Buch Direttissima zum Erfolg

Von der Vision zur Innovation

Beim Ex­trem­berg­steigen und in der Wirtschaft sind Visionen unerlässlich. Sie geben Ihnen ein Ziel vor und Ihren Entschei­dun­gen und Handlungen eine Richtung. Visionen müssen jedoch im Rahmen des Machbaren bleiben und auf breites Er­fahrungswis­sen abgestützt sein. Haben Sie eine Vision entwickelt und sich für sie entschieden, müssen Sie sie konsequent und hartnäckig verfolgen. Im Unternehmen muss sie auf die operativen Ebenen herun­terge­brochen werden. Es liegt viel Freude und Erfüllung darin, im Geist etwas vollkommen Neues zu entwickeln, um diese Idee dann schrit­tweise und diszi­plin­iert umzusetzen. Besiegen Sie Zweifel, die Sie an der Ver­wirk­lichung hindern. Haben Sie Ihr Ziel erreicht, ist das ein Glückstag für Ihr Selb­stver­trauen.

„In der direkten, un­mit­tel­baren Kon­fronta­tion von Mensch und Natur – wie der Bergsteiger sie permanent erlebt – geht es um wahrhaftige, echte Leistungen. Hier zählen kein Bluff, keine Schaumschlägerei und keine Ablenkungs­manöver.“

Weil inzwischen selbst schwierig zu besteigende Berge von immer mehr Abenteurern und kom­merziellen Ex­pe­di­tion­s­grup­pen erklommen werden, ist der Ex­trem­berg­steiger Hans Kam­mer­lan­der regelmäßig auf der Suche nach neuen Gipfeln, zu denen er aufbrechen könnte. Sechs Jahre, nachdem ihm als erster Mensch die Skiabfahrt vom Nanga Parbat gelungen ist, war er soweit, den höchsten Berg der Welt, den Mount Everest, in Angriff zu nehmen – um wiederum auf Skiern hinunter zu brettern. Im Au­to­mo­bilsek­tor sind ebenfalls neue Ideen gefragt. Die Märkte sind gesättigt und in den auf­streben­den asiatischen Ländern wachsen neue Konkur­renten heran. Zudem sind Geld und Zeit verknappte Ressourcen. Als Reaktion auf die schwierige Branchen­lage arbeitet die Au­to­mo­bilin­dus­trie an einer Vielzahl un­ter­schiedlicher Fahrzeug­mod­elle und sucht Wege, ihre Marken­botschaften noch prägnanter und emo­tion­al­isieren­der zu gestalten. Die En­twick­lungsver­ant­wor­tung verlagert sich derweil immer mehr auf die Zulief­ererindus­trie. Diese arbeitet nach dem Pay-on-Konzept, d. h. die Unternehmen amor­tisieren ihre En­twick­lungskosten durch die nach­fol­gen­den Verkäufe. Das Ziel sind allerdings nicht In­no­va­tio­nen um jeden Preis, sondern Neuerungen, die von den wirklichen Bedürfnissen der Kunden abgeleitet sind und von diesen auch als solche wahrgenom­men, befürwortet und geschätzt werden.

Konzen­tri­eren Sie Ihre Ressourcen

Spitzen­leis­tun­gen beruhen auf handfesten Kenntnissen und Fähigkeiten, kon­tinuier­lichem Training und Disziplin, Selb­st­sicher­heit und einer positiven Grun­de­in­stel­lung. Versuchen Sie, auch in ausweglos er­scheinen­den Gren­zsi­t­u­a­tio­nen nüchtern, konzen­tri­ert und damit entschei­dungsfähig zu bleiben. Dazu bedarf es mentalen Trainings und Durch­hal­tev­ermögens. Orientieren Sie sich an Ihren Stärken und den Chancen, die sich Ihnen bieten, nicht an möglichen widrigen Umständen oder Problemen. Gedanken der Hof­fungslosigkeit und Verzwei­flung rauben Ihnen bloß den letzten Rest an Kraft und an klaren Gedanken. In tatsächlich lebens­bedrohlichen oder sehr schwierigen Situationen kann es angebracht sein, das ursprüngliche Ziel aufzugeben und umzud­isponieren.

