Buch Der Halo-Effekt

Das Märchen vom Er­fol­gsrezept

Im Grunde lieben alle einfache Antworten und klare Hand­lungsan­weisun­gen. Viel beschäftigte Manager sind da keine Ausnahme, und deshalb haben Ratgeber über die „fünf Schritte zum Erfolg“, die „acht Prinzipien der Top­un­ternehmen“ usw. Hochkon­junk­tur. Das Problem: Viele dieser angeblichen Paten­trezepte beruhen auf Täuschungen. Sie gründen auf fehler­haften Daten oder verwechseln Be­gleit­er­schei­n­un­gen mit Ursachen und verstellen so den Blick auf die wahren Her­aus­forderun­gen eines Un­ternehmens. Ähnlich wie in der Wirtschaft­s­presse wird in vielen Man­age­men­trat­ge­bern vorschnell vom Ergebnis auf die Performance geschlossen: Stimmt die Bilanz, dann muss auch die angewandte Strategie die richtige sein. Werden dagegen rote Zahlen geschrieben, dann ist es eben die falsche. Dass andere Faktoren wie Wech­selkurss­chwankun­gen, verstärkter Wettbewerb oder veränderte Kundenwünsche eine viel wichtigere Rolle spielen können, wird meist übersehen.

„Wovon hängt die Performance eines Un­ternehmens ab? Das ist die Mutter aller Busi­ness-Fra­gen, das Wall-Street-Äquivalent zum Heiligen Gral.“

Ein klassisches Beispiel ist die Geschichte von Cisco. Das Unternehmen aus dem Silicon Valley war der Darling der New-Econ­omy-Ära. Nach Auffassung der Wirtschaft­sjour­nal­is­ten machte es einfach alles richtig: die beste Kun­de­nori­en­tierung, großes Geschick bei der Akquisition von Start-ups, eine einzi­gar­tige Un­ternehmen­skul­tur usw. Im März 2000 war es mit einer Mark­tkap­i­tal­isierung von 555 Milliarden Dollar das wertvollste Unternehmen der Welt. Doch schon im folgenden Jahr fiel die Cisco-Aktie von 80 auf 14 $. Und die gleichen Jour­nal­is­ten warfen dem Unternehmen nun Arroganz im Umgang mit Kunden, desaströses Übernah­me­m­an­age­ment und so ziemlich jeden anderen Kar­di­nalfehler vor.

Täuschung Nr. 1: Der Halo-Effekt

Das Konzept des Halo-Ef­fekts stammt aus der Psychologie und beschreibt einen Wahrnehmungs­fehler: Her­vorstechende Eigen­schaften „überstrahlen“ andere Attribute und lassen sie in einem positiveren Licht erscheinen. Produkte eines Herstellers, der einen guten Ruf besitzt, werden z. B. automatisch als qualitativ wertvoll wahrgenom­men, selbst wenn es dafür keine objektiven Gründe gibt. Der Halo-Effekt ist im men­schlichen Bedürfnis verwurzelt: Wir versuchen kognitive Dissonanzen zu vermeiden und ein ein­heitliches Weltbild zu bewahren.

„In guten Zeiten werfen wir mit Lob um uns und küren Helden. In schlechten Zeiten suchen wir nach den Schuldigen.“

In einem Experiment wurde den Teilnehmern nach dem Zu­fall­sprinzip gesagt, dass ihre Gruppe die gestellten Fragen richtig oder falsch beantwortet habe. Die ver­meintlich Er­fol­gre­ichen beschrieben ihre Kollegen daraufhin als angenehm und kollegial, während die scheinbaren Versager sich über mangelhafte Grup­pe­nar­beit beklagten. So auch in der Wirtschaft: Aus Fakten, z. B. der fi­nanziellen Situation eines Un­ternehmens, schließen wir automatisch auf schwieriger fassbare Eigen­schaften wie die Güte des Managements.

„Die besten Unternehmen machen nicht das eine oder andere richtig, sie machen alles richtig.“

Der Einfluss des Halo-Ef­fekts schlägt sich auch gut sichtbar in der berühmten Fortune-Liste der meist­be­wun­derten Unternehmen der Welt nieder: Eigentlich geht es darin um die auf Umfragen basierende Bewertung bestimmter Er­fol­gskri­te­rien, darunter Man­age­men­tqualität, In­no­va­tions­freude oder Pro­duk­tqualität. Tatsächlich spiegelt die Platzierung der Unternehmen jedoch in erster Linie ihre finanzielle Performance wider.

Täuschung Nr. 2: Die Ver­wech­slung von Korrelation und Kausalität

Der Satz ist fester Bestandteil jedes Man­age­ment-Mantras: „Eine gute Fir­menkul­tur und Mi­tar­beit­er­mo­ti­va­tion erhöhen die Un­ternehmensper­for­mance.“ – Tatsächlich? Oder sind die Mitarbeiter motivierter, weil die Firma Erfolg hat? Der Fehler vieler Studien zur Performance liegt darin, dass sie auf Interviews mit Führungskräften und Mi­tar­beit­ern aufbauen – der Halo-Effekt lässt grüßen. Um ihn auszuschal­ten, messen einige Forscher per­for­mance­un­abhängige Faktoren wie etwa die Fluktuation der Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum hinweg, um so auf deren Motivation zu schließen. Doch auch dann ist nicht erwiesen, ob die längere Ver­weil­dauer der Motor für den Erfolg oder seine Be­gleit­er­schei­n­ung ist. Ko­r­re­la­tio­nen deuten auf Ursachen hin, Beweise sind sie aber nicht.

Täuschung Nr. 3: Die Illusion der einzig wahren Erklärung

Einigen seriösen Un­ter­suchun­gen gelingt es, den Halo-Effekt und das Ko­r­re­la­tion­sprob­lem so gut wie auszuschließen. Nicht selten kommen sie zu Ergebnissen wie: „Gesellschaftliches Ve­r­ant­wor­tungs­be­wusst­sein (Corporate Social Re­spon­si­bil­ity, CSR) ist für mehr als 40 % der fi­nanziellen Performance eines Un­ternehmens ve­r­ant­wortlich.“ Das Problem: Viele Faktoren der Un­ternehmensper­for­mance ergänzen und bee­in­flussen einander. CSR-bewegte Firmen zeigen sich beispiel­sweise meist sehr mark­to­ri­en­tiert und mi­tar­beit­er­fre­undlich. Welche dieser Eigen­schaften ist nun auss­chlaggebend für den Erfolg? Fest steht: Eine einzige ist es nicht. Es ist schwierig bis unmöglich, die einzelnen Faktoren voneinander zu isolieren.

Täuschung Nr. 4: Der ausschließliche Siegerver­gle­ich

Die meisten Busi­ness-Stu­dien beruhen auf einer schwachen oder fehler­haften Datenbasis und ziehen unzulässige Schlüsse. Anfang der 1980er Jahre iden­ti­fizierten Tom Peters und Bob Waterman für ihren Busi­ness-Best­seller Auf der Suche nach Spitzen­leis­tun­gen 43 der er­fol­gre­ich­sten US-amerikanis­chen Unternehmen und machten sich auf die Suche nach deren Er­fol­gs­fak­toren. Das Ergebnis waren acht goldene Regeln des Spitzen­man­age­ments, darunter „Handeln hat Vorrang“ oder „Bei seinem Leisten bleiben“. Selt­samer­weise fiel ein Großteil der 43 Spitzenun­ternehmen schon fünf Jahre nach der Studie hinter den Mark­t­durch­schnitt zurück. Wie ist das zu erklären? Ein Fehler war die Stich­probe­nauswahl: Wer ausschließlich Sieger miteinander vergleicht, wird niemals her­aus­finden, was diese von den Verlierern oder vom Mittelmaß un­ter­schei­det. Wer außerdem noch die Sieger selbst über die Gründe für ihren Erfolg befragt, wird vor allem die Strahlkraft ihres eigenen Heili­gen­scheins messen. Das Buch wurde dennoch zum ersten Megahit der Wirtschaft­slit­er­atur. Denn in einer Zeit, als in Amerika die Angst vor der japanischen Konkurrenz umging, verkündete es die frohe Botschaft von durch­set­zungsstarken US-Un­ternehmen, die nichts weiter taten, als acht Gebote zu befolgen.

