Buch Machtspiele

Macht oder Ve­r­ant­wor­tung

Macht ist in den seltensten Fällen eine einseitige An­gele­gen­heit: Auch die schwächere Seite profitiert von ihr, allein schon deshalb, weil der Mächtige ohne den Un­tergebe­nen nicht mächtig wäre. Macht speist sich aus zwei ver­schiede­nen Quellen: Entweder verfügt der Macht­in­haber über die Möglichkeit, anderen Schwierigkeiten zu bereiten, oder aber er verfügt über ein besonderes Wissen.

„Machtspiele und Or­gan­i­sa­tion gehören zusammen. Wo es eine Or­gan­i­sa­tion gibt, da werden auch Machtspiele betrieben.“

Häufig besitzen mächtige Menschen die Fähigkeit, auf der Klaviatur der Gefühle anderer zu spielen. Macht und Ve­r­ant­wor­tung vertragen sich weit weniger, als gemeinhin behauptet wird. Meistens bekommt jemand mehr Ve­r­ant­wor­tung oder mehr Macht, nicht aber beides. Wer wirklich Macht will, muss Ve­r­ant­wor­tung abgeben können. Denn echte Macht bedeutet, etwas bewegen zu können, ohne alle Folgen zu ve­r­ant­worten. Die Menschen neigen dazu, die Ausdehnung des eigenen Macht­bere­ichs zu überschätzen. Das lässt ihnen den Glauben, sie hätten die Dinge in der Hand.

Machtspiele

Wer ab einer bestimmten Hi­er­ar­chi­estufe Macht erlangen will, muss in der Lage sein, Machtspiele zu gewinnen. Bei Macht­spie­len gibt es eine Vorder- und eine Hinterbühne. Letztere – ohne Publikum – ist die wichtigere. Die Rollen, die bei Macht­spie­len übernommen werden, und die Regeln, die es zu beachten gilt, sind kulturell geprägt. Grundsätzlich spielt jeder die Rollen, die bereits Teil seiner Persönlichkeit sind.

„Auch wenn darüber meist der Mantel des Schweigens gebreitet wird: Aufsteigen kann man nur, wenn man sich gegenüber seinen Konkur­renten durchsetzt.“

Die Art der Spielkultur ist von den Or­gan­i­sa­tio­nen abhängig, denen wir angehören. Das Innenleben von Or­gan­i­sa­tio­nen ist sehr kompliziert, es kann als Bündel ineinander verwobener Machtspiele definiert werden. Was zeichnet Machtspiele aus? Sie verfügen über:

• charak­ter­is­tis­che Muster, in denen bestimmte Regeln deutlich erkennbar sind,
  
• einen doppelten Boden, d. h. das, was jemand sagt, un­ter­schei­det sich von dem, was er meint,
  
• Gegen­spieler, die ihre eigenen Bedürfnisse gegenüber anderen geltend machen wollen.
  

Grundspiele

Eines der grundle­gen­den Spiele ist das „Ich will ein Eis!“-Spiel. Das Ziel dabei ist es, sich durchzuset­zen, und zwar einfach nur, indem man anderen ohne Rücksicht auf deren Ansichten oder Argumente seinen Willen aufzwingt. Das funk­tion­iert nur, wenn der andere stark von einem abhängig ist. Doch Vorsicht! Das „Ich will ein Eis!-Spiel“ bringt auf lange Sicht kaum Vorteile. Drohungen sind ein wesentliches Grun­dele­ment von Macht­spie­len; niemand kann ohne sie auskommen. Offene Drohungen sind höchst gefährlich – sowohl für den Drohenden als auch für den Bedrohten. Leichter kommen Sie mit versteckten Drohungen ans Ziel, denn sie ermöglichen es allen Beteiligten, das Gesicht zu wahren.

