Buch Grow East

Großes Mark­t­poten­zial

Der osteuropäische Raum bietet ein enormes Mark­t­poten­zial. Mit einem hohen Brut­tosozial­pro­dukt pro Kopf, stabilen Wach­s­tum­sraten und einer sinkenden Inflation sind gerade Polen, Tschechien und Ungarn beliebte Einstiegsmärkte für Osteuropa. Bereits 2007 hat beispiel­sweise Tschechien 80 % des durch­schnit­tlichen Lebens­stan­dards der EU erreicht. Während sich das Wachstum des Brut­toin­land­spro­dukts in den meisten CEE-Ländern (Central and Eastern Europe) sta­bil­isiert, können einige besonders auf­strebende von ihnen, wie Russland, Rumänien, Bulgarien und die Ukraine, noch mit durch­schnit­tlich 7 % aufwarten. Bezieht man Russland und die Ukraine mit ein, leben im erweiterten Osteuropa 385 Millionen Konsumenten. Das Wirtschaftswach­s­tum ist nicht nur ausländischen Di­rek­t­in­vesti­tio­nen zu verdanken, sondern auch einer wachsenden Kaufkraft, bedingt durch das steigende Lohnniveau. Der enorme Kon­sumbe­darf hat in relativ kurzer Zeit Einzel­han­delsstruk­turen entstehen lassen, für die der Westen seinerzeit Jahrzehnte gebraucht hat.

„Das Gle­ich­set­zen der Region CEE mit homogenen Produktmärkten, Han­delsstruk­turen und Kon­sumenten­er­wartun­gen wäre fatal.“

Laut einer Studie der Wirtschaft­suni­ver­sität Wien betrachten öster­re­ichis­che Unternehmen den Wirtschaft­sraum CEE als sehr attraktiv. Der Trend geht dabei von Mit­teleu­ropa in Richtung Südosteuropa und Russland. Fast alle befragten Unternehmen setzen auf Wachstum durch erweiterte Leistungen und neue Zielgruppen. Statt neue Märkte zu erobern, soll das bestehende Geschäft weiter ausgebaut und eine direkte Präsenz vor Ort durch Tochterge­sellschaften angestrebt werden. Risiken sieht man vor allem in einem verstärkten Wettbewerb und in einem Nachlassen des Wirtschaftswach­s­tums.

Auf Mehrmarken­strate­gie setzen

Westliche Marken- und Pro­duk­tkonzepte können zwar relativ problemlos in osteuropäische Länder trans­feriert werden, allerdings sollte das nicht un­dif­feren­ziert geschehen. Denn auch wenn glitzernde Einkauf­swel­ten überall ähnlich aussehen, gibt es dennoch große Un­ter­schiede nicht nur zwischen den Ländern, sondern auch innerhalb dieser. So herrschen beispiel­sweise ein starkes West-Ost- und ein Stadt-Land-Gefälle. Die Un­ter­schiede zeigen sich in der wirtschaftlichen Entwicklung, im Kon­sumenten­ver­hal­ten, in der Me­di­en­land­schaft und im Recht – von kulturellen Un­ter­schieden ganz zu schweigen. Eine Ein­marken­strate­gie ist darum wenig Erfolg ver­sprechend. Kroaten finden es z. B. unhöflich, wenn man auf die Sprach-Mail­box spricht. SMS werden dagegen gerne gesehen. Es ist eine rein kulturelle Beson­der­heit, auf die man als Anbieter eingehen muss. Gerade in den Balka­nstaaten, deren Menschen im Krieg in den 90er Jahren für ihre Identität gekämpft und schmer­zliche Verluste erlitten haben, ist eine Strategie nach dem Motto „Ihr seid alle gleich“ ohnehin denkbar ungeeignet.

