Buch Kundennähe in der Chefetage

Ist der Kunde wirklich König?

Der Kunde ist König – jedenfalls in den Son­ntagsre­den der Manager. Während der Woche hingegen ist er öfter ein Störfaktor, der es wagt, geregelte Abläufe mit seinen Anliegen zu un­ter­brechen. Sonderwünsche, Ser­vicebe­darf oder gar Rekla­ma­tio­nen? Da kann der Kunde was erleben! Stun­den­lange Versuche, statt des Sprach­com­put­ers einen echten Menschen ans Telefon zu bekommen, Callcenter mit schlecht aus­ge­bilde­tem Personal, Be­ratungs­ge­spräche, die sich um alles drehen, nur nicht um das, was der Kunde wirklich braucht, ständig wechselnde Ansprech­part­ner, bei denen man die ganze Geschichte jedes mal von vorn aufrollen muss – die Liste der Enttäuschungen scheint endlos. Zwar gibt es immer wieder Er­fol­gs­beispiele von perfektem Service, aber sie sind die Ausnahme. Weiterhin werden viel zu viele Kunden durch ungenügenden Service vergrault. Eigentlich unverständlich, schließlich wird unendlich viel Geld ausgegeben, um die umschwärmten Kunden überhaupt zu gewinnen. Kaum ist das Objekt der Begierde aber eingefangen, überlässt man es sich selbst, oder, noch schlimmer, behandelt es richtig mies. Die Konsequenz: Der Kunde springt ab und redet möglicher­weise auch noch schlecht über das Unternehmen. Ist er richtig sauer geworden, kann das zu einer regel­rechten Neg­a­tiv-Law­ine führen: Die technischen Möglichkeiten des Web 2.0 mit seinen Foren, Chats, Blogs etc. wissen verärgerte Kunde immer besser zu nutzen.

Das kun­den­fokussierte Unternehmen

Zwar hat sich in den letzten Jahren einiges verbessert. Vor allem die kundennahen Abteilungen sind stärker auf Fre­undlichkeit und Service getrimmt worden. Dass man auch das verkehrt angehen kann, weiß jeder, dem schon einmal mit süßlichem Pseudolächeln ein Essen auf den Tisch geknallt wurde. Man spürt, ob jemand es ehrlich meint. In den kun­den­fer­nen Abteilungen ist nicht mal gespielte Kun­den­fokussierung zu spüren; hier spielt der Kunde schlicht keine Rolle. Die internen Abläufe und die täglichen Routinen funk­tion­ieren ja schließlich auch ohne ihn. Eine fatale Haltung: Für den Kunden ist das Unternehmen nämlich eine Einheit; interne Zuständigkeiten in­ter­essieren ihn nicht. Jede negative Erfahrung fällt auf das gesamte Unternehmen zurück. Egal ob ein Mitarbeiter un­fre­undlich ist oder ein Gerät nicht richtig funk­tion­iert – immer ist die Firma als Ganzes schuld. Es nützt deshalb nichts, wenn zwar der Vertrieb perfekt, der Service aber schlampig ist oder die Buchhaltung auf Nachfragen patzig reagiert. Die Firma muss wie aus einem Guss funk­tion­ieren; sie muss von A bis Z nicht nur kun­de­nori­en­tiert, sondern kun­den­fokussiert sein. Das bedeutet: Jeder Prozess, jede interne Struktur muss an den Bedürfnissen der Kunden aus­gerichtet sein. Erst damit – nicht allein mit guten Produkten oder Di­en­stleis­tun­gen – machen Sie Ihr Unternehmen für Ihre Kunden un­ent­behrlich. Perfekte, in­di­vidu­elle Erfüllung der Kundenbedürfnisse ist ein Wet­tbe­werb­svorteil, der sich nicht einfach kopieren lässt!

„Anstatt über glühende Kohlen zu laufen, sollten Manager besser nachsehen gehen, wo es beim Kunden brennt.“

Nach­holbe­darf in Sachen Kun­den­fokussierung gibt es vielerorts: Leider üblich, aber grundfalsch ist es beispiel­sweise, wenn nach jedem Führungswech­sel Um­struk­turierun­gen stattfinden, die eher die Lust an Macht­spielchen als die Bedürfnisse der Kunden befriedigen. Bestes Beispiel: Chefs Liebling bekommt die lukra­tivsten Kunden. Oder die Postleitzahl bzw. die Branche des Kunden entscheidet über den zuständigen Ver­trieb­smi­tar­beiter. Das ist vielleicht praktisch, doch mit Sicherheit nicht kun­den­fre­undlich. Richtig wäre: Der Kunde sucht sich seinen Ver­trieb­smi­tar­beiter selbst aus, denn Verkauf­s­ge­spräche haben dann Erfolg, wenn beide Parteien auch menschlich gut miteinander auskommen. Im Controlling, in der Per­son­alen­twick­lung, der Pro­duk­ten­twick­lung, im Marketing und in der Werbung gilt ebenfalls: Nur wenn der Kunde in der „Con­sumer-dri­ven-Com­pany“ mit am Entschei­dungstisch sitzt – real oder virtuell –, entspricht das Ergebnis auch wirklich seinen Bedürfnissen. Setzen Sie deshalb statt auf bloßes CRM (Customer Re­la­tion­ship Management) auf CMR: Customer Managed Re­la­tion­ship. Im besten Fall funk­tion­iert das so gut, dass Ihre Kunden als so genannte Mar­ket-Mavens, als Marktkenner und Fan-Kunden für positive Mund-zu-Mund-Pro­pa­ganda sorgen. Die gewinnt in der global vernetzten Online-Welt rasant an Bedeutung. Ide­al­er­weise richtet ein Unternehmen deshalb eigens einen CCO-Posten ein, einen Chief Customer Officer, der analog zum Chief Financial Officer (CFO) auf Geschäftsführungsebene angesiedelt ist und dort die Interessen der Kunden vertritt.

Kooperation schlägt Kon­fronta­tion

Jede Führungskraft muss ein Men­schen­ver­ste­her sein. Selbstverständlich ist das nicht, schließlich steht das Fach „Men­schen­ver­stand“ auf keinem Lehrplan. Um Kunden, aber auch die eigenen Mitarbeiter besser zu verstehen, hilft ein Blick ins Gehirn: Menschen wollen nicht in erster Linie kämpfen und konkur­ri­eren, sondern wünschen sich Zuwendung und positive, gelingende Beziehungen. Deshalb lohnt es sich z. B., einem Kunden nicht ständig neue Ansprech­part­ner vor die Nase zu setzen. Kunden sind eher einem in­di­vidu­ellen Mitarbeiter gegenüber loyal als dem anonymen Unternehmen als Ganzes.

„Gerade in kun­den­fer­nen Abteilungen wird immer noch allzu häufig aus einer Innensicht heraus agiert.“

Sie brauchen nicht nur loyale Kunden, sondern zuerst und vor allem auch loyale Mitarbeiter. Studien zeigen: Chronisch un­zufriedenes Personal verursacht Produktivitätseinbußen von mindestens 20 %. Viele Unternehmen tun alles, um ihre Mitarbeiter zu vergraulen: Ständige Um­struk­turierun­gen, unfaires Verhalten im Kündi­gungs­fall, Ver­trauensbrüche und emotionale Kälte sorgen dafür, dass die Mitarbeiter im besten Fall die innere Kündigung einreichen, im schlecht­esten Fall im Internet über das unerträgliche Be­trieb­sklima lästern. Der schlimmste Mo­ti­va­tion­skiller ist Angst – vor Fehlern, vor Kritik, vor Blamage. Wer kreative Spitzen­leis­tun­gen zu erzielen be­ab­sichtigt – und die sind nötig, wenn man sich in Zukunft weiterhin auf dem Markt behaupten will –, muss sich bei der Arbeit wohlfühlen. Wer seinen Mi­tar­beit­ern Wertschätzung vorenthält, darf sich über aggressive Reaktionen oder De­pres­sio­nen nicht wundern. In einem Klima von Angst, Stress, Wut und Bedrohung entsteht bestenfalls Mittelmaß. Experten haben berechnet, dass die Performance bei guter Stimmung um bis zu 100 % steigen kann, bei permanentem Druck dagegen auf die Hälfte sinkt. Im zweiten Fall geht ein großer Teil der Energie dafür verloren, die genetisch pro­gram­mierten Reflexe Angriff oder Flucht zu beherrschen. Für die eigentliche Ar­beit­sauf­gabe fehlt dann der Antrieb: Lust­losigkeit, Dienst nach Vorschrift, Konkur­ren­zkampf, unergiebiges Gerede und Intrigen sind die Folge.

Lachende Unternehmen

Das Be­trieb­sklima ist Ausdruck einer gelebten Un­ternehmen­skul­tur. In „lachenden Unternehmen“ ist die Stimmung gut, die Atmosphäre wohlwollend und die Arbeit geht leicht von der Hand. Man geht freundlich miteinander um, und das spiegelt sich im Umgang mit den Kunden. Das Er­fol­gsrezept: Gerechtigkeit, Berechen­barkeit und Vertrauen. Behandeln Sie Ihre Angestell­ten fair, halten Sie sich an Zusagen und Versprechen, stellen Sie klare Regeln auf und formulieren Sie Erwartungen deutlich – dann wissen Ihre Mitarbeiter, woran sie sind. So kann sich nach und nach Vertrauen bilden, und wenn dieses nicht enttäuscht wird, entsteht Loyalität.

„Wer loyale Kunden will, braucht loyale Mitarbeiter.“

Die Peitsche ist out, Zuckerbrot ist in – in Form von Lob, Anerkennung und Respekt. Gefragt ist allerdings nicht blinde Lobhudelei, sondern ehrliches Feedback, das es dem Mitarbeiter ermöglicht, seine Leistung realistisch einzuschätzen. In lachenden Unternehmen herrscht ein angstfreies Klima. Ein Fehler ist kein Drama, sondern eine Gelegenheit zum Lernen. Die Frage ist nicht, wer schuld ist, sondern wie man dafür sorgen kann, dass so etwas in Zukunft nicht wieder vorkommt. Ängstliches Wegducken vor der nächsten Schimpfti­rade des Chefs mindert die Motivation, statt Lern­prozesse zu fördern. Richtig dosiertes Lob hingegen, ehrlich empfundene Anerkennung vollbringen wahre Mo­ti­va­tion­swun­der. Selbstverständlich müssen auch Grat­i­fika­tion­ssyteme so gestaltet sein, dass sie kun­de­nori­en­tiertes Verhalten belohnen. Und Erfolge müssen natürlich angemessen gewürdigt werden – je nach Anlass mit einem kleinen Umtrunk oder einer großen Feier.

„Wer nicht freundlich zu seinen Mi­tar­beit­ern ist, kann von diesen keine Fre­undlichkeit gegenüber Kunden erwarten.“

Dem Ausmerzen von Schwächen ist bekanntlich die Förderung der Stärken vorzuziehen. Je besser Mitarbeiter ihre in­di­vidu­ellen Begabungen und Talente am Ar­beit­splatz entfalten können, desto er­fol­gre­icher wird auch Ihr Unternehmen sein. Nur Aufgaben, die weder un­ter­fordern (Resultat: Langeweile) noch zu anspruchsvoll sind (Resultat: Überforderung), sorgen für den so genannten Flow, in dem jeder zur Höchstform aufläuft. Wenn dann noch die Arbeit als sinnvoll wahrgenom­men wird und Ihren Mi­tar­beit­ern echte Spielräume bietet, in denen sie selbständig handeln und eigen­ver­ant­wortlich entscheiden können, werden sie sich umso mehr engagieren. Auch langweilige Rou­tineauf­gaben, die es immer wieder gibt, werden dann gerne in Kauf genommen – die nächste in­ter­es­sante Aufgabe wartet ja schon.

Vorbild sein, menschlich bleiben

Zu Ihren Funktionen als Führungskraft gehören die Rollen „Vorbild“ und „Mensch“. Für eine gute Stimmung ist das Vorbild des Managements entschei­dend: Gefühle sind ansteckend. Ein wichtiger Punkt dabei ist die Sprache, denn Begriffe prägen das Denken. Wenn man im Aus­flugslokal angesichts der aus dem Reisebus steigenden Senioren von „Urnenöffnung“ spricht, darf man sich über re­spek­t­losen Service nicht wundern. Auch die Körpersprache ist nicht zu unterschätzen. Viele Führungskräfte möchten gerne cool wirken – das Ergebnis ist dis­tanzierte Kon­trol­liertheit anstelle von zwis­chen­men­schlichem Kontakt. Die Mitarbeiter können Sie nicht einschätzen, geben sich ebenso reserviert – und Sie erhalten kein vernünftiges Feedback. Deshalb: Raus mit den Gefühlen, sowohl den positiven als auch den negativen – natürlich nicht in Form eines cho­lerischen Anfalls, sondern angemessen.

Kontakt suchen

Den direkten Draht zu ihren Kunden haben viele Führungskräfte auf dem Weg nach oben verloren. Viele sind sogar regelrecht froh, dass sie diesen ungeliebten Teil der Arbeit endlich abgeben konnten. Dabei kann man nur dann kun­den­fokussiert führen, wenn man nicht nur theoretisch weiß, sondern auch praktisch erfahren hat, was der Kunde wirklich will. Nutzen Sie also jede Gelegenheit zum direkten Austausch mit Ihren Kunden. Sei es, dass Sie sich, wie bei IKEA üblich, samstags an die Kasse setzen, sei es, dass Sie täglich im Callcenter reinhören. Sorgen Sie außerdem für eine kon­tinuier­liche Prozes­sop­ti­mierung an allen Kun­denkon­tak­t­punk­ten. Oft gibt es hier Fehleinschätzungen. Der erste Kun­denkon­takt findet nämlich wesentlich früher statt, als man denken könnte: Nicht erst bei der Anfrage, sondern dann, wenn der (potenzielle) Kunde zum ersten Mal irgendetwas über Ihr Unternehmen hört.

„Lassen Sie Ihre Mitarbeiter nicht emotional verhungern.“

Genauso wichtig wie der Draht zu Kunden ist, wie erwähnt, der tägliche Kontakt zu Ihren Mi­tar­beit­ern. Betreiben Sie „management by walking and talking around“: Gefragt ist nicht die offene Tür, sondern ein Chef, der sein Territorium verlässt und sich vor Ort an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter ein Stim­mungs­bild verschafft. Kein Kon­troll­rundgang, sondern ein Vorge­set­zter, der sich aufrichtig für die Meinung seiner Leute in­ter­essiert, der sich nicht in Monologen ergeht, sondern zuhört. Eine solche Führungskraft bekommt hautnah mit, wo es hakt, und kann wichtige Infos sofort und ohne Umweg über den Flurfunk weitergeben.

Was bedeutet Erfolg?

Der Erfolg von Führungskräften wird heute an allen möglichen Zahlen gemessen. Die wichtigsten Faktoren werden freilich nicht berücksichtigt: Mi­tar­beit­er­mo­ti­va­tion (nicht bloß Zufrieden­heit), ist extrem wichtig. Versuchen Sie, sie mit Befragungen zu messen. Ebenfalls hochrel­e­vant sind die Wiederkauf­s­rate, die Empfehlungsrate und die Kun­den­fluk­tu­a­tion­srate. Nicht kurzfristige Ziel­er­re­ichung, sondern die nachhaltige Loyalität der Kunden entscheidet über Erfolg oder Misserfolg am Markt.