Macht­dis­tanz sind Menschen daran gewöhnt, von Ihren Vorge­set­zten abhängig zu sein. In Kulturen mit kurzer Macht­dis­tanz erwarten Arbeitskräfte, an der Entschei­dungs­find­ung teilzunehmen.

In­di­vid­u­al­is­mus

Kollek­tivis­mus beschreibt, wie integriert eine Gesellschaft ist und wie eng Individuen mit Gruppen verbunden sind. In in­di­vid­u­al­is­tis­chen Kulturen ist persönlicher Erfolg der Schlüssel zu einem erfüllten Leben. In kollektiven Kulturen wird der Erfolg geteilt; Menschen denken zuerst "wir", nicht "ich". Die Loyalität gegenüber der Gruppe ist das Aller­wichtig­ste, und es ist schwieriger für Aussen­ste­hende, akzeptiert zu werden. Diese zwei Dimensionen zusam­mengenom­men wiegen schwer bei der Entschei­dung darüber, wie effektiv es ist, im Betrieb zu in­ter­ve­nieren und zu versuchen, den Wandel zu bee­in­flussen.

„Die vorherse­hbaren Vorteile von Vielfalt bei der Problemlösung stellen sich nicht notwendi­ger­weise einfach dadurch ein, dass Menschen zusam­menge­bracht werden, die kulturell verschieden sind.“

Zwei weitere Dimensionen - Männlichkeit und Weib­lichkeit - bee­in­flussen, wie Menschen ihre Bedürfnisse gewichten. Es ist von hoher Bedeutung für Manager auf in­ter­na­tionaler Ebene, dies zu erkennen. Männlichkeit und Weib­lichkeit beschreiben die sozialen Rollen der Männer und Frauen. Männliche Kulturen haben strenge Geschlechter­rollen und erwarten von Männern, dass sie bestimmt handeln und konkur­ren­zfreudig sind, während weibliche Kulturen flexible Rollen haben und von Männern und Frauen nicht erwarten, dass sie primär Ambitionen haben oder wet­tbe­werb­shun­grig sind.

„Es gibt keine Bedingung, die ir­gend­je­man­den dazu zwingt, seinen oder ihren religiösen Glauben oder die moralischen Überzeu­gun­gen zu ändern, während er oder sie sich am Ar­beit­splatz aufhält; akzeptables Verhalten, nicht akzeptabler Glaube, ist die geeignete Norm am Ar­beit­splatz.“

Die Vermeidung von Un­sicher­heit ist das Ausmass, in dem Menschen in einer Kultur durch un­struk­turi­erte, unklare oder un­vorherse­hbare Situationen verun­sichert werden, und der Grad, bei dem sie strenge Regeln für Ver­hal­tensweisen und das Vertrauen in absolute Wahrheiten annehmen, um damit fertig zu werden. Kulturen mit starker Tendenz zur Vermeidung von Un­sicher­heiten sind aktiv, aggressiv und intolerant. Kulturen mit schwacher Tendenz zur Vermeidung von Un­sicher­heit üben sich mehr im Nachdenken, akzeptieren persönliches Risiko und sind relativ tolerant.

„Eine Strategie, die Führungsqualität nur an der Spitze betont, wird dabei scheitern, alle vorhandenen Ressourcen zu nutzen.“

Diese kulturellen Un­ter­schiede haben einen grossen Einfluss darauf, wie Menschen auf ihre Or­gan­i­sa­tion und un­tere­inan­der reagieren. Manager, die im Ausland arbeiten, müssen besonders an ihnen festhalten. Viele im Ausland tätige Manager scheitern daran, sich anzupassen, was oft mit hohen Kosten für ihre Firmen verbunden ist, weil sie ihre eigenen kulturellen Vor­ein­genom­men­heiten nicht erkennen können oder die kulturellen Un­ter­schiede nicht verstehen, die ihnen begegnen.

Teil 3: Kompetenz auf der Be­trieb­sebene entwickeln

Management von Vielfalt bedeutet ebenfalls, dass man Kultur auf der Be­trieb­sebene anspricht. Märkte und Arbeitskräfte werden immer di­ver­si­fizierter. Aber jede Un­ternehmen­skul­tur erzeugt enormen Druck zur Konformität. Die Einstellung neuer Arbeitskräfte ist leicht, wenn sich Kulturen überlappen, aber sehr schwer, wenn es eine weite kulturelle Distanz gibt.