„Die größten Barrieren für das er­fol­gre­iche Führen einer globalen Marke liegen in den kulturellen Differenzen.“

Auch die rechtlichen Un­ter­schiede zwischen den Ländern erfordern regional angepasste Marken­strate­gien. Selbst wenn Sie eine in­ter­na­tionale Marke anmelden, unterliegt diese am Ende doch der jeweiligen nationalen Recht­sor­d­nung. Nutzen Sie am besten die Rechts­ber­atung eines in­ter­na­tionalen Partners vor Ort. Der informiert Sie auch über die Möglichkeiten, gegen Piraterie im entsprechen­den Land vorzugehen. Das koso­varische Markenrecht beispiel­sweise orientiert sich zwar am EU-Marken­recht, ist aber verhältnismäßig jung und noch nicht etabliert. Langwierige Verfahren schrecken dort viele Unternehmen ab, gegen Marken­ver­let­zun­gen vorzugehen.

„In der CEE-Region bestehen in allen Ländern eigene gesetzliche Vorschriften über nationale Marken­rechte, die von Land zu Land variieren.“

Genauso beeinflusst das Niveau der wirtschaftlichen Entwicklung die Marken­strate­gie. Als der Mo­bil­funkan­bi­eter Vipnet Ende 1999 den kroatischen Markt betrat, verfügte ein Großteil der Bevölkerung noch nicht über Girokonten. Weil Rechnungen einfach nicht bezahlt wurden, setzte der Anbieter verstärkt auf das Geschäftsmodell Prepaid. Etwa 80 % der Kroaten tele­fonieren heute über ein Wertkarten-Handy, nur 20 % haben einen Vertrag.

Lokal und global agieren

Während wegen der länder­spez­i­fis­chen Beson­der­heiten lokales Handeln in bestimmten Bereichen wie Service, Marketing und Vertrieb absolut notwendig ist, können Technik, In­fra­struk­tur, Finanzen, Accounting und Reporting durchaus global geführt werden. Selbst bei der Kom­mu­nika­tion muss nicht alles lokal ablaufen. Bewährt hat sich die lokale Anpassung eines globalen Konzeptes. So hat z. B. Beiersdorf für die Marke Nivea regionale Teams aufge­fordert, aufbauend auf der strate­gis­chen Grund­po­si­tion­ierung der Marke strate­gis­che Konzepte für den osteuropäischen Raum zu erarbeiten. Das letztlich ausgewählte und abgesegnete Konzept wurde dann an die An­forderun­gen in den einzelnen Zielländern angepasst.

„Der marken­rechtliche Weg nach CEE ist noch nicht in allen Facetten so geebnet, wie dies im Großteil der EU-Länder der Fall ist.“

Seit 1997 ist die öster­re­ichis­che Erste Bank Group in Mittel- und Osteuropa aktiv. Mit ihrem kun­de­nori­en­tierten Konzept konnte sich das Unternehmen zu einem der führenden Fi­nanz­di­en­stleis­ter im osteuropäischen Raum entwickeln. Der Erfolg des Wach­s­tum­skurses schlägt sich auch im Wert des Un­ternehmens nieder, der sich seit dem Börsengang 1997 vervielfacht hat. Erscheinung und Logo der Marke sind in allen mittel- und osteuropäischen Ländern einheitlich, die Werbung wird jedoch lokal angepasst. Während beispiel­sweise der öster­re­ichis­che Vorzeige­ber­ater „Peter Presenter“ bei den öster­re­ichis­chen Kunden sehr gut ankam, fanden ihn die Rumänen laut einer Befragung geradezu un­sym­pa­thisch, schlecht aussehend und abgehoben. Die Werbelinie wurde hier also verändert. Wo es möglich ist, werden jedoch Wer­bekonzepte eines Landes auch in anderen Ländern realisiert, wie z. B. die slowakische „Familie Vesely“, die auch in Ungarn beliebt ist.

