Buch Unternehmensschädigendes Verhalten erkennen und verhindern

Un­ternehmensschädigendes Verhalten

Durch un­ternehmensschädigendes, kon­trapro­duk­tives Verhalten wird entweder eine Or­gan­i­sa­tion an sich, also beispiel­sweise ein Unternehmen geschädigt, oder einzelne Mitarbeiter haben darunter zu leiden. Gemeint ist nicht, dass ein Mitarbeiter zufällig mit dem Gabel­sta­pler ein Regal rammt; es geht vielmehr um bewusstes, vorsätzliches Handeln, z. B. das vorsätzliche Beschädigen eines Arbeitsgerätes, um so eine Pause zu bekommen. Allerdings beginnt kon­trapro­duk­tives Verhalten nicht erst dann, wenn ein tatsächlicher Schaden eintritt. Es reicht schon aus, dass ein Schaden eintreten könnte: Der betrunkene LKW-Fahrer handelt auch dann kon­trapro­duk­tiv, wenn er keinen Unfall baut. Varianten des un­ternehmensschädigenden Verhaltens sind:

• Diebstahl,
• Beschädigung,
• Missbrauch von In­for­ma­tio­nen (z. B. Fälschung von Akten oder Weitergabe von Interna),
• Missbrauch von Arbeitszeit und Ressourcen (z. B. Erledigung von privaten An­gele­gen­heiten während der Arbeitszeit, Ma­nip­u­la­tion von Zeit­er­fas­sungssys­te­men),
• Vernachlässigung der Sicher­heitsvorschriften,
• Absentismus, also un­entschuldigt nicht zur Arbeit zu kommen oder sich verspäten,
• schlechte Ar­beit­squalität,
• Dro­gen­verge­hen (Besitz, Verkauf und Konsum von Drogen),
• unangemessenes verbales oder körperliches Verhalten (z. B. aggressive Ausbrüche oder sexuelle Belästigung).

„Kon­trapro­duk­tives Verhalten verletzt die legitimen Interessen einer Or­gan­i­sa­tion, wobei es prinzipiell deren Mitglieder oder die Or­gan­i­sa­tion als Ganzes schädigen kann.“

Kon­trapro­duk­tives Verhalten kann auf einer Skala eingeordnet werden, die von geringfügig bis ernsthaft und von or­gan­i­sa­tions- bis per­so­n­en­be­zo­gen reicht. Um eine geringfügige Schädigung der Or­gan­i­sa­tion handelt es sich z. B., wenn ein Ar­beit­nehmer zu lange Pausen macht oder öfter zu spät kommt. Eine ernsthafte und per­so­n­en­be­zo­gene Schädigung liegt dagegen bei sexueller Belästigung vor, oder wenn Kollegen beschimpft werden.

Zahlen für Deutschland und die USA

Der Gesamtver­band der deutschen Ver­sicherungswirtschaft führt rund 40 % aller Betrugs-, Diebstahls- und Un­ter­schla­gungsfälle in deutschen Firmen auf die firmeneigene Belegschaft zurück. Und die Wirtschaft­sprüfungs­ge­sellschaft Ernst & Young hat her­aus­ge­fun­den, dass zwei Drittel aller befragten Unternehmen in der Zeit von 2000 bis 2003 mindestens einen internen Diebstahls- oder Un­ter­schla­gungs­fall aufgedeckt haben. Wirtschaft­skrim­inelle Delikte scheinen nach einer KPMG-Studie vermehrt große Firmen zu treffen, nämlich 76 % von ihnen.

„Aus der mo­ti­va­tionalen Perspektive versucht man zu erklären, wie es zur Entschei­dung für kon­trapro­duk­tives Verhalten kommt (Richtung), mit welchem Aufwand es betrieben (Intensität) und ob es auch angesichts von Widerständen aufrechter­hal­ten wird (Ausdauer).“

Auch im Mittelstand (46 %) und in Kleinfirmen (36 %) gibt es Opfer. Andere Un­ter­suchun­gen melden, dass sich 30 % der Befragten von Zeit zu Zeit ohne Grund krank melden, zwei Drittel dehnen die Pause über Gebühr aus, kommen un­entschuldigt zu spät oder nutzen die Arbeitszeit, um Privates zu erledigen. Die Hälfte der Befragten trinkt bei der Arbeit Alkohol, 10 % sogar täglich. Besonders hoch scheint die Wirtschaft­skrim­i­nalität übrigens in der Bau- und Im­mo­bilien­wirtschaft, im Handel und in der Fi­nanz­di­en­stleis­tungs­branche zu sein.