Täuschung Nr. 5: Die Illusion wis­senschaftlicher Gründlichkeit

Den Autoren Jim Collins und Jerry I. Porras war das Stich­proben­prob­lem bewusst. Für ihren Bestseller Immer erfolgreich suchten sie deshalb eine Gruppe von 18 „visionären“ Unternehmen heraus, die über Jahrzehnte hinweg um den Faktor 15 besser abgeschnit­ten hatten als der Mark­t­durch­schnitt. Außerdem setzten sie der Spitzen­klasse eine mittelmäßige Ver­gle­ichs­gruppe entgegen. Sie sammelten Unmengen an Daten, lasen Hunderte Bücher und Tausende Zeitschriften und überzeugten so die wichtigsten Rezensenten von der Gründlichkeit ihrer Analyse. Tatsächlich erreichte rund die Hälfte der „immer er­fol­gre­ichen“ Unternehmen fünf Jahre nach der Un­ter­suchung nicht einmal mehr den Mark­t­durch­schnitt. Fazit: Daten, die vom Halo-Effekt infiziert sind, werden auch dann nicht besser, wenn sie ganze Schränke füllen.

Täuschung Nr. 6: Die Illusion vom anhaltenden Erfolg

Nicht nur die Methode, auch die Prämisse von Immer erfolgreich war fehlerhaft: Die wenigsten Firmen halten sich über einen langen Zeitraum ganz oben. Nur 74 Unternehmen aus dem S&P 500 des Jahres 1957 befanden sich 40 Jahre später noch in dem Index, und nur zwölf schnitten besser ab als dieser. Un­ternehmerische Un­sterblichkeit ist und bleibt ein Mythos. Innovation und Veränderung setzen zwangsläufig voraus, dass neue Spieler es nach ganz oben schaffen und die älteren verdrängen. Denn Erfolg zieht immer Nachahmer an, die sich ein Stück von dem Marktkuchen abschneiden.

Täuschung Nr. 7: Die Illusion absoluter Performance

Kein Unternehmen existiert für sich allein. Unzählige äußere Einflüsse wirken auf seine Performance ein, darunter Konkur­ren­zun­ternehmen, Kun­den­vor­lieben, Schwankun­gen auf dem Weltmarkt usw. Eine Firma kann objektiv gesehen alles richtig machen und trotzdem zurückfallen – wenn es ein Wet­tbe­wer­ber noch besser macht.

Täuschung Nr. 8: Die Ver­wech­slung von Ursache und Wirkung

In seinem Bestseller Der Weg zu den Besten arbeitete Jim Collins mit dem berühmten Bild des Fuchses und des Igels: Igelartige Unternehmen arbeiten laut Collins beharrlich, bleiben ihrem Ziel treu und sind deshalb erfolgreich. Fuchsartige Unternehmen hingegen agieren sehr wendig, verzetteln sich aber mitunter. Die Frage ist nur: Wie viele Igel sind wegen ihrer Be­har­rlichkeit unter die Räder gekommen? Jeder Spieler weiß, dass er ein großes Risiko eingeht, wenn er alles auf eine Karte setzt. Möglicher­weise haben Collins’ Top­un­ternehmen es nicht deshalb geschafft, weil sie wie Igel agierten, sondern weil sie das Glück hatten, mit ihrer einzigen, großen Idee zu überleben.