Bessere Zusam­me­nar­beit zwischen Industrie und Handel

Das Unternehmen Beiersdorf machte sich ebenfalls 1997 nach Südosteuropa auf, anfangs nur mit Exporten, später dann mit eigenen Tochterge­sellschaften, die unter dem Dach der in Österreich ansässigen Beiersdorf CEE Holding GmbH geführt wurden. Wachstum wurde dabei nicht unbedingt mit den Produkten erzielt, die in Westeuropa beliebt waren. Wegen der mangelnden Kaufkraft griffen die südosteuropäischen Konsumenten beispiel­sweise eher zu Al­lzweck­cremes als zu speziellen Gesicht­spflege­pro­duk­ten. Mit wachsender Kaufkraft verwischen sich allerdings die Un­ter­schiede. Das gilt auch für die Me­di­en­nutzung. Schauen die Menschen in weniger en­twick­el­ten Märkten noch lieber fern, so nimmt die Au­fla­gen­zahl von Magazinen mit wachsendem Einkommen zu. Gerade Kos­metikher­steller wie Beiersdorf treffen so auf ihre Zielgruppe. Der Vertrieb erfolgt zunehmend über Super- und Hypermärkte sowie über den Di­rek­tver­trieb und immer weniger über klassische Kaufhäuser oder offene Märkte, wie es früher der Fall war.

„Die Erste Group hat in den letzten Jahren alle neu gewonnenen Märkte intensiv erforscht, um eine Basis für die länder­spez­i­fis­che, ziel­grup­penori­en­tierte Marketing- und Werbearbeit zu schaffen.“

Mit der Sta­bil­isierung der osteuropäischen Volk­swirtschaften steigen Löhne und Gehälter. Importgüter werden immer er­schwinglicher. Die in­ter­na­tionalen Han­dels­ket­ten bekommen von lokalen Unternehmen Konkurrenz. Im tschechis­chen und ungarischen Handel wird bereits von Verdrängungswet­tbe­werb gesprochen, der Gewinne schmälert und Kosten hochtreibt. Damit beide Seiten – Handel und Industrie – zukunftsfähig bleiben, sollte die Zusam­me­nar­beit in­ten­siviert werden. Die Un­ternehmens­ber­atung Cap Gemini empfiehlt eine gemeinsame Geschäftsplanung und mehr Transparenz, damit durch einen besseren Date­naus­tausch die Komplexität besser in den Griff zu bekommen ist.

Immer dicht am Markt sein

Bereits seit zwei Jahrzehnten ist Henkel in Mittel- und Osteuropa aktiv. Insgesamt hat das Unternehmen 32 Pro­duk­tion­sstätten in ebenso vielen Ländern errichtet und muss sehr heterogene Märkte bedienen, in denen vom tra­di­tionellen Basar bis zum Hypermarkt alles vorhanden ist. Nicht anders ist es mit den Kunden. Während in Ungarn oder Tschechien ca. 15 % der Wäsche mit der Hand gewaschen wird, beläuft sich der Anteil in Russland oder der Ukraine auf 40 %. Henkel hat auf diese Heterogenität mit dem Ansatz „Close to the Market“ reagiert und setzt auf lokale Kompetenzen. Am Anfang wurden dafür Joint Ventures gegründet und nationale Marken übernommen. Die Pro­duk­tkonzepte und die Kom­mu­nika­tion ori­en­tierten sich an den Gewohn­heiten und Wünschen der Verbraucher. Der Grundnutzen eines Produkts in­ter­essiert die Verbraucher in Osteuropa mehr als Emotionen. So wurden von Henkel jede Woche TV-Spots über Wasch- und Reini­gungsmit­tel gesendet. Gle­ichzeitig wurde das Sortiment so weit es ging stan­dar­d­isiert. Die Ge­brauch­san­weisung steht auf jedem Etikett in 17 Sprachen.

Er­fol­gs­fak­toren in Mittel- und Osteuropa

Weil die Grundbedürfnisse in Osteuropa inzwischen befriedigt sind, liegen die Chancen für westeuropäische Unternehmen eher darin, sich zu spezial­isieren und beste Qualität sowie her­aus­ra­gen­den Service zu bieten. Ein möglichst frühzeitiger Einstieg in weiter entfernte osteuropäische Märkte ist ebenfalls empfehlenswert, denn die Erfahrung hat gezeigt, dass frühes Engagement mit einer besseren Wet­tbe­werb­spo­si­tion belohnt wird. Han­del­sun­ternehmen profitieren von den neuen Märkten, wenn sie sich entsprechend ihrer Zielgruppe von ihren Wet­tbe­wer­bern dif­feren­zieren, beispiel­sweise durch innovative Shop-Konzepte.

