Buch So erreichen Sie Ihre Ziele!

Warum Ziele?

Ziele sind wie ein helles Licht am Ende eines Tunnels. Sie geben nicht nur vor, was erreicht werden soll, sondern auch, wie es erreicht werden kann. Wer nach einem Ziel strebt, hat ein „Warum“ für sein Tun. Wer weiß, warum er etwas tut, leistet mehr als der, der einfach nur macht, was man ihm sagt. Das belegen zahlreiche Studien. Unternehmen mit einem sys­tem­a­tis­chen Leis­tungs­man­age­ment sind besonders produktiv und gewinnträchtig. Auch die Mitarbeiter bleiben lieber bei einem Arbeitgeber, der klare Ziele setzt und die Leistung entsprechend bewertet und belohnt. Wer sagt, wohin es gehen soll, zeigt gle­ichzeitig seine Ansprüche an die Fähigkeiten und das Wissen seiner Leute. Wer nach Zielen beurteilt, nimmt dem Be­w­er­tung­sprozess den Verdacht der Subjektivität. Das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden, stellt sich damit nicht ein. Damit verbessert sich das Verhältnis zwischen Manager und Mitarbeiter.

„Wer bei der Arbeit seine Zeit, seine Energie und seine Ressourcen auf ein einziges Ziel richtet, kann Er­staunliches leisten.“

Wer auf ein Ziel hinarbeitet, folgt jeden Tag einer Mission. Sämtliche Ressourcen werden für die Ziel­er­re­ichung gebündelt. Ohne klares Ziel besteht die Gefahr, dass einfach das abgear­beitet wird, was gerade auf dem Schreibtisch liegt. Weil es sich für ein großes Ziel zu kämpfen lohnt, können Sie mit seiner Hilfe auch Durst­strecken gut überstehen. Wer stürzt, steht wieder auf und geht den Weg weiter – Richtung Ziel. Abzwei­gun­gen werden ignoriert. Ein Ziel ist wie ein Leuchtturm für die Seefahrer. Ohne ihn würden sie Gefahr laufen, an den Klippen zu zerschellen. Wenn alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen, wird die Leistungsfähigkeit des ganzen Un­ternehmens in ungeahnte Höhen kat­a­pul­tiert. So machte beispiel­sweise Jack Welch aus General Electric ein Weltk­lasse­un­ternehmen. Zu Beginn seiner Zeit als Vor­standsvor­sitzen­der arbeiteten alle Abteilungen im Unternehmen für sich, vollkommen abgeschot­tet vom Rest. Welch setzte sich für ein offenes Ar­beit­sum­feld ein, bei dem alle miteinander arbeiteten. Es gab ein überge­ord­netes Ziel für das ganze Unternehmen. Diesem ordneten sich die Ziele der Abteilungen, der Un­ter­abteilun­gen und der einzelnen Mitarbeiter unter.

So funk­tion­iert die Zielsetzung

Häufig werden Ziele mit Wünschen und Träumen verwechselt. Letztere können zwar durchaus motivieren, aber sie wirken nicht wie Ziele. Ein Ziel ist auch nicht mit einer Mission zu verwechseln. Diese sagt aus, warum ein Unternehmen existiert und welche Aufgabe es hat. Mithilfe von Zielen kann eine Mission erfüllt werden. Ziele sind dann wirkungsvoll, wenn sie folgende Eigen­schaften aufweisen:

• Konkret: Je de­tail­lierter ein Ziel ist, desto besser. Legen Sie fest, wer das Ziel verfolgen soll, welche Schritte und welche Ressourcen zur Erreichung nötig sind, welchen Nutzen das Ziel haben und bis wann es erreicht werden soll.
• Messbar: Definieren Sie, was genau geleistet werden muss. Arbeiten Sie beispiel­sweise mit konkreten Umsatz- oder Gewinn­zahlen. Legen Sie dabei auch Zwis­chen­ziele fest, die auf dem Weg zum Endziel erreicht werden sollen.
• Hand­lung­sori­en­tiert: Formulieren Sie Ziele so, dass sie zum Handeln motivieren. Schreiben Sie auf, was genau getan werden muss. Achten Sie aber darauf, Ziele nicht zu verordnen, sondern sie gemeinsam mit den Mi­tar­beit­ern zu entwickeln. Nur so werden diese wirklich engagiert bei der Sache sein.
• Realistisch: Das Ziel soll die Fähigkeiten des Mi­tar­beit­ers fordern, sogar leicht außerhalb dessen Reichweite liegen, aber nicht zu weit. Es muss her­aus­fordern, aber nicht abschrecken. Die Hoffnung, dass das Ziel erreicht werden kann, muss unbedingt gegeben sein.
• Zeit­ge­bun­den: Ein festes Datum erzeugt Druck, und der muss sein. Auch Zwis­chen­ter­mine machen sich gut, weil Sie so Fortschritte auf dem Weg zum Ziel überprüfen können.

Alle Beteiligten einbinden

Wenn das Top­man­age­ment Ziele festlegt und die Mitarbeiter dazu verdonnert, sie zu erreichen, kann es kaum ein beherztes Engagement erwarten, schlimm­sten­falls werden die Ziele sogar boykottiert. Andersherum bringt es wenig, die Mitarbeiter dazu auffordern, Ziele für das Unternehmen zu setzen. Solche Ziele berücksichtigen oft nur un­zure­ichend die Bedürfnisse des Un­ternehmens. Außerdem sind die unteren Hi­er­ar­chieebe­nen mit strate­gis­chen Themen zu wenig vertraut, einfach weil es nicht zu ihren Aufgaben gehört.

„Die Straße, die von Ihrem jetzigen Ort zu dem Ort führt, zu dem Sie gelangen wollen, hat viele Abzwei­gun­gen, und Ziele halten Sie auf der richtigen Straße.“

Am besten ist es deshalb, wenn alle Un­ternehmensebe­nen gemeinsam die Ziele festlegen. Auf diese Weise können die Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Erfahrungen einbringen, ohne dass die Un­ternehmensmis­sion gefährdet wird. Wer das Ziel selbst mit­gestal­tet hat, wird umso lei­den­schaftlicher dafür kämpfen, dass es auch erreicht wird. Der Manager muss während des gesamten Prozesses eine aktive Rolle spielen. Dazu gehören die Verhandlung der Zielsetzung mit der Diskussion und der Präsentation des Ziels, der gedankliche Austausch unter allen Beteiligten, die Verpflich­tung aller zu dem Ziel sowie die Festlegung der Ergeb­nismes­sung. Dem Manager obliegt es zudem, die Ziele seiner Abteilung mit denen anderer Abteilungen abzu­gle­ichen. Dem Unternehmen ist schließlich nicht damit gedient, wenn jeder seine eigenen Ziele verfolgt. Das ist wie beim Seilziehen: Nur wenn alle an einem Strang ziehen, entsteht wirkliche Kraft.

Die Ziele des Einzelnen

Ziele sind dann gut, wenn sie die Fähigkeiten des Einzelnen berücksichtigen, d. h. seine Schwächen beheben und seine Stärken ausbauen helfen. Im Vorfeld empfiehlt sich darum eine Stärken-Schwächen-Analyse. Jeder Mensch hat bestimmte Talente, und wenn die gefördert werden, stellt sich zwangsläufig Begeis­terung bei dem be­tr­e­f­fenden Mitarbeiter ein. Fragen Sie sich als Manager, ob ein Mitarbeiter besser planen oder umsetzen kann. Betrachten Sie die Stärken Ihrer Mitarbeiter nicht nur aus Ihrer und seiner Sicht, sondern auch von der Warte des Kunden.