„Die große Her­aus­forderung, etwas noch nie Dagewesenes zu tun, hatte mich fortwährend angetrieben, die Idee auch tatsächlich in die Realität umzusetzen.“

Selbst wenn Sie, wie es meist üblich ist, an mehreren Aufgaben gle­ichzeitig arbeiten: Konzen­tri­eren Sie sich in jedem Moment voll und ganz auf die jetzt anstehende Aufgabe, setzen Sie all Ihre Ressourcen dafür ein. Überladen Sie sich auch nicht mit Arbeit – nur so können Sie das, was ansteht, sorgsam, konzen­tri­ert und zuverlässig abarbeiten. Lassen Sie sich von eventuellen Rückschlägen nicht entmutigen, sondern lernen Sie daraus und richten Sie sich wieder auf! Hans Kam­mer­lan­ders Besteigung der 13 Acht­tausender brachte genauso viele Niederlagen wie Erfolge mit sich, etwa un­frei­willige Umkehrak­tio­nen oder gesund­heits­gefährdende Er­frierun­gen. Für die Besteigung des K2 an der Grenze zwischen China und Pakistan benötigte er fünf kosten­in­ten­sive und ner­ve­naufreibende Anläufe, bis er sein Ziel endlich erreichte. Seine unerschütterliche Motivation und seine positive Grund­hal­tung haben ihn stets über die Niederlagen hin­wegge­tra­gen. Auch die „Mitarbeiter“ waren wichtig: Kam­mer­lan­der hat sich immer nur mit Partnern umgeben, die seine Philosophie und seine positive Grund­hal­tung teilten.

Risiken – Gefahr und Chancen

Welch ein Glücksgefühl und welche Er­le­ichterung, wenn eine Expedition gelungen ist und alle Teilnehmer unversehrt und gesund zurück sind! Um solche Erfolge feiern zu können, ist es wichtig, im Vorfeld die gewöhnlichen Risiken richtig einzuschätzen und darüber hinaus alle möglichen und unmöglichen Situationen, die sich durch eine Verkettung unglücklicher Einzelfak­toren ergeben können, gedanklich durchzus­pie­len.

„Gewinner waren in bereits gesättigten Branchen in der Regel jene Un­ternehmungen, die durch so genannte ‚Radikalin­no­va­tio­nen’ ein neues Turnier im Markt eröffnen konnten.“

In der Wirtschaftswelt ist das Risiko­man­age­ment nach dem Zusam­men­bruch zahlreicher Firmen am „Neuen Markt“ in Deutschland gesetzlich verankert. Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Un­ternehmens­bere­ich (KonTraG) hat zum Ziel, den Fortbestand von Unternehmen zu fördern, indem bedrohliche Tendenzen so früh wie möglich aufgespürt werden. Natürlich betrieben die meisten Unternehmen bereits vorher ein Risiko­man­age­ment. Fi­nanzierungsvorhaben etwa wurden bestimmten Rat­ing-Ver­fahren unterzogen, um das Risiko für die Geldgeber kalkulier­barer zu machen. Wenn dabei auch nicht alle Aspekte eines komplexen Un­ternehmens berücksichtigt werden können, so ist es doch möglich, harte Faktoren wie das Liquiditäts­man­age­ment, die Bilanzen, den Cashflow oder die Eigenkap­i­talquote zu erfassen. Dasselbe gilt für weiche Faktoren wie die Un­ternehmensführung und -strategie oder die En­twick­lungsak­tivitäten.

„In der Au­to­mo­bilin­dus­trie treten bereits heute – verstärkt aber noch in der Zukunft – nicht mehr Einzelun­ternehmen gegeneinan­der an, sondern vermehrt Liefer­ket­ten, also Kon­glom­er­ate aus Unternehmen, deren Kompetenzen sich nutzbrin­gend ergänzen sollten.“

Im un­ternehmerischen Handeln geht es keineswegs nur darum, Risiken aller Art zu meiden wie die Pest, selbst wenn man oft diesen Eindruck gewinnt. Der Begriff „Risiko“ ist einseitig negativ besetzt. Richtig hingegen ist: Risiken bergen auch Chancen. Ein Unternehmen muss ebenso wie ein Bergsteiger selbst prüfen, welche Risiken es sich leisten kann. Entschei­dend ist, dass die jeweiligen Risiken ganzheitlich im Zusam­men­hang mit den Stärken des Un­ternehmens betrachtet werden. Keine Entschei­dung zu fällen, um eine Fehlentschei­dung zu vermeiden, kann sich genauso fatal auswirken, wie direkt eine Entschei­dung zu treffen, die falsch sein kann. Das präzise Einschätzen eines Risikos beruht auf einer sorgfältigen, pro­fes­sionellen Analyse, auf Intuition bzw. Er­fahrungswis­sen sowie der Kenntnis der Fähigkeiten und der Ressourcen des Un­ternehmens. Vor diesem Hintergrund wird klar: Wenn in manchen Unternehmen Spitzen­po­si­tio­nen in kurzen Zeitabständen wiederholt neu besetzt werden, ist das kon­trapro­duk­tiv.

Be­glei­t­en­des Pro­jek­t­man­age­ment

Bei alpinen Ex­trem­ex­pe­di­tio­nen und ins­beson­dere bei neuen Routen drohen reihenweise Gefahren für Leben und Gesundheit. Die Chance auf einem Gipfel­er­folg steigt deshalb mit der Genauigkeit der Vor­bere­itun­gen. Dasselbe gilt im Geschäftsleben: Struk­turi­eren Sie die er­forder­lichen Aktivitäten sys­tem­a­tisch und haushalten Sie angemessen mit Ressourcen. Nehmen Sie nur ein Minimum an „Gepäck“ mit. Auf Bergtouren wie bei Busi­nesspro­jek­ten ist Le­ichtigkeit gle­ichbe­deu­tend mit Schnel­ligkeit. Und Schnel­ligkeit verringert die Wahrschein­lichkeit, gefährlichen Situationen zu begegnen. Verfolgen Sie Ihr vor­bere­it­etes Ziel genau, bleiben Sie aber flexibel und offen, um den vorge­fassten Plan korrigieren zu können, wenn Verstand oder Intuition Ihnen das nahelegen.

„Zweifel dürfen beim Ex­trem­berg­steigen erst gar nicht entstehen, da sie das Risiko unwillkürlich erhöhen.“

Da die Au­to­mo­bilin­dus­trie in immer kürzerer Zeit immer mehr Modelle und Varianten entwickelt, kommt dem Pro­jek­t­man­age­ment in dieser Branche eine Schlüsselrolle zu. Es ist jedem Projekt übergeordnet. Es bereitet das Projekt vor, begleitet, struk­turi­ert und kon­trol­liert es. Das Pro­jek­t­man­age­ment verläuft in folgenden vier Phasen:

1. Definition: Sie beinhaltet – für alle Beteiligten und Betroffenen leicht verständlich – die Zielsetzung des Projekts sowie seine Rah­menbe­din­gun­gen. Mögliche Lösungen werden gewichtet, bevor man sich für eine entscheidet.
2. Planung: Sie nimmt das Projekt gedanklich vorweg. Sie erörtert auf der einen Seite detailliert Strukturen, Ressourcen und setzt Termine. Auf der anderen Seite darf die Planung weder die operativen Prozesse noch die Kreativität und die Flexibilität der Mitarbeiter unnötig einschränken.
3. Steuerung: Sie kon­trol­liert und bewertet kon­tinuier­lich die Qualität, die Kosten und die Ter­minein­hal­tung. Bei Ab­we­ichun­gen schlagen die Pro­jek­t­man­ager Korrekturmaßnahmen vor und leiten sie ein.
4. Abschluss: Sämtliche Aspekte des Projekts wie Ziele, Verlauf, Kosten oder mögliche Probleme werden zusam­menge­fasst und dem Auf­tragge­ber zur Freigabe übergeben.

Ve­r­ant­wor­tung

Ein pro­fes­sioneller Ex­pe­di­tion­sleiter trägt nicht nur Ve­r­ant­wor­tung für sich, sondern auch für sein Team, seine Bekannten oder Freunde. Dasselbe gilt für den Manager. Die Planung einer Gipfelbestei­gung beinhaltet persönliche Gespräche mit allen Teilnehmern, um ihre Erfahrungen ken­nen­zuler­nen, ihre Kompetenzen einