Buch Oszillodox

Paradoxien der Or­gan­i­sa­tion

Moderne Unternehmen zeichnen sich durch eine radikale Mark­taus­rich­tung aus. Sie folgen der post­mod­er­nen Entwicklung von "innen" nach "aussen", nicht der tra­di­tionellen, hi­er­ar­chiebasierten Ausrichtung von "oben" nach "unten". Es geht nicht mehr länger darum, die Or­gan­i­sa­tion selbst zu re­or­gan­isieren. Stattdessen besteht die Her­aus­forderung darin, die Un­ternehmen­su­mwelt durch diverse Or­gan­i­sa­tion­sstrate­gien in den Griff zu bekommen. Als Resultat entwickeln sich zunehmend virtuelle Unternehmen mit häufig wechselnden Net­zw­erk­part­nern.

„Bald wird jedes Unternehmen in zwei Welten konkur­ri­eren müssen: der physischen Welt von Ressourcen, die sich sinnlich wahrnehmen lassen, und einer aus Information bestehenden virtuellen Welt.“

Die alten Paradoxien der Or­gan­i­sa­tion stossen in der in­ter­net­geprägten, digitalen Ökonomie an ihre Grenzen: Zum einen scheint eine zunehmende Zen­tral­isierung zur besseren Steuerung der hohen Umweltkom­plexität geboten. An­der­er­seits scheint nur eine radikale Dezen­tral­isierung die notwendige Selb­stor­gan­i­sa­tion der marktnahen Un­ternehmen­sak­tivitäten zu ermöglichen. Gle­ichzeitig wird der Wettbewerb härter und erfordert ein ausgeprägtes Konkur­renzbe­wusst­sein. Diese Notwendigkeit kollidiert mit der Realität, dass viele neue Märkte nur durch entsprechend ausgefeilte strate­gis­che Ko­op­er­a­tio­nen erobert werden können. Die Kontrolle der Kosten wird allmählich zur un­ternehmerischen Selbstverständlichkeit. Gle­ichzeitig kann die Fixierung auf die Kosten zur Falle werden, weil sie notwendige kreative Di­ver­si­fika­tio­nen verhindert. Statt um das einseitige Anstreben von Kostenführerschaft oder Dif­feren­zierung geht es mit­tler­weile darum, er­fol­gre­iche "hybride Wet­tbe­werb­sstrate­gien" zu entwickeln. Als Entschei­dungsträger werden Sie sich in Zukunft verstärkt mit dieser Her­aus­forderung auseinander setzen müssen.

„Marken sind die virtuellen Identitätsmaschinen! Marken, nicht mehr Or­gan­i­sa­tio­nen produzieren das kaufentschei­dende Vertrauen.“

Damit aber nicht genug: Im Zeitalter der Vir­tu­al­isierung wird die Rou­tin­isierung der or­gan­i­sa­tionellen Wandlungsfähigkeit als er­fol­gsentschei­den­der Sta­bil­i­sa­tions­fak­tor zum Kern­para­doxon. Er­forder­lich wird die "Sowohl-als-auch-Or­gan­i­sa­tion". Die Or­gan­i­sa­tions­for­men müssen frei in den un­ter­schiedlichen Paradoxien oszillieren können. Sie müssen sozusagen "oszillodox" werden. In vielen Fällen wird diese Fähigkeit für die Überlebensfähigkeit der Or­gan­i­sa­tion entschei­dend sein.

„Der Kunde in/von Virtuellen Unternehmen ist Kunde, mi­tar­bei­t­en­der Produzent und Zulieferer von In­for­ma­tio­nen, Wünschen und Ideen.“

Wichtig sind dabei fünf Trans­for­ma­tion­sprozesse: die Trans­for­ma­tion des Pro­duk­t­mixes, der Märkte, der Standorte, der Pro­duk­tion­sprozesse und der In­dus­triestruk­tur. Diese Trans­for­ma­tio­nen zeigen die Stoss­rich­tung zukünftiger Bemühungen auf: Es geht darum, die Aspekte Kun­den­nutzen, Wissen, Zeit, Kosten und Flexibilität neu und effektiv auszurichten. Diese Neuori­en­tierung erfordert eine Umstellung von der tra­di­tionell hi­er­ar­chis­chen Baum­struk­tur zu einer "Piz­za­or­gan­i­sa­tion": "Alles durcheinan­der, bunt und ordentlich scharf gewürzt". Es geht nicht mehr um einfache Or­gan­i­sa­tionslösungen, sondern um effektive Or­gan­i­sa­tions­for­men. Kernpunkt der or­gan­i­sa­tionellen Umstellung ist dabei die "Kom­mu­nika­tion": In virtuellen Unternehmen wird die Fähigkeit, auf allen Ebenen erfolgreich zu kom­mu­nizieren, zum entschei­den­den Er­fol­gs­fak­tor.