„Wenn man anspruchsvolle Ziele in kleinere Ziele aufteilt und eines nach dem anderen bearbeitet, werden sogar große Ziele erreichbar.“

Widmen Sie sich in diesem Zusam­men­hang dem Thema Persönlichkeit­stypen. Es gibt vier Archetypen der Persönlichkeit: den Krieger, den Entdecker, den Diplomat und den Gelehrten. Der Krieger arbeitet konzen­tri­ert und ziel­gerichtet, ist aber oft ungeduldig und kann mit uner­warteten Problemen schlecht umgehen. Der Entdecker ist eher ein großer Träumer, dem gezeigt werden muss, was er eigentlich will. Der Diplomat ist stark im Zwis­chen­men­schlichen, aber kann sich schlecht auf seine eigenen Bedürfnisse konzen­tri­eren. Der Gelehrte strebt nach Erken­nt­nis­gewinn, er verliert sich leicht in Details und der Blick für das große Ganze geht ihm verloren.

Aktionspläne und Freiräume

Nachdem die Ziele gesetzt sind, müssen Sie als Manager sich­er­stellen, dass jeder jeden Tag am Ball bleibt. Ein großes Ziel am Horizont ist so weit entfernt, dass man sich unterwegs verzetteln kann. Ein bewährtes Mittel dagegen sind Aktionspläne, die Sie gemeinsam mit den Mi­tar­beit­ern ausarbeiten. Darin halten Sie sämtliche Schritte fest, die für die frist­gerechte Ziel­er­re­ichung nötig sind. Die Schritte unterteilen Sie wiederum in Handlungen, die Sie bis auf den einzelnen Tag herun­ter­brechen können. Dieses Prinzip der kleinen Schritte lässt jedes Ziel, vor allem wenn es groß ist, er­re­ich­barer wirken. Bei diesen Hand­lungss­chrit­ten kristallisiert sich schnell heraus, wo es beim Einzelnen Defizite gibt, die der Ziel­er­re­ichung im Wege stehen könnten. Darum gehören Schulungen und Ex­pertenge­spräche in den Aktionsplan. Ihrer Ve­r­ant­wor­tung obliegt ebenfalls die Überlegung, ob alle notwendigen Ressourcen verfügbar sind. Wenn der Aktionsplan steht, sollte es auch gleich losgehen können, nicht erst nächste Woche. Es empfiehlt sich, für jeden Beteiligten, eine To-do-Liste anzulegen und Erreichtes abzuhaken.

„Träume sind zwar eine mächtige Motivation, aber Ziele müssen spezifisch, realistisch und erreichbar sein.“

Ein Ziel allein genügt nicht, um die Mitarbeiter zu motivieren. Schnell verlieren auch die en­gagiertesten Leute ihre Energie, wenn sich Routine ein­schle­icht. Und wenn sich kreative Mitarbeiter langweilen, beginnen sie sich anderswo nach neuen Her­aus­forderun­gen umzuschauen. Außerdem gibt es die Gruppe der Bequemen, die nicht nur mittelmäßige Leistungen liefern, wenn sie nicht her­aus­ge­fordert werden, sondern in ihrer Lethargie auch die Atmosphäre im Büro vergiften. Mit neuen Aufgaben, erweiterten Zuständigkeiten und einer intensiven Kom­mu­nika­tion gehen Sie dagegen an. Fördern Sie außerdem die Kreativität. Dafür braucht der Einzelne eine gewisse Freiheit, denn Ideen brauchen Raum. Geben Sie Ihren Leuten die Chance, sich zu entwickeln, dann werden sie neue Energie mo­bil­isieren.