„Wenn es mit Gefühl gehandhabt wird, kann die strenge Anwendung einer nicht diskri­m­inieren­den Fir­men­philoso­phie zu Kom­mu­nika­tion, Toleranz und Verständnis führen.“

Kulturelle Anpassung ist der Prozess, in dem Individuen in die Mehrheit­skul­tur aufgenommen werden, und dieser Prozess kann auch darauf angewandt werden, neue Individuen in die Or­gan­i­sa­tion zu bringen. Es gibt vier grundle­gende Typen von kultureller Anpassung:

1. As­sim­i­la­tion - In diesem einseitigen Prozess wird die dominante Kultur zur Norm.
2. Trennung - Min­der­heits­grup­pen sind unfähig oder unwillig, sich anzupassen, streben kulturelle Autonomie an und trennen sich manchmal physisch von der dominanten Kultur.
3. Kultureller Zerfall - Dies geschieht, wenn weder die Mehrheit noch die Minderheit der Kultur eine grosse Bedeutung zumisst. Das führt zu kultureller Verwirrung in Abwesenheit von starken Bindungen zu irgendeiner der Gruppen.
4. Pluralismus - In diesem wech­sel­seit­i­gen Prozess ändern sich beide Gruppen, um die jeweiligen Werte gegenseitig zum Ausdruck zu bringen.

„Auf kulturellem Niveau können und sollen Arbeit und Leben nicht getrennt werden.“

Innerhalb einer Or­gan­i­sa­tion werden die Mitglieder von Min­der­heit­skul­turen einige Ver­hal­tensweisen der Mehrheit annehmen, aber auf andere Weise doch sehr verschieden bleiben. Kulturelle Anpassung läuft un­ter­schiedlich ab, je nachdem wie die Or­gan­i­sa­tion Vielfalt bewertet. Wenn sie Vielfalt nicht schätzt, wird As­sim­i­la­tion der hauptsächliche Vorgang sein. Wenn sie Vielfalt schätzt, dann sind Pluralismus und Trennung wahrschein­licher.

„Es ist wichtig festzustellen, dass einige Leute nicht nur Dinge annehmen, sondern auch aufgeben werden müssen, die sie ihre Familien und Freunde oder andere Teile der Gesellschaft gelehrt haben.“

Sie können diesem Modell in fünf Schritten folgen, um be­trieblichen Wandel zu bewirken. Jeder Schritt ist mit den anderen Schritten verbunden und jeder hat seine eigenen Komponenten:

1. Führung - Dies bezeichnet eine Philosophie des Managements, eine Vision und ein be­triebliches Design, welche Vielfalt unterstützen. Führung schliesst auch das persönliche Engagement des Managements mit ein.
2. Forschung und Messung - Sie müssen eine eingehende kulturelle Einschätzung und eine vorläufige Diagnostik vornehmen, um Probleme und grundle­gende Ver­gle­ichs­daten zu bekommen.
3. Bildung - Mod­i­fizieren Sie bestehende Train­ingsweisen, entwickeln Sie in­ner­be­triebliche Sachken­nt­nis und sprechen Sie jeden Teil des Lern­prozesses an.
4. Ausrichtung von Man­age­mentsys­te­men - Dies beinhaltet Einstellung, Ori­en­tierung, Bewertungen, Kom­pen­sa­tion, Ver­sicherungsleis­tun­gen und Beförderung.
5. Nach­bear­beitung - Dazu ist ein Evaluierung­sprozess notwendig, Ve­r­ant­wortlichkeit sowie eine Methode, die kon­tinuier­liche Verbesserun­gen garantiert.

„Widerstand gegen fast jeden Wand­lung­sprozess ist ein weit ver­bre­it­etes Phänomen unter Menschen und in Betrieben; es man­i­festiert sich in in vielen Techniken der Vermeidung oder Sabotage.“

Vielfalt ist nicht mehr nur ein Schlagwort. Das Management von Vielfalt wird immer mehr zu einem wichtigen Bestandteil der Arbeitswelt. Dies sind nur einige der Gebiete, die Aufmerk­samkeit erfordern, wenn sich die kompetente Handhabung von Vielfalt weiter verbreiten soll.