Buch Zum Entscheiden geboren

Eine Identität

Manager müssen täglich Entschei­dun­gen treffen – und zwar möglichst die richtigen. Die wichtigste Rolle spielt dabei zweifellos das Gehirn. Die moderne Hirn­forschung kann darum den Entschei­dungsträgern einiges mit auf den Weg geben. Da ist zunächst das Konzept der Identität. Unser Bewusstsein für unsere Identität ist für Entschei­dun­gen besonders bedeutsam, weil sie unsere Wahrnehmung und damit unsere In­for­ma­tion­sauf­nahme lenkt. Die Tatsache, dass jeder nur eine einzige wahre Identität besitzt, darf aber nicht zur Monokausalität verleiten: Nicht alles lässt sich auf eine alleinige Ursache zurückführen oder auf einen Nenner bringen. Den einen richtigen Weg finden Sie manchmal erst, wenn Sie einige alternative Wege geprüft haben.

Zwei Hirnhälften

Bekannt ist, dass wir eine linke und eine rechte Hirnhälfte besitzen. Die linke Hemisphäre ist vorwiegend für die Sprache ve­r­ant­wortlich, während in der rechten das räumliche und emotionale Vorstellen beheimatet ist. Links wird analysiert, rechts eher ganzheitlich gearbeitet. Beide Hälften sind dabei auf die jeweils andere angewiesen. Weniger bekannt, aber noch wichtiger ist die Einteilung des Gehirns in oben und unten. Ganz wie in einer Un­ternehmen­shier­ar­chie kümmert sich das Oben um die langfristi­gen, strate­gis­chen Dinge und das Unten um den operativen Betrieb. Auch hier braucht die eine Hälfte die andere und umgekehrt.

„In einem gegebenen Augenblick gibt es immer nur einen Be­wusst­seinsin­halt.“

Diese Zweiteilung findet sich in guten Entschei­dun­gen wieder. Schon der römische Geschichtss­chreiber Tacitus vertrat die Meinung, dass eine Entschei­dung nur dann gut sei, wenn man sie in zwei un­ter­schiedlichen psychischen Situationen fälle. Geben Sie sich also nicht nur mit der nüchternen Analyse von Fakten zufrieden, sondern befragen Sie auch Ihren Bauch. Schließlich wollen Sie ja Menschen mit Ihrer Entschei­dung überzeugen, vielleicht sogar begeistern. Das geht nur, wenn Sie Ihr Gegenüber auch emotional zu packen verstehen.

Drei Typen von Ner­ven­zellen

An jeder Entschei­dung sind drei Arten von Ner­ven­zellen beteiligt. Die Rezeptoren sorgen für die In­for­ma­tion­sauf­nahme, was sehr wichtig ist, da In­for­ma­tio­nen die Grundlage jeder Entschei­dung sind. Die motorischen Ner­ven­zellen wirken nach außen, indem sie z. B. unsere Muskulatur steuern. Sie nehmen bei Entschei­dun­gen eine tragende Rolle ein, weil sie uns über unsere Gesichtsmusku­latur dazu befähigen, Gefühle zu zeigen. Erst durch ihren emotionalen Rahmen gewinnt eine Entschei­dung an Glaubwürdigkeit.

„Kreativität alleine nützt noch gar nichts; sie muss für den Entscheider in einen konkreten Hand­lungsrah­men eingebunden werden, in dem zielo­ri­en­tiert und konvergent gedacht wird.“

Als Entscheider demon­stri­eren Sie auf diese Weise, dass Sie sich mit Ihrem Entschluss iden­ti­fizieren. Die dritten Zellen werden „großes intermediäres Netz“ genannt. Sie stehen zwischen In- und Output und verarbeiten die In­for­ma­tio­nen. Externe Reize werden in interne Impulse umgewandelt. Aus externen In­for­ma­tio­nen entsteht Wissen, ohne das keine Entschei­dung gefällt werden kann.

Vier Regeln des richtigen Denkens

Der Staatsmann und Philosoph Francis Bacon verwies auf vier Aspekte, die unser Denken oft fehlerhaft machen: Wir überschätzen unsere an­a­lytis­chen Fähigkeiten, wir machen Fehler aufgrund unserer in­di­vidu­ellen Prägung, wir sind durch unsere Sprache beschränkt, sodass ein Teil unseres Denkens immer unaus­ge­sprochen bleibt, und wir lassen unsere Gedanken zu leicht durch Vorurteile verfälschen.

„Wenn man in einer emotional geladenen Situation zum gleichen Ergebnis kommt wie bei einer nüchternen Betrachtung, dann hat man eine gute Grundlage für eine Entschei­dung.“

Der Philosoph René Descartes entwickelte demgegenüber vier Regeln des richtigen Denkens. Nach der ersten Regel sollen Sie ein Problem in klare Worte fassen. Vorurteils­frei können Sie sich dem Problem nur nähern, wenn Sie sich der Vorurteile bewusst sind. Nach der zweiten Regel zerlegen Sie das Problem in seine Be­standteile. Hier ist jedoch Vorsicht geboten, denn wenn Sie dabei den Blick für das Ganze verlieren, entwickelt irgendwann jedes Teilproblem ein Eigenleben. Die dritte Regel verlangt eine Problemlösung vom Einfachen zum Kom­plizierten. Dabei sollten Sie auf Ihre Intuition hören, die Sie meistens auf den richtigen Weg führt. Gemäß der vierten Regel müssen Sie ein Problem grundsätzlich vollständig lösen und niemals etwas unter den Teppich kehren.

Fünf Entschei­dungsebe­nen

Ein Entschei­dung­sprozess verläuft auf fünf Ebenen. Auf der untersten nehmen wir die zum Sachverhalt gehörenden Ereignisse auf, sammeln sozusagen Material. Die nächste Ebene ordnet dieses in Kategorien und schafft Verknüpfungen. Weiter geht es mit der Werkzeug- und Hand­lungsebene, auf der die handw­erk­liche Basis gelegt wird, z. B. in Form von Lesen und Schreiben. Darüber folgt die taktische und zuoberst die strate­gis­che Ebene, auf der die Ziele vorgegeben werden. Erst diese Ziele bestimmen, was auf den unteren Stufen ablaufen muss.

„Wenn wir etwas zu entscheiden haben, dann ist es unmöglich, sich nur auf eine rationale Basis von In­for­ma­tio­nen zu stützen, auch wenn man der Meinung ist, dass dies der Fall sei.“

Die oberste Ebene muss sich aber auch nach den Gegeben­heiten der unteren richten, um eine Entschei­dung über eine Handlung treffen zu können. Die unteren Ebenen mo­bil­isieren nur jene Fähigkeiten, die für die von oben vorgegebene Ziel­er­re­ichung nötig sind. Insofern braucht jeder Entschei­dung­sprozess ein Ziel. Wer ein Brain­storm­ing veranlasst und kein Ziel vorgibt, riskiert, dass nichts als unnötiger kreativer Müll produziert wird.

Sechs Grun­de­mo­tio­nen

Wie viele Gefühle es genau gibt, ist umstritten, aber eins ist klar: Über alle Kulturen hinweg äußern die Menschen allein über ihre Mimik sechs Grun­de­mo­tio­nen, und zwar Angst, Trauer, Ärger, Ekel, Freude und Überraschung. Entschei­dun­gen, die auf der Grundlage von Gefühlen getroffen werden und zugleich einer an­a­lytis­chen Betrachtung standhalten, gelten als die besten. Warum ist das so? Um das zu beantworten, muss man nach dem Sinn von Gefühlen fragen. Gefühle haben, verglichen mit anderen Be­wusst­seinssys­te­men wie Wahrnehmung oder Erinnerung, einen langfristi­gen Charakter. Sie halten unsere Interessen über längere Zeit konstant und sorgen für Kontinuität in den neuronalen Prozessen im Gehirn. Erst diese Tatsache versetzt uns in die Lage, eine Entschei­dung lange zu verfolgen und zum Ziel zu führen. Emotional getragene Entschei­dun­gen motivieren nicht nur Sie selbst, sondern auch andere Menschen. Ganz wichtig ist in diesem Zusam­men­hang die Sehnsucht. Sie ist eine treibende Kraft, die alle operativen Möglichkeiten mobilisiert, um ein Ziel auch über eine lange Zeit hinweg nicht aus den Augen zu verlieren. Wecken Sie also mit jeder Entschei­dung eine Sehnsucht!

Sieben Sprachkom­pe­ten­zen

Richtig eingesetzt, kann Sprache bei Entschei­dun­gen Wunder wirken. Es werden sieben Sprachkom­pe­ten­zen un­ter­schieden. Lexikalis­che Kompetenz heißt, über den richtigen Wortschatz zu verfügen. Mithilfe der syn­tak­tis­chen Kompetenz können wir Wörter zu grammatisch korrekten Sätzen verknüpfen. Die semantische Kompetenz versetzt uns in die Lage, Aussagen zu machen, die eine Bedeutung haben. Die Sprach­laut-Kom­pe­tenz sorgt dafür, dass wir überhaupt imstande sind, sprachliche Laute von uns zu geben. Durch die prosodische Kompetenz können wir Wörter und Satzteile richtig betonen. Soll die Sprache an die Situation angepasst werden, hilft uns die prag­ma­tis­che Kompetenz. Sie sprechen beispiel­sweise bei einer Konferenz anders als beim familiären Abendessen. Auch nicht zu unterschätzen ist die soziale Kompetenz: Jedes Gespräch findet in einem bestimmten sozialen Rahmen statt. In gewissen Situationen sollten Sie z. B. einen Min­destab­stand einhalten und Ihrem Gegenüber in die Augen blicken.

Achtsamkeit

Buddha predigte einst, dass der Mensch achtsam sein soll. Er soll seine Worte mit Bedacht wählen, an Zielen langfristig festhalten und nicht in Hektik verfallen. Zur Achtsamkeit gehört, dass wir eine schw­er­wiegende Entschei­dung nicht le­icht­fer­tig fällen, sondern uns bemühen, mittels Konzen­tra­tion und Nachdenken zu einem guten Entschluss zu kommen. In diesem Zusam­men­hang ist es hilfreich zu wissen, dass unser Gehirn In­for­ma­tio­nen immer in einem Takt von etwa drei Sekunden verarbeitet. Wiederholt sich ein bestimmter Reiz nach diesen drei Sekunden, kann es sein, dass wir ihn plötzlich anders wahrnehmen. Ein Ton kann lauter erscheinen oder ein Licht heller. Für Entschei­dun­gen kann das eine große Rolle spielen. Wenn Sie beispiel­sweise etwas präsentieren und dabei zwei Al­ter­na­tiven anbieten, dann wird die Wahrnehmung Ihres Gegenübers verzerrt, wenn der zweite Aspekt erst nach dem Drei-Sekun­den-In­ter­vall präsentiert wird. Grundsätzlich wird die zuletzt erhaltene Information überschätzt. Reduzieren Sie darum die Komplexität der zu ver­gle­ichen­den Sachver­halte, sodass Gle­ichzeit­igkeit gewährleistet ist.

Neun Stolper­steine

Unter den zahlreichen Stolper­steinen auf dem Weg zu einer Entschei­dung gibt es neun, die besonders häufig auftreten. Da ist erstens der Hang zur Monokausalität. Wir wollen am liebsten immer nur eine Begründung für alles haben und verschließen uns vor Al­ter­na­tiven. Zweitens sind zu plastische Bilder und zu einfache Ab­strak­tio­nen einer guten Entschei­dung meistens nicht dienlich. Dritter Stolper­stein: Oft haben wir Probleme, unsere Gedanken in Worte zu fassen. In einer solchen Situation ist es gut, auch mal nur auf den Bauch zu hören. Lassen Sie sich viertens nicht zu sehr von der Meinung anderer leiten. Der fünfte Stolper­stein ist die Zu­falls­blind­heit: Wer das strate­gis­che Ziel nicht aus den Augen verliert, darf und sollte sich sogar auch von Zufällen leiten lassen, denn gerade sie sind es, die häufig zu großen Ent­deck­un­gen führen. Sechster Punkt: Nicht zu kurzfristig denken, sonst bleibt die langfristige Strategie auf der Strecke. Gewisse Dinge brauchen einfach Zeit, Nachdenken beispiel­sweise. Deshalb ist – siebtens – der Schnellste nicht automatisch der Kom­pe­ten­teste; Sachverständnis kann sich auch langsam äußern. Versäumen Sie es darüber hinaus nicht – achter Stolper­stein – Ihren „sta­tis­tis­chen Sinn“ zu trainieren; Statistiken bilden oft wichtige Entschei­dungs­grund­la­gen, indem sie helfen, her­auszu­fil­tern, was relevant ist. Schließlich: Wir alle sind Menschen mit Schwächen. Machen Sie sich das bewusst.

Zehn Elemente der Entschei­dungspyra­mide

Die Rah­menbe­din­gun­gen einer guten Entschei­dung lassen sich in einer Entschei­dungspyra­mide mit zehn Elementen festhalten. Dabei gibt es vier Ebenen. Die unterste bildet die Basis mit vier Elementen: evolutionärer Rahmen, ethische Prinzipien, ökologische Ve­r­ant­wor­tung und ökonomisches Verständnis. Wir folgen z. B. rein evo­lu­tion­stech­nisch bedingt den Prinzipien der Einfachheit und der Klarheit, zweier Aspekte, die eine gute Entschei­dung ausmachen, da sie helfen, diese im Gedächtnis zu verankern.

„Wenn wir zwei Dinge miteinander vergleichen, dann müssen diese ‚gle­ichzeitig‘ in unserem Bewusstsein repräsentiert sein, damit kein sys­tem­a­tis­cher Fehler gemacht wird.“

Die zweite Ebene enthält drei operative Elemente: leichter Zugang zu In­for­ma­tio­nen, mühelose In­for­ma­tionsver­ar­beitung und effizientes Handeln. Mühelos verarbeiten wir In­for­ma­tio­nen beispiel­sweise dann, wenn sie in einen emotionalen Rahmen eingebettet sind. Ein gutes, oder besser schlechtes Beispiel sind die vielen Fir­men­zusam­men­schlüsse, bei denen schlecht informiert, über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg entschieden und den Emotionen keine Beachtung geschenkt wird.

„Wenn man über sich Bescheid weiß, hat man schon gewonnen.“

Auf der dritten Ebene befinden sich die in­di­vidu­ellen und sozialen Ziele bzw. die Elemente Kreativität sowie Einbettung in ein soziales Gefüge. Andere Menschen sind Teil unserer Identität. Wenn wir in einen sozialen Kontext eingebettet sind, fühlen wir uns sicher. Darum ist es auch wichtig, sich in Entschei­dungssi­t­u­a­tio­nen bei anderen Menschen rück­zu­ver­sich­ern.

„Schwankun­gen an der Börse, Wirtschaft­szyklen sind eher ein Ausdruck einer langfristi­gen Stabilität als ein Ausdruck von Instabilität, auch wenn das in kurzen Zeit­fen­stern so aussehen mag.“

Die vierte Ebene bildet die Spitze der Pyramide. Hier geht es um das strate­gis­che Ziel. Alles auf der Welt strebt stets ein dynamisches Gle­ichgewicht an. Genauso verhält es sich mit Entschei­dun­gen. Auch sie sollten immer Stabilität durch ein dynamisches Gle­ichgewicht anstreben. Orientieren Sie sich an der Evolution. Behalten Sie das strate­gis­che, langfristige Ziel im Blick, statt nur nach schnellen Erfolgen zu jagen.