Kontrolle und Feedback

Als Manager müssen Sie laufend kon­trol­lieren, ob jeder noch zielo­ri­en­tiert arbeitet. Statt einer of­fen­sichtlichen Überwachung, die leicht als Misstrauen gedeutet werden könnte, sollten Sie „Management by Walking Around“ anwenden. Übersetzt heißt das: Management im Umhergehen. Lassen Sie sich täglich in Ihrer Abteilung blicken, plaudern Sie mit Ihren Mi­tar­beit­ern und bringen Sie dabei in Erfahrung, wie der Stand der Dinge ist und ob Hilfe nötig ist. Durch Fragen gewinnen Sie eine ideale Chance für zwangloses Feedback. Sie zeigen Wertschätzung und ernten dafür Vertrauen und In­for­ma­tio­nen. Lob können Sie so direkt aussprechen. Das motiviert stärker, da es unmittelbar auf die Handlung folgt als das einmal jährlich stat­tfind­ende formale Beurteilungs­ge­spräch.

Leistungen bewerten

Eine formale Leis­tungs­beurteilung, richtig angewandt, hilft den Mi­tar­beit­ern bei der Ziel­er­re­ichung und gibt dem Manager die Sicherheit, dass alles nach Plan läuft. In die Kritik ist diese meist einmal jährlich durchgeführte Beurteilung geraten, da die Beteiligten sie oft nur als Zeitver­schwen­dung und nicht als Motivation betrachten. Wenn der Eindruck entsteht, persönliche Lieblinge des Chefs würden bevorzugt oder die Leistung würde nicht richtig gewürdigt, ist das ganz schlecht.

„Die einfache Frage nach einem Projekt oder einem möglichen Problem reicht häufig schon aus, die Kom­mu­nika­tion zu eröffnen und den Mitarbeiter zu ermutigen, dass er um Ihre Hilfe bittet, falls er sie benötigt.“

Wer das zwanglose Feedback, wie oben beschrieben, in seinem Unternehmen kultiviert, erleichtert damit sich und seinen Mi­tar­beit­ern die formale Leis­tungs­beurteilung. Wenn ein Mitarbeiter es beispiel­sweise versäumt hat, einen Bericht zu schreiben, können Sie ihn mit zwanglosem Feedback direkt darauf ansprechen. Auf diese Weise wird es später beim formalen Beurteilungs­ge­spräch keine bösen Überraschun­gen geben.

„Leider halten viele Mitarbeiter und ihre Manager die struk­turi­erten jährlichen Beurteilun­gen bestenfalls für lästig und schlimm­sten­falls für völlige Zeitver­schwen­dung.“

Vereinbaren Sie für das Gespräch zur Leis­tungs­beurteilung rechtzeitig einen Termin mit dem be­tr­e­f­fenden Mitarbeiter. Sorgen Sie dafür, dass Sie während des Gespräches nicht gestört werden, und planen Sie genügend Zeit dafür ein. Bereiten Sie sich gut darauf vor, indem Sie Daten und In­for­ma­tio­nen sammeln. Holen Sie Einschätzungen von anderen Kollegen und – wenn möglich – von Kunden ein.

„Am besten betrachten Sie und Ihr Mitarbeiter die formale Beurteilung einfach als struk­turi­ert­ere Version – geplant und doku­men­tiert – der täglichen Interaktion und Kom­mu­nika­tion, die Sie bereits pflegen.“

Bitten Sie Ihren Mitarbeiter um eine Selb­st­beurteilung. Sorgen Sie für einen entspannten und re­spek­tvollen Umgang während des Gespräches. Sprechen Sie klar und ger­ade­heraus, sodass es keine Missverständnisse gibt. Wenn Sie Kri­tikpunkte vorbringen, zeigen Sie dem Mitarbeiter, wie er seine Leistung verbessern kann. Wecken Sie Optimismus. Setzen Sie am Ende des Gesprächs neue Ziele. Besonders wenn der Mitarbeiter stets alle Ziele problemlos erreicht, wird es Zeit, die Ziele höher zu stecken. Eine Nachbe­sprechung wenige Tage nach der Beurteilung gibt dem Mitarbeiter Gelegenheit, sich dazu zu äußern oder noch offene Punkte zu klären.