„Die Werbemärkte in Mittel- und Osteuropa sind mehrheitlich vom TV dominiert. Anteile von bis zu 60 % und darüber sind keine Seltenheit.“

Wie in jedem Markt sind auch in Osteuropa personelle und finanzielle Ressourcen sowie eine gewisse Risikobere­itschaft für ein er­fol­gre­iches Geschäft notwendig. Wo Sie sich nieder­lassen, sollte weniger von regionaler Nähe oder his­torischer Ver­bun­den­heit, sondern allein von der Marktgröße abhängen. Je weiter östlich Sie gehen, desto schneller lässt sich der Markt noch durch­drin­gen. Gle­ichzeitig werden aber auch die Steuerungs-, die Betreuungs- und die Ko­or­di­na­tion­sprozesse komplexer.

„Noch weiter in den ‚Wilden Osten‘ wagen sich bisher nur wenige westliche Unternehmen, obwohl man davon ausgehen kann, dass die großen Märkte wie Russland oder die Ukraine jetzt schon höhere Wach­s­tum­sraten bieten als die mitteleuropäischen Länder.“

Beginnen Sie darum frühzeitig mit dem Aufbau eines guten Man­age­ment­teams. Vor allem bedarf es im Vorfeld einer gründlichen Beobachtung und Analyse des Marktes. Nutzen Sie dafür volk­swirtschaftliche Basisdaten, Marktdaten sowie soziode­mografis­che Kon­sumenten­in­for­ma­tio­nen. Erkundigen Sie sich danach bei Banken oder Han­del­skam­mern. Außerdem gibt es in fast allen Ländern nationale und in­ter­na­tionale Mark­t­forschungsin­sti­tute, deren Dienste Sie nutzen können. Obwohl vielfach schon Englisch gesprochen wird, sind die Sprach­bar­ri­eren dennoch nicht vollständig zu beseitigen und machen ein lokales Man­age­ment­team oder einen Dolmetscher un­verzicht­bar.

„Er­fol­gshun­grige, gut aus­ge­bildete Jungmanager mit westlichen Gehaltsvorstel­lun­gen und immensem Ar­beit­sein­satz stehen ‚Relikten‘ aus der Ver­gan­gen­heit gegenüber.“

Weil Zwis­chen­men­schliches in Osteuropa eine große Rolle spielt, sollten Sie das Beziehungs­man­age­ment zur Chefsache machen. An der starren Bürokratie kommen Sie nur mit persönlichen Kontakten und guten Netzwerken vorbei. Allein deshalb lässt sich der osteuropäische Markt niemals von der Zentrale aus bearbeiten. Ganz wichtig: Weil sich viele Menschen in den neuen Mit­gliedsstaaten der EU als Mittel- und Zen­traleu­ropäer fühlen, kann eine Bezeichnung als Osteuropäer schnell Unmut hervorrufen. Auch Titel wie „Ver­trieb­sleiter Osteuropa“ sollte in diesem Zusam­men­hang überdacht oder zumindest nicht auf die Vis­itenkarte gedruckt werden.

„Aufgrund eines ausgeprägten Na­tion­al­stolzes und des Geschichts­be­wusst­seins fühlen sich viele Bewohner der neuen EU-Mit­gliedesländer zu Recht als Teil Mittel- und Zen­traleu­ropas.“

Immer sind es Menschen, die Unternehmen zu dem machen, was sie sind. Insofern ist gutes Personal der vielleicht wichtigste Er­fol­gs­fak­tor. Es gibt im Osten gut aus­ge­bildete Jungmanager, die westliche Gehälter verlangen, und es gibt Angestellte aus Zeiten der Plan­wirtschaft, denen es häufig am Leis­tungs­be­wusst­sein und an der Fähigkeit, eigene Ideen einzubrin­gen, fehlt. Haben Sie einmal geeignetes Personal gefunden, müssen Sie sich anstrengen, es zu behalten, denn die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber ist nur schwach ausgeprägt: Sobald ein anderes Unternehmen mehr Geld bietet, wird gewechselt.