Buch Wie Zahlen wirken

Die Bedeutung der Zahlen

Es ist nicht einfach, die mitunter sehr komplexen Strukturen der heutigen Arbeitswelt zu erfassen. In Zeiten aus­ge­feil­ter Ar­beit­steilung, immer schneller werdender Produktion und sinkender Halb­w­ert­szeit des Wissens versprechen Zahlen eine gewisse Ori­en­tierung. Außerdem wird die Zeit für Gespräche und ausführliche Kom­mu­nika­tion unter Kollegen knapper. Auch hier sorgt ein gut auf­bere­it­etes Zahlenwerk für die nötige Verdichtung von In­for­ma­tio­nen. Zahlen befriedigen unser Bedürfnis nach objektiven Maßstäben. Ob es um die Ar­beit­slosen­rate geht oder um die Inflation, um die Steigerung des Brut­tosozial­pro­dukts oder um die Prozent­punkte der Renten­ver­sicherung – diese staatlich erhobenen und daher offiziellen Kennziffern werden wie Dogmen in die Öffentlichkeit getragen.

„Es darf uns nicht nur um die Zahl als solche gehen. Vielmehr müssen wir uns mit ihrer Bedeutung beschäftigen und mit dem Ziel, das mithilfe der Zahlen erreicht werden soll.“

Schwieriger wird es allerdings in der be­trieblichen Praxis. In jedem Unternehmen werden zwar viele Zahlen und Kennziffern erhoben, aber welche sind entschei­dend? Mit der modernen Daten­ver­ar­beitung ist die Transparenz nicht unbedingt gestiegen, denn die In­for­ma­tions­flut kann einen auch erschlagen. Und: Mit Daten allein ist es nicht getan. Sie müssen sinnvoll ausgesucht und geordnet werden, wenn sie aussagekräftig sein sollen. Denn bei aller Zahlengläubigkeit herrscht eben auch Skepsis. Gerade Führungskräfte wollen sich nicht in unnötigen Details verlieren und verlangen klare und verlässliche Aussagen. Umgekehrt fühlen sich viele Mitarbeiter von der Zahlen­schus­terei mancher Controller bevormundet und kon­trol­liert.

Die Kunst der Darstellung

Die Zahlenwelt schwankt zwischen dieser Skepsis und dem Urvertrauen in bez­if­fer­bare Größen. Jeder, der sich in dieser Welt bewegt, muss beide Haltungen verstehen und beachten. Denn eine Zahl steht nicht für sich allein, sondern wird vom Zuhörer, Leser oder Adressaten in­ter­pretiert. Wie sie aufgenommen wird, hängt von der Präsentation ab. Je besser eine Statistik aufbereitet wird, desto geringer ist die Gefahr von Missverständnissen. Einfache Prinzipien erleichtern die Darstellung. Halten Sie sich in Ihrer Präsentation an die „vier Verständlich­macher“. Achten Sie auf:

• Gliederung und Ordnung,
• einfache Sprache und einfache Darstellung,
• Kürze und Prägnanz sowie
• Stimulanzen, d. h. passende Zitate, Diagramme, farbliche Gestal­tungse­le­mente, kurz: alles, was den Vortrag sinnlich anregend macht.

„Gesucht sind einfache, allgemeine und in­ter­na­tional einheitlich gültige Aussagen: also Zahlen!“

Auf die grafische Darstellung der Zahlen kommt es besonders an. Sie wissen um die Wirkung von Farben. „Rote Zahlen“ sind für jeden Manager ein Schock; Man sollte diese Farbe nur verwenden, wenn sie auch so gemeint ist. Grün steht dagegen für positive Ergebnisse, para­dox­er­weise eben für „schwarze Zahlen“. Auch andere Farben besitzen eine Sig­nal­wirkung. Grelle Farben können Aussagen verstärken, während schwache Farben unliebsame Ergebnisse in den Hintergrund schieben. Das Spiel mit den Farben, auch in Kurven- oder Tor­tendi­a­gram­men, kann also bewusst eingesetzt werden, um die Botschaft der Zahlen zu ma­nip­ulieren.

Das Drehbuch der Präsentation

Eine wirksame Präsentation muss von langer Hand vorbereitet werden. Ein detailliert aus­gear­beit­eter Ablaufplan, das Drehbuch, hilft, den Auftritt zu einer sicheren An­gele­gen­heit werden zu lassen. Eine er­fol­gre­iche Präsentation lässt sich in vier Phasen aufteilen:

1. Die Planung beginnt bereits lange vor dem Präsen­ta­tion­ster­min. Hier gilt es, viel Zahlen­ma­te­r­ial zu sammeln und es möglichst genau auf die Zielgruppe hin aufzuar­beiten, sowie zusätzliche Materialien und Unterlagen zu besorgen.
2. Mit der Vor­bere­itung beginnt die de­tail­lierte Ausar­beitung des Drehbuches. Womit fange ich an? Wie vi­su­al­isiere ich meine Aussagen? Wie formuliere und wann treffe ich meine Kernaussage? Wie setze ich die Pausen? Aber auch: Was ziehe ich an? Bei all diesen Fragestel­lun­gen sollten Sie niemals Ihre Zielgruppe aus den Augen verlieren. Je besser die Vor­bere­itung, desto einfacher wird die dritte und entschei­dende Phase – die Durchführung.
3. Die Durchführung ist sicherlich der schwierig­ste Part. Aber es hilft nichts – da müssen Sie durch. Einige Regeln sind hilfreich: Suchen Sie den Blick­kon­takt zum Publikum, drehen Sie ihm möglichst nicht den Rücken zu. Wenn Sie sich umdrehen müssen, um etwas auf einem Flipchart zu skizzieren, schweigen Sie währenddessen. Reden Sie erst weiter, wenn Sie sich dem Publikum wieder zuwenden. Laufen Sie nicht wie wild umher. Wenn Sie den Standort wechseln müssen, machen Sie das in einer Redepause. Lam­p­en­fieber ist völlig normal. Am besten machen Sie sich nichts draus. Das Publikum merkt meistens nicht, wie aufgeregt der Redner wirklich ist.
4. Für die Nach­bere­itung ist es vorteilhaft, wenn eine Person Ihres Vertrauens die Präsentation mitverfolgt hat. Sie kann mit offener Kritik wertvolle Hinweise geben. Jeder Vortrag ist nur die Gen­er­al­probe für den nächsten.

Die Zahlen im Un­ternehmen­sprozess

Kennzahlen gehören zu einem effizienten Management. Sie sind für die Darstellung nach außen – etwa für Banken, Aktionäre oder die Presse – wichtig und können gezielt als Mar­ketin­gin­stru­ment eingesetzt werden. Solche Kennzahlen sind zum Beispiel der Umsatz, die Rendite, der Marktanteil, das Wachstum oder die Wert­steigerung des Un­ternehmens. Die Aus­sagekraft dieser Planzahlen steigt, wenn sie mit anderen Zahlen verglichen werden. Dafür gibt es drei Möglichkeiten:

1. Sie vergleichen nach Perioden oder stellen Zeitrei­hen­ver­gle­iche an. Etwa: Jahre­sum­satz im Vergleich zum Vorjahr, Monatsumsätze etc.
2. Sie stellen Vergleiche mit anderen Mark­t­teil­nehmern her, z. B. Wachstum im Vergleich zum Konkur­renten, Forschungse­tat im Verhältnis zum Branchen­durch­schnitt etc.
3. Sie stellen einen internen Soll-Ist-Ver­gle­ich z. B. im Vertrieb oder im Einkauf an.

„Wenn Sie mit Zahlen überzeugen und begeistern wollen, müssen Sie sich gut auf den jeweiligen Per­so­n­enkreis einstellen.“

Um die Information zu steigern und die Ver­gle­ich­barkeit zu gewährleisten, werden aus den vorhandenen Daten besondere Kennzahlen errechnet, z. B. die Eigenkap­i­tal­rentabilität (Jahresüberschuss geteilt durch Eigenkap­i­tal mal 100), ein Wert, mit dem sich ein kleines Unternehmen mit einem großen vergleichen kann. Ein ähnlicher Wert ist der Return on Investment (ROI), mit dem sich die Rentabilität des einge­set­zten Kapitals darstellen lässt. Dieser wird folgendermaßen berechnet: (Gewinn mal Umsatz geteilt durch Umsatz mal Gesamtkap­i­tal) mal 100.

Von der Zahl zur Aktion

Allein mit der ver­gle­ich­sweise einfachen Erhebung solcher Daten ist es nicht getan. Zur Kunst des Managements gehört es, sich durch die Beobachtung und die In­ter­pre­ta­tion der Zahlen ein Bild vom Geschehen im Unternehmen zu machen und lenkend einzu­greifen. Aus den Erhebungen der Ver­gan­gen­heit soll ein Plan für die Zukunft werden. Bei der Aufstellung und der künftigen Kontrolle dieses Plans spielen Zahlen wieder eine her­aus­ra­gende Rolle. Es entsteht ein un­ternehmerischer Regelkreis, der in etwa so abläuft:

1. Einrichtung von Kontrollmaßstäben
2. Erhebung der Ist-Daten
3. Fest­stel­lung der Ab­we­ichun­gen
4. Ab­we­ichungs­analyse
5. Schlussfol­gerung: Korrektur der Ab­we­ichung­sur­sachen oder Maßnahmen zur Planan­pas­sung

„Gehen Sie in der Pla­nung­spraxis davon aus, dass Ab­we­ichun­gen nicht die Ausnahme, sondern die Regel sind.“

In der Praxis ist das Einrichten eines solchen Regelkreises zur strate­gis­chen Planung eine Herkule­sauf­gabe. Diktieren Sie einen solchen Prozess von oben herab, ist der Widerstand der Basis und entsprechend schlechte Motivation bei der Umsetzung garantiert. Soll ein solcher Prozess hingegen von unter her wachsen, dann wird der Plan vermutlich realitätsnäher, ob er aber die Zielvor­gaben erreicht, ist fraglich. Eine Mischform ist deshalb sinnvoll.

Das Zielkreuz

Nach welcher Systematik eine Präsentation eingeleitet und durchgeführt werden kann, zeigt folgendes Beispiel: Eine Zah­n­rad­fab­rik verzeichnet über die Jahre ein Um­satzwach­s­tum von rund 15 %. Der Gewinn ist in dieser Zeit allerdings nur um 8 % gestiegen. Der Controller bekommt nun den Auftrag, her­auszufinden, wie es zu dieser Abweichung kommt, und Vorschläge zur Besserung auszuar­beiten. Anhand der Bilanz findet er schnell heraus, dass die Abweichung im Ma­te­ri­alaufwand begründet sein muss, denn hier sind die Kosten überplanmäßig gestiegen. Nun entwickelt er eine Strategie, um das Problem zu lösen.

1. Hauptziel iden­ti­fizieren und definieren: Gründe für Preis- und Men­gen­ab­we­ichung erfahren.
2. Zielgruppe und Adressaten bestimmen: In diesem Fall ist es der Einkauf­sleiter, von dem er erfahren muss, wie sich die Preise entwickelt haben, und ob man nicht günstiger einkaufen könnte. Zugleich muss er mit dem Fer­ti­gungsleiter reden, denn in dessen Abteilung ist mehr Material verwendet worden als geplant. Und außerdem darf er den Geschäftsführer nicht vergessen, denn in dessen Auftrag ist er unterwegs.
3. Inhalte festlegen: Es geht nur um Preis­ab­we­ichung im Einkauf und Men­gen­ab­we­ichung in der Herstellung.
4. Techniken und Methoden des Vorgehens festlegen: Einzelgespräche mit den betroffenen Abteilungsleit­ern, Tabellen und Diagramme des Vorgangs erstellen, Präsentation der Ergebnisse beim Geschäftsführer.
5. Hindernisse und Fallen bedenken und vor­weg­nehmen: Sowohl der Einkauf­sleiter als auch der Fer­ti­gungsleiter sind dem Controller hi­er­ar­chisch mindestens gle­ichgestellt. Es steht zu befürchten, dass sie die Zusam­me­nar­beit verweigern, weil sie sich gegängelt und kon­trol­liert fühlen. Damit käme der Controller nicht zu den er­forder­lichen Daten und Hintergründen. Dem gilt es durch geschicktes Auftreten und kluge Gesprächsführung ent­ge­gen­zutreten.

„Eine ganzheitliche und vollständige Sicht auf die Kosten ist er­forder­lich, um eine präzise Aussage machen zu können.“

In dienem Beispiel gelingt es dem Controller, die beiden Abteilungsleiter für sich zu gewinnen. Die Probleme werden erkannt, mit der Geschäftsführung diskutiert und gelöst. Im Prinzip lassen sich alle Con­trol­ling-Prob­leme mit diesem Raster bearbeiten. Ob Kred­itver­hand­lung mit einer Bank, Auf­bere­itung einer In­vesti­tion­sentschei­dung, strate­gis­che Um­satz­pla­nung oder Konzeption eines Bench­mark­ings (Vergleich von Kennzahlen mit anderen Unternehmen) – mit Hilfe dieses Zielkreuzes lassen sich die Aufgaben sys­tem­a­tisch angehen. Die fünf Kriterien bleiben dieselben, nur die jeweiligen Umstände müssen neu zugeordnet werden. Grafisch lässt sich dieses Schema als ein Kreuz darstellen, in dessen Mitte immer das Hauptziel steht. Der Vorteil dieser Darstel­lungsweise: Das Hand­lungskonzept passt auf eine Seite und lässt sich so – quasi als Wes­t­en­taschen­strate­gie – mit sich herum tragen.