„Auf der einen Seite kann eine extreme Kontrolle kon­trapro­duk­tives Verhalten unterdrücken, sie kann aber auch zu Gefühlen der Überwachung und damit verbundenen Protes­tak­tio­nen – möglicher­weise in Form versteckter Sab­o­tageakte – führen.“

In den USA wird un­ternehmensschädigendes Verhalten schon lange und ausführlich erforscht. So gibt es Schätzungen, wonach die fi­nanziellen Schäden durch von Mi­tar­beit­ern begangene Diebstähle im zwei- bis dreis­tel­li­gen Mil­liar­den­bere­ich liegen. Eine weitere Un­ter­suchung hat ergeben, dass 79 % der Befragten mindestens einmal im Jahr die Be­herrschung bei der Arbeit verlieren und dass sich 58 % ohne medi­zinis­chen Anlass krank melden.

Gründe für kon­trapro­duk­tives Verhalten

Un­ternehmensschädigendes Verhalten kann ver­schieden­ste Gründe haben. Bekommt ein Mitarbeiter beispiel­sweise die erhoffte Prämie nicht und führt er das auf seine eigene Unfähigkeit zurück, so könnte er aus Scham zum Absentismus oder zu Alko­holmiss­brauch neigen, also zu selbstzerstörerischen Schädigungen. Hält er hingegen den Chef für ungerecht, geht es ihm eher um Vergeltung und Rache. Die Folgen können Diebstahl, Sabotage oder Betrug sein. Un­gerechtigkeit wird häufig einem Vorge­set­zten mit autoritärem Führungsstil zugeschrieben.

„Die Kultur einer Or­gan­i­sa­tion kann erheblichen Einfluss auf die Werte der Mitarbeiter und damit auch auf die Motivation zu kon­trapro­duk­tivem Verhalten ausüben.“

Ein weiterer möglicher Grund: Ständige Un­ter­brechun­gen oder Ar­beits­be­hin­derun­gen können Frust auslösen, der sich in Form von Ag­gres­sio­nen Luft macht. Nicht alle arbeiten unter Zeitdruck am besten, manche nehmen dies als negative Spannung wahr. Es hängt von der Persönlichkeit eines Mi­tar­beit­ers ab, wie er eine bestimmte Situation einschätzt. Es gibt Menschen, die unangenehme Gefühle wie Angst und Ärger stärker empfinden als andere. Sie halten sich bei Mis­ser­fol­gen immer für schuldig, sind häufiger depressiv und neigen zu selbstzerstörerischem Verhalten.

Die ver­schiede­nen Typen des Fehlver­hal­tens

Grundsätzlich un­ter­schei­det man Fehlver­hal­ten, das der be­tr­e­f­fenden Person (Typ S) oder der Or­gan­i­sa­tion (Typ O) einen Nutzen verschaffen soll. Daneben gibt es Fehlver­hal­ten, das rein destruktiv ist (Typ D). Zum Typ-S-Fehlver­hal­ten zählen Diebstahl oder die Übervorteilung von Kollegen. Auch wer Daten absichtlich fälscht, um dadurch einen Vorteil zu bekommen, wird zum Typ S gezählt. Das Typ-O-Fehlver­hal­ten kann darin bestehen, firmeneigene Daten zu fälschen, um so für das Unternehmen einen Vorteil zu schaffen. Dazu zählt Bestechung. Typ D hat andere Ziele: Hier geht es um Aggression und Sabotage. Rache steht im Vordergrund, beispiel­sweise für ungerechte Behandlung.

So kon­trol­lieren Sie kon­trapro­duk­tives Verhalten

Kontrolle ist eine Möglichkeit, um un­ternehmensschädigendes Verhalten einzuschränken: Überwachun­gen durch Testkunden, Drogentests, Fahrtenbücher, Zeituhren oder Mi­tar­beit­er­train­ings. Ist die Kontrolle zu wenig ab­schreck­end, regt sie erst recht zu un­ternehmensschädigendem Verhalten an. Hören die Angestell­ten hingegen, dass ein Kollege, der Material mit nach Hause genommen hat, abgemahnt wird, werden sie selbst wahrschein­lich seltener stehlen. Kontrolle ist also gut, aber Achtung vor Übertrei­bun­gen: Eextremes Misstrauen kann kon­trapro­duk­tives Verhalten bei der Belegschaft sogar fördern. Die Folgen reichen bis zu Sab­o­tageak­ten.

„In­tegrity-Tests sind im Rahmen der Möglichkeiten eig­nungs­di­ag­nos­tis­cher Verfahren durchaus in der Lage, einen beachtlichen Beitrag zur Prognose kon­trapro­duk­tiven Verhaltens von Bewerbern zu leisten.“

Wie häufig schädigendes Verhalten auftritt, hängt nicht zuletzt von der Kultur eines Un­ternehmens ab. Be­trieb­svere­in­barun­gen, in denen Strafen für sexuelle Belästigung und gewalttätiges Verhalten festgelegt sind, sind sinnvoll. Außerdem spielen ethische Richtlinien eine wichtige Rolle. „Corporate Governance“ ist hier das Schlagwort: Ethische Werte wie z. B. Ehrlichkeit, die nicht nur auf dem Papier stehen, sondern im Unternehmen von den Führungskräften vorgelebt werden, können kon­trapro­duk­tives Verhalten minimieren. Eine wichtige Rolle spielt der Grup­pen­zusam­men­halt: Ein geschlossenes Team, das ethische Werte innerhalb der Firma vertritt, wird den Einzelnen stark in diese Richtung bee­in­flussen. Ist ein Team eher un­ternehmensschädigend eingestellt, dann wird auch der neue Kollege eher in diese Richtung tendieren.

Tests beim Ein­stel­lungs­ge­spräch

Um Mitarbeiter, die sich kon­trapro­duk­tiv benehmen, aus dem Unternehmen her­auszuhal­ten, sollte die Kontrolle bereits beim Ein­stel­lungs­ge­spräch beginnen: Ehrlichkeits- und Integritätstests können helfen, mehr über einen Bewerber her­auszufinden. In den USA werden diese Tests schon seit mehr als 60 Jahren angewendet. Der Bewerber wird im Laufe des Vorstel­lungs­ge­sprächs mit Fragen kon­fron­tiert, deren Beant­wor­tung seine Einstellung beispiel­sweise zu Diebstahl zeigen soll. Insgesamt werden mit diesen Tests fünf wesentliche Persönlichkeit­seigen­schaften abgefragt: Gewis­senhaftigkeit, Ex­tra­ver­sion, Neu­ro­tizis­mus, Verträglichkeit und Offenheit für Erfahrung. Mit diesen so genannten „Big Five“ wird überprüft, ob eine Person nachlässig ist – oder aber gewis­senhaft, hart arbeitend, ehrgeizig. Gewis­senhafte Mitarbeiter stehlen seltener und sind ko­op­er­a­tiver.

„Die Attraktivität der Unternehmen für bestimmte Personen führt zu einem relativ homogenen Pool von Bewerbern, aus dem Or­gan­i­sa­tio­nen diejenigen auswählen, die für die Stelle geeignet sind und die zur Kultur der Or­gan­i­sa­tion passen.“

Andere Charak­tereigen­schaften, auf die Sie achten sollten: Ist der Bewerber gesellig, op­ti­mistisch, energisch, gesprächig? Oder ist er unsicher und ängstlich, lässt sich leicht stressen und wirkt emotional labil? Kann der Kandidat kooperieren? Ist er harmoniebedürftig? Ist er offen für Neues, wiss­be­gierig und kreativ? Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Selb­stkon­trolle: Je stärker sie bei einem Bewerber ausgeprägt ist, desto geringer ist die Wahrschein­lichkeit, dass er sich kon­trapro­duk­tiv verhalten wird.

„Stel­len­suchende bewerben sich bevorzugt bei solchen Or­gan­i­sa­tio­nen, von denen sie annehmen, dass sie in ihnen die eigenen beruflichen Wünsche realisieren können, und die ver­meintlich zu ihrer Wer­to­ri­en­tierung passen.“

Um möglichst viel über einen Kandidaten zu erfahren, empfiehlt sich eine Mischung aus struk­turi­erten und un­struk­turi­erten Interviews. Stellt sich der Bewerber in einer kurzen Präsentation selbst vor, zeigt das, wie gut er sich ausdrücken kann – ein wichtiger Punkt, wenn er häufig Kontakt zu Kunden haben soll. Ob er teamfähig ist und sein Verhalten kon­trol­lieren kann, geht ebenfalls aus einer solchen Vorstellung hervor.

„Das Gefühl der Un­gerechtigkeit ist ein ganz besonders starkes Motiv men­schlichen Handelns.“

Anhand der Biografie des Bewerbers, sollten Sie folgende Fragen stellen: Hat sich der Kandidat im Lauf seiner Karriere schon einmal ungerecht behandelt gefühlt? Wie hat er darauf reagiert? Interessant ist, was als ungerecht wahrgenom­men wird und vor allem, wie der Betreffende darüber spricht: Will er sich re­vanchieren? Dann sollte der künftige Arbeitgeber vorsichtig sein.

„Allein der Eindruck, an Entschei­dun­gen nicht beteiligt zu werden, bzw. die Wahrnehmung, dass Anweisungen nicht schriftlich festgelegt sind, kann bereits ein Gefühl der Un­gerechtigkeit auslösen.“

Trotz aller Kontrollen und Tests muss Ihnen klar sein, dass sich kon­trapro­duk­tives Verhalten niemals komplett verhindern lässt.

Der Einfluss der Arbeit

Ob sich ein Mitarbeiter kon­trapro­duk­tiv verhält, hängt zum Teil von seiner Arbeit ab. Fühlt er sich ve­r­ant­wortlich und kennt er die Qualität seiner Arbeit, wird er weniger leicht un­ternehmensschädigend handeln. Wichtig ist darum, dass Sie Ihrem Mitarbeiter Aufgaben, übertragen, die möglichst viele seiner Fähigkeiten in Anspruch nehmen. Es wirkt sich positiv aus, wenn er ein zusammenhängendes Produkt und nicht nur ein kleiner Teil davon fertigen kann.

„Charis­ma­tis­che Führer dienen als Rol­len­mod­ell ethischen Verhaltens – sie leben den Mi­tar­beit­ern die ethischen Werte der Or­gan­i­sa­tion in ihrem Verhalten vor.“

Wenn den Mi­tar­beit­ern klar ist, was ihre Tätigkeit den Kunden oder Kollegen nützt, trägt dies zum erwünschten, ko­op­er­a­tiven Verhalten bei. Fördern Sie Selbstständigkeit und Eigen­ver­ant­wor­tung; das wirkt sich positiv aus. Außerdem sollten Sie Ihren Mi­tar­beit­ern Rückmeldungen zu den erledigten Aufgaben geben. Sind all diese Punkte gewährleistet, können zumindest hohe Fluk­tu­a­tio­nen und Krankheit­sausfälle eingedämmt werden.

„Wer Vertrauen in andere Menschen zeigt, vermutet bei diesen zunächst einmal gute Absichten. Und wer sich so verhält, wird auch selbst als vertrauenswürdig eingeschätzt.“

Firmen ohne ethische Grundregeln, die sich nicht um ihre Mitarbeiter kümmern, leiden häufiger unter Pro­duk­tion­sschädigungen wie langsamer Arbeit oder überlangen Pausen. Gerüchte über Kollegen, Ag­gres­sio­nen, Eigen­tumsschädigungen wie Diebstahl oder falsche Spe­sen­rech­nun­gen treten häufiger auf. Fazit: In einer guten Un­ternehmen­skul­tur hat un­ternehmensschädigendes Verhalten geringe Chancen.