„Je weiter Ihre Macht reicht, umso weniger sind die Folgen kalkulier­bar.“

Daneben gibt es auch ein „Spiel des Lobens“, das genauso durchtrieben ausfallen kann. Wer auf geschickte Weise Lob spendet, kann damit eindeutige Akzente setzen und dadurch wiederum auf subtile Weise Macht ausüben. Abhängigkeiten entstehen, wenn Mitarbeiter allzu sehr auf das Lob ihres Chefs setzen. Die Gefahr des Lobens besteht darin, dass es rasch entwertet ist und dadurch keine Wirkung mehr entfalten kann. Beim Spiel „Schuld schieben“ geht es darum, anderen die negativen Folgen einer Entschei­dung aufzubürden. Insofern ist es das klassische Spiel schlechthin, wenn es darum geht, Macht zu erhalten. Das „Opferspiel“ stellt die Verhältnisse auf den Kopf: Der Schwächere setzt seine Schwäche ganz gezielt als Mittel im Machtkampf ein. Es gibt ver­schiedene Versionen des Opferspiels; die weichere zielt auf das Mitgefühl der Gegner, die harte auf ihr Schuldgefühl.

Boss-Spiele

Boss-Spiele dienen vor allem zwei Dingen: erstens dem Vergnügen daran und zweitens der Möglichkeit, menschliche Beziehungen zu vere­in­fachen. Boss-Spiele sind dann angebracht, wenn der Vorgesetzte sich auf schlichte Weise im Spiel halten will. Zu den be­liebtesten Aktionen zählt dabei das „Sklaven-Spiel“ mit der Haupt­vari­ante „Den Sklaven vorführen“. Dieses Spiel dient allein der Macht­demon­stra­tion. Der „Sklave“ kann jedoch unter dem Schutz seines Meisters durchaus seinen Vorteil daraus ziehen. Der „Knicktest“ hingegen zielt auf besonders ehrgeizige und motivierte Mitarbeiter. Seine Anwendung beruht hauptsächlich darauf, diesen einen „Knick zu verpassen“. Dabei bringt man sie absichtlich in eine Situation, von der man meint, dass sie ihr nicht gewachsen sind, um sie scheitern zu lassen. „Niederbügeln, um aufzubauen“ dient vorwiegend dazu, Mitarbeiter durch wechselndes Lob und Kritik in eine Abhängigkeit vom Chef zu manövrieren.

„Macht bereitet nicht nur Genuss, sie verschafft auch Anerkennung und Prestige.“

Zu den durchtriebe­nen Macht­spie­len gehört „Durch Lob verbrennen“. Hier läuft auf der Vorderbühne scheinbar alles nach Wunsch. Der Chef lobt seinen Mitarbeiter, auch wenn seine Leistungen nicht sehr beein­druck­end waren. Der Gelobte ist aber nichts anderes als eine Spielfigur, die hin und her geschoben, aber nicht befördert wird. Bei diesem Spiel ist es schwierig, eine wirksame Gegen­strate­gie zu entwickeln – schließlich lässt sich gegen Lob wenig ausrichten. Regelmäßig wird auch das Spiel „Ein Huhn schlachten“ gespielt. Es ist eine reine Macht­demon­stra­tion: Der Boss haut mit der Faust auf den Tisch, um wieder mal zu zeigen, wer der Herr im Haus ist. Das „Schlachten“ endet in der Regel damit, dass der Boss den „Geschlachteten“ um Verzeihung bittet; dadurch verbindet er seine Demon­stra­tion mit einem Akt men­schlicher Größe. Beim „Flegelspiel“ benimmt der Vorgesetzte sich gezielt daneben, um damit zu beweisen, dass die üblichen Grenzen für ihn nicht gelten. Das Spiel „Der Leitwolf und sein Betamännchen“ läuft auf eine klassische Rol­len­verteilung hinaus. Die Rolle des Leitwolfs kommt dem charis­ma­tis­chen, seine Ve­r­ant­wor­tung demon­stri­eren­den Leader zu; nach innen hingegen hält das Betamännchen den Laden zusammen.

Mi­tar­beit­er­spiele

Machtspiele werden nicht nur von oben nach unten, sondern auch von unten nach oben gespielt. Solche Mi­tar­beit­er­spiele nutzen den Umstand aus, dass ein anderer die Hosen anhat. Eines der wichtigsten Spiele dieser Gattung ist „Vollbeschäftigung“. Hierbei suggeriert der Mitarbeiter seine hohe Motivation durch permanentes Beschäftigtsein. Bei schwierigen Chef-Mi­tar­beiter-Kon­stel­la­tio­nen wird häufig auch das Spiel „In den Graben fahren“ angewendet. Der Untergebene tut genau das, was der Chef von ihm will, und fährt so – weil er in entschei­den­den Momenten nicht gegen­s­teuert – ein Projekt in den Graben. Das Scheitern bleibt schließlich am Chef kleben. Ist Anpassung die beste Möglichkeit, um mit seinem Vorge­set­zten klar zu kommen, hilft das „Ja-Sager-Spiel“. Die Strategie ist einfach: Der Mitarbeiter sagt zu allem Ja und Amen und tut schließlich doch, was er will.

„Niemand kommt beruflich voran, wenn seine Wet­tbe­wer­ber ein besseres Bild abgeben als er. Folglich muss man dafür sorgen, dass sie schlechter aussehen. Erfolge muss man verhindern, Blamagen muss man schaffen.“

Einer weiteren Art der Anpassung bedient sich das „Nüsse-Ver­stecken“. Der Mitarbeiter baut in seine Projekte absichtlich Fehler ein, um den besonders nörgeligen Chef zufrieden­zustellen. Diese ab­sichtlichen Fehler lassen sich dann leicht korrigieren, und der Chef konnte sich abreagieren. „Die Marionette führt“ funk­tion­iert bei schwachen Chefs. Man unterstützt den Chef mit seiner Kompetenz und hilft ihm, nach außen hin sein Gesicht zu wahren. Mit der „Niedrigstrom-Pro­voka­tion“ soll der Vorgesetzte allmählich um seine Al­pha-Po­si­tion gebracht werden. Sie reicht von geringfügigen Re­spek­t­losigkeiten bis hin zu Erniedri­gun­gen, denen man den Chef im Kreise der Kollegen aussetzt. „Mit Liebe gekocht“ bedient sich gegen­teiliger Mittel. Hierbei wird dem Chef gehuldigt, er wird von der Fürsorge seines Mi­tar­beit­ers förmlich erdrückt. Mit diesem Mittel lässt sich z. B. mangelnde Kompetenz kaschieren.

Ver­hand­lungsspiele

Immer wieder gern gespielt wird das „Mein gnadenloser Boss“-Spiel. Hier wälzen Sie die Ve­r­ant­wor­tung für Ihre Ver­hand­lungspo­si­tion auf Ihren Vorge­set­zten ab und verbünden sich gewissermaßen mit Ihrem Gegen­spieler. Eine ähnliche Funktion übt man mit der „frei­willi­gen Selb­st­fes­selung“ aus. Auch hier kann man nicht anders, weil man von äußeren Umständen geknebelt wird. Die Spiele „Klappe zu“ und „eingebaute Nachver­hand­lung“ beruhen beide darauf, dass Ver­tragsver­hand­lung und -re­al­isierung zwei Paar Schuhe sind.

„Wie Entschei­dun­gen ausfallen, das hängt von zahlreichen Faktoren ab, die nichts mit dem sachlichen Hintergrund des Themas zu tun haben.“

Im ersteren Spiel wird der Umstand ausgenutzt, dass sich die andere Partei keine Nachver­hand­lung leisten kann; im zweiten Fall wird die andere Partei gezielt in eine Nachver­hand­lung hineingetrieben. Die Strategie ist in beiden Fällen ähnlich: Den Ver­hand­lungspart­ner einlullen, um ihn später die Kröten schlucken zu lassen. Ähnliches gilt für Köderspiele. Auch hier wird zunächst ein ver­lock­endes Angebot un­ter­bre­itet, das schließlich nach und nach aufgeweicht wird. Eines der Lieblingsspiele am Ver­hand­lungstisch ist „Nicht erreichbar“: Wer nicht erreichbar ist, mit dem kann auch nicht verhandelt werden. So kann es z. B. gelingen, einen Preis erheblich zu drücken.

Konkurrenz und Karriere

Um Ihre Stellung innerhalb einer Or­gan­i­sa­tion zu verbessern, stehen Ihnen drei Möglichkeiten zur Verfügung: die Pflege des eigenen Images, das gezielte Herun­ter­putzen von Konkur­renten sowie eine er­fol­gre­iche Bünd­nis­strate­gie. Eine wichtige Waffe, um Oberwasser zu bekommen, ist das „geborgte Messer“. Mitarbeiter können als geborgtes Messer gebraucht werden, auch Vorgesetzte, sogar Kunden. Das Prinzip ist immer dasselbe: Man benutzt etwas oder jemanden, um jemand anderem zu schaden.

„Ein Foulspiel, mit dem Sie immer rechnen sollten, sobald es um etwas geht: Ihr Konkurrent versucht, Sie her­abzuset­zen, Ihnen etwas anzuhängen, Sie zu verleumden.“

Ähnliches gilt für die „Kunst der rechten Provokation“. Dadurch bringt man seinen Konkur­renten auf die Palme, ohne dass andere Mitspieler die Ursache mitbekommen. Auch hier zeigt sich wieder: Nur wer sich selbst im Griff hat, kann im Kampf um die Macht überleben. Beim Spiel „Wir sind alle gute Freunde“ demon­stri­ert der Machthaber auf der Vorderbühne Men­schlichkeit und schafft sich so willige Verbündete. Um innerhalb einer Or­gan­i­sa­tion Macht ausüben zu können, muss man zunächst in ihren inneren Kreis vordringen, denn nur wer sich innerhalb des Zirkels der Priv­i­legierten befindet, kommt an die wichtigen In­for­ma­tio­nen heran. Wollen Sie es bis ganz nach oben schaffen, sollten Sie sich permanent in Habacht­stel­lung befinden und Ihr Revier ebenso umsichtig verteidigen, wie Sie Ihre Attacken planen.

Weiche und harte Tricks

Die so genannten Or­gan­i­sa­tion­sspiele drehen sich um die Entschei­dungs­find­ung innerhalb der Or­gan­i­sa­tion. Der „Scheinhäuptling“ hat vor allem die Funktion, den wahren Häuptling vor Belästigungen zu schützen. Eine besondere Rolle für Stabilität und Funk­tion­alität einer Or­gan­i­sa­tion hat der „Entschei­dungsmülleimer“. In ihn wird alles hineingepackt, was zur Entschei­dungs­find­ung notwendig ist. Wer weiß, womit der Entschei­dungsmülleimer gefüllt, und vor allem, wann er ausgeleert wird, hat bei der endgültigen Entschei­dung einen großen Vorteil.

„Vielen ist nicht bewusst, wie schnell sich ihre Glaubwürdigkeit erschüttern lässt.“

Auch in Or­gan­i­sa­tio­nen mit weichen Um­gangs­for­men finden Machtspiele statt. Man überträgt seinen Mi­tar­beit­ern „Eigen­ver­ant­wor­tung“, will aber im Grunde nur deren Leistung steigern. Das „Enttäuschungsspiel“ lässt sich von beiden Parteien spielen, verfolgt aber das gleiche Ziel: Indem Sie sich von Ihrem Vorge­set­zten bzw. Un­tergebe­nen enttäuscht zeigen, üben Sie nach­halti­gen Druck auf ihn aus, um seine Leistung zu steigern.

Foulspiel

Fouls kommen selbst in den besten Unternehmen vor – in schlechten sind sie allgegenwärtig. Als Foulspieler gilt, wer seine Mitarbeiter verleumdet oder beispiel­sweise Ver­trauliches über sie ausplaudert. Erfahrene Foulspieler bereiten zunächst einmal den Boden vor, damit die Gerüchte, die über einen Mitarbeiter im Umlauf sind, auch geglaubt werden, um dann seinen Ruf zu zerstören. Ein gleichermaßen übles Spiel ist das „Schikanier­spiel“. Hier geht es lediglich darum, den anderen am Boden zu haben, ihn zu verletzen oder seine Selb­stach­tung zu zerstören. Warum? Ganz einfach: um die eigene Macht zu demon­stri­eren.