Begriff, Merkmale und Modell der Vir­tu­al­isierung

Die virtuelle Un­ternehmung ist ein Ideal, ein Programm, das in seiner Vollendung nur angestrebt werden kann. Es wird Ihnen wohl nie gelingen, das perfekte virtuelle Unternehmen zu schaffen. Sie können allerdings in der Entwicklung eines virtuellen Un­ternehmens immer perfekter werden. Für die praktische Arbeit reduziert sich das Konzept dabei auf un­ter­schiedliche Vir­tu­al­isierungsstrate­gien. Die in­ner­be­triebliche Vir­tu­al­isierung erfolgt hauptsächlich durch eine radikale Prozes­sori­en­tierung, die innerhalb der Or­gan­i­sa­tion in fliessenden Projekten und offenen Hierarchien ihren Ausdruck findet. Ausser­be­triebliche Vir­tu­al­isierung konzen­tri­ert sich meistens um ein Ker­nun­ternehmen, das ein entsprechen­des Netzwerk an Zulieferern und Partnern steuert. Die Wertschöpfungskette wird dabei auf die wesentlichen Kernkom­pe­ten­zen reduziert. Die Net­zw­erk­part­ner handhaben die Aspekte, die sie besser als alle anderen handhaben können. Die Belegschaft reduziert sich auf wenige Mitarbeiter mit den entsprechen­den Kernkom­pe­ten­zen. Gele­gentlich er­forder­liche Spezial­is­ten werden zusätzlich als Freelancer eingesetzt. Ein wesentliches Merkmal von ex­tra­or­gan­i­sa­tionalen Vir­tu­al­isierungsstrate­gien ist das Bewusstsein, dass die Zusam­me­nar­beit nur zeitlich begrenzt erfolgen kann. Kontinuität entsteht durch eine entsprechende Neukom­bi­na­tion mit alten Partnern, nachdem virtuelle Un­ternehmungen, von Anfang an als zeitlich begrenzt geplant, enden und neue Un­ternehmungen nahtlos daran an­schliessen. Letzendlich geht es dabei immer darum, temporäre Kundenbedürfnisse möglichst optimal zu befriedigen.

Managament in, von und mit virtuellen Unternehmen

In virtuellen Unternehmen muss das Mangament das spielerische Element erneut entdecken. Es geht nicht mehr ums Gewinnen mit aller Macht. Vielmehr zählt die Entwicklung von Strategien, durch die alle Beteiligten zu Siegern werden. Statt der bisherigen Fokussierung auf Hierarchien rücken dabei die Netzwerke in den Mittelpunkt der Man­age­men­tak­tivität. Damit übernehmen die dezentralen Ordnungen, die von gle­ich­berechtigten Nachbarn gesteuert werden, die Kontrolle über die un­ternehmerische Zukunft. Dabei geht es um das (Selbst-)Management von Nachbarn und Ko­op­er­a­tionspart­nern in einer zunehmend komplexer werdenden Wirtschaftswelt. Das Management der vielfältigen Paradoxien der virtuellen Un­ternehmung wird dabei zur grössten Her­aus­forderung. Denn die Probleme haben sich durch die Vir­tu­al­isierung nicht etwa verflüchtigt. Ganz im Gegenteil: Im Zeichen der virtuellen Netzwerke kommen auf das Management völlig neue Her­aus­forderun­gen zu. Plötzlich sind Sie als Manager nicht mehr der allmächtige Bote der hi­er­ar­chis­chen Ordnung. Stattdessen werden Sie

• zum Star (Sie sind der Net­zw­erk­teil­nehmer mit den meisten Kontakten innerhalb des Netzwerkes),
• zur Brücke (Sie verbinden mehrere Net­zw­erk­clus­ter und nehmen gle­ichzeitig auch aktiv an diesen teil),
• zum Gatekeeper (Sie haben die exklusive Brück­en­funk­tion zwischen einzelnen Clustern oder zwischen dem Netzwerk und seiner Umwelt inne).

„In einer Virtuellen Un­ternehmung wird der Handel zu einer Fabrik vor Ort. Die Prozesse mit der höchsten Komplexität werden so nah wie möglich an den Kunden verlagert.“

Manager werden dabei zu Spinnern - in dem Sinn, dass Netzwerke wie Spin­nen­netze funk­tion­ieren: Alle Teile sind miteinander verwoben und dienen einem gemeinsamen Ziel. Und derjenige, der dem Netzwerk am meisten dient, ist damit auch gle­ichzeitig sein wichtigster Repräsentant und der beste Manager. Dort wo die entsprechen­den Beziehungen zur entschei­den­den Net­zw­erkres­source werden, wird der Aufbau des entsprechen­den Beziehungsnet­zw­erks zur entschei­den­den Man­age­men­tauf­gabe. Hier liegt Ihre Chance als Manager: Schaffen Sie die Vo­raus­set­zun­gen für tragfähige Beziehungen, wo immer sich Ihnen die Möglichkeit bietet. Managen Sie v. a. Beziehungen und ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, es Ihnen gleichzutun.

Arbeiten in virtuellen Teams und Unternehmen

Unsere tra­di­tionellen Ansichten über Arbeit müssen überdacht werden. Para­dox­er­weise geht uns nicht die Arbeit aus. Im Gegenteil: Es wird zunehmend schwieriger, die wirklich qual­i­fizierten Arbeitsplätze zu füllen. Der Schwerpunkt der Arbeitsmöglichkeiten verschiebt sich: Es geht immer weniger um die Erledigung von Rou­tin­ear­beiten. Stattdessen rückt der Sym­bol­an­a­lytiker in den Mittelpunkt des Ar­beit­sprozesses. Er ist der Spezialist für die Erarbeitung der Kom­mu­nika­tion­sleis­tun­gen auf allen un­ternehmerischen und gesellschaftlichen Ebenen. In einer Zeit, in der Kon­sumpro­dukte und Di­en­stleis­tun­gen fast auss­chliesslich nach ihrem Kom­mu­nika­tion­swert, nach ihrem Potenzial zur Sinngebung beurteilt werden, kommt ihm eine entschei­dende Schlüsselrolle im Ar­beit­sprozess zu.

„Während Kultur das Man­age­ment-Thema der 80er Jahre war und irgendwie immer noch bleibt, wird Vertrauen zum Mega-Thema des neuen Jahrhun­derts.“

Wenn Sie Ihre Fähigkeiten sys­tem­a­tisch und effektiv weit­er­en­twick­eln, steigern Sie damit Ihre Attraktivität als Teampartner in virtuellen Teams. Entsprechend werden Sie auch in Zukunft Ihre lukrativen Aufträge erhalten. Die Fähigkeit zur selbstständigen Weit­er­bil­dung und -en­twick­lung wird damit zum entschei­den­den persönlichen Wet­tbe­werb­svorteil.

„Wir sehen uns daher auch vielmehr in einer Kom­mu­nika­tion­s­ge­sellschaft als in einer In­for­ma­tion­s­ge­sellschaft. Kon­sumpro­dukte und Di­en­stleis­tun­gen werden fast auss­chliesslich von ihrer Kom­mu­nika­tion­sleis­tung bestimmt.“

Die Zukunft der Arbeit gehört v. a. den virtuellen Teams, deren Mitglieder zeitlich und räumlich voneinander getrennt, doch gemeinsam an den jeweiligen Projekten arbeiten. Die virtuelle Un­ternehmung muss aber auch Raum lassen für In­di­vid­u­al­is­ten, die ihre Talente und Fähigkeiten besser als Individuen entfalten können. Als Manager müssen Sie damit nicht nur Ihren eigenen Berufsweg zunehmend selbstständig managen. Sie müssen auch möglichst optimale Arbeitsmöglichkeiten für die Teams und die genialen In­di­vid­u­al­is­ten in Ihrem eigenen Ve­r­ant­wor­tungs­bere­ich schaffen.

Verkaufen im Zeitalter der Vir­tu­al­isierung

Die Wirtschaftswelt wird zunehmend mul­ti­di­men­sional. Vom Tante-Emma-Laden über die in­ter­na­tionalen Kaufhaus­ket­ten bis hin zum globalen Internet erstreckt sich mit­tler­weile die kom­merzielle Vielfalt. Der Marketplace wird zum Marketspace, einer neuen Wirtschaftswelt, in der sich reale und virtuelle Märkte in einer komplexen Vernetzung darbieten. Die In­ter­netwirtschaft, die digitale Ökonomie, ermöglicht virtuelle Sub­sti­tu­tion­spro­dukte (wie etwa die elek­tro­n­is­che Zeitung, die in ihrem Nutzwert zur Konkurrenz der Pa­pierver­sion wird). In der Internetökonomie fallen die Vermittler zunehmend weg. Der Vertrieb erfolgt direkt von der virtuellen Un­ternehmung zum Kunden. Der Wet­tbe­werb­svorteil liegt dabei zunehmend nicht mehr beim Produkt, sondern bei der Kom­mu­nika­tion über das Produkt. Der Kunde erwartet ein intensives Erlebnis beim Konsum von Produkten und Di­en­stleis­tun­gen. Er kauft Erlebnisse und Erfahrungen und nicht mehr nur reine Produkte.

„Während die Beschäftigung von Ihrem Arbeitgeber abhängt, sind Sie für Ihre Beschäftigungsfähigkeit selbst zuständig. Wenn Sie Karriere machen wollen, gehen Sie zu Unternehmen, die Ihnen eine Sicherung bzw. Erhöhung der Beschäftigungsfähigkeit verschaffen.“

Aus dieser Einsicht leitet sich die von den US-amerikanis­chen Mar­ket­ing­gu­rus B. Joseph Pine II und James H. Gilmore propagierte "Experience Economy" ab. Die Fähigkeit, die Aufmerk­samkeit der Kunden auf sich zu ziehen, wird in der digitalen Ökonomie zum entschei­den­den Er­fol­gs­fak­tor. Marken (egal ob sie für Produkte oder virtuelle Unternehmen eingesetzt werden) werden zu den entschei­den­den Iden­ti­fika­tion­strägern für die Kunden. Sie bieten zumindest die Illusion von Kontinuität in einer Umwelt, in der Unternehmen schon bei ihrer Gründung zum geplanten Aus­lauf­mod­ell werden, weil sie nur kurzfristige Kundenwünsche befriedigen sollen. Ein entschei­den­der Einfluss kommt dabei virtuellen Kommunen zu. Sie sind der meist über das Internet ermöglichte Zusam­men­schluss von un­ter­schiedlichen gesellschaftlichen Gruppen zu einzi­gar­ti­gen In­ter­es­sen­ge­mein­schaften. Mit ihrer kollektiven Kaufkraft und der Macht, Aufmerk­samkeit auf bestimmte Unternehmen, Marken, Produkte und Di­en­stleis­tun­gen zu fokussieren, werden sie zunehmend zum Anstoss, eine Geschäftsidee in Form eines virtuellen Un­ternehmens umzusetzen.

Gesellschaftliche und persönliche Auswirkun­gen der Vir­tu­al­isierung

Die Märkte werden im Zeichen der Vir­tu­al­isierung zunehmend partiell. Gle­ichzeitig entwickelt sich neben der Konkurrenz zwischen den Unternehmen auch eine Konkurrenz der Märkte un­tere­inan­der. Das Internet ermöglicht es auch relativ kleinen Unternehmen, alternative, digitale Märkte aufzubauen und zu kon­trol­lieren und damit in Konkurrenz zu grossen, tra­di­tionellen Märkten zu treten.

„Die Vir­tu­al­isierung von Unternehmen hat bei vielen Strategien eine Vir­tu­al­isierung von Märkten und Produkten zur Konsequenz.“

Die Vi­tu­al­isierung führt langfristig zu einer Auflösung tra­di­tioneller Gesellschaftsstruk­turen. Gle­ichzeitig wird Ihr beruflicher Erfolg zunehmend von der Einbindung in tragfähige Netzwerke abhängen, was langfristig zu neuen sozialen Beziehungen führen wird. Von Freelancerbörsen bis hin zu Se­nioren­net­zw­erken steigt die gesellschaftliche Tendenz zur Selb­stor­gan­i­sa­tion.