Täuschung Nr. 9: Die trügerische Metapher von den Naturge­set­zen

In Der Weg zu den Besten vergleicht Collins die von ihm aufgestell­ten Regeln der un­ternehmerischen Spitzen­leis­tung mit physikalis­chen Gesetzen. Er erfüllt damit den sehn­lich­sten Wunsch aller Ve­r­ant­wortlichen in der Wirtschaft: verlässliche Formeln, mit deren Hilfe jeder es bis ganz nach oben schaffen kann. Leider funk­tion­iert die Ökonomie aber nicht nach natur­wis­senschaftlichen Gesetzen. Nicht einmal die gewis­senhaftesten Wirtschafts­forscher werden jemals die Genauigkeit und Wieder­hol­barkeit der physikalis­chen Forschung erreichen.

Vom Märchen zur Performance

Bücher wie Auf der Suche nach Spitzen­leis­tun­gen, Immer erfolgreich oder Der Weg zu den Besten erzählen gute, hoff­nungsvolle Geschichten, arbeiten mit einprägsamen Slogans und fordern zum Handeln auf. Sie bedienen die Sehnsucht nach modernen Märchen – nicht mehr und nicht weniger. Solide Forschungsar­beit ist dagegen meist unspektakulär und ernüchternd.

„Wann immer es heißt: ,Wir haben die richtige Strategie, aber wir müssen sie besser umsetzen‘, lohnt es sich, bei der Strategie besonders genau hinzuschauen.“

Eine der wirklich ernsthaften Studien kam z. B. zum Ergebnis, dass gerade mal 10 % der Per­for­mance­var­i­anz eines Un­ternehmens mit der Anwendung von Man­age­ment­prak­tiken erklärt werden können. Das ist zwar nicht wenig, aber sicher nicht genug für die absolute Er­fol­gs­garantie. Freilich schadet es nicht, wenn Manager ihren Werten treu bleiben, ihre Mitarbeiter motivieren und In­no­va­tio­nen fördern. Doch der Glaube an die einzig richtige Lösung kann auch den Blick für reale Probleme verstellen und so mehr Schaden anrichten als Nutzen bringen.

„Ein Unternehmen, das kluge strate­gis­che Entschei­dun­gen trifft, hart an ihrer Umsetzung arbeitet und noch dazu eine Portion Glück hat, kann seine Rivalen möglicher­weise abhängen – zumindest vorübergehend.“

Wirklich per­for­mancerel­e­vant sind zwei Dinge: die Un­ternehmensstrate­gie und ihre Ausführung. Strategie heißt, sich im Wettbewerb von anderen zu un­ter­schei­den. In die Ausführung fließen die praktischen Ar­beitss­chritte aller Mitarbeiter ein. Strate­gieentschei­dun­gen, z. B. für oder gegen die Expansion in neue Märkte, sind riskant.

„Die Suche nach den Er­fol­gs­ge­heimnis­sen verrät wenig über die Welt der Un­ternehmensführung, aber viel über die Forschenden – ihre Wünsche und ihr Sicher­heits­bedürfnis.“

Erfahrene Manager wissen: Die Entwicklung der Märkte, der Zukun­ft­stech­nolo­gien, der Wet­tbe­wer­ber und des Mi­tar­beit­er­ver­hal­tens ist letztlich un­berechen­bar. Überdenken Sie Ihre Strategie laufend und stützen Sie sich auf Daten ab, die vom Halo-Effekt un­bee­in­flusst sind.

Setzen Sie bei der Ausführung Prioritäten: Worauf kommt es in Ihrem Unternehmen am meisten an? Die Marktreife neuer Produkte zu beschle­u­ni­gen? Lieferverzögerungen zu beseitigen? Oder auf noch etwas ganz anderes? Die gängige Forderung nach „tadelloser Umsetzung“ allein genügt nicht. Schließlich: Akzeptieren Sie, dass auch Glück und Zufall im Wirtschaft­sleben eine Rolle spielen. Er­fol­gre­iche Manager verdanken ihren Erfolg nicht ausschließlich ihren Taten, und die Gescheit­erten sind nicht unbedingt an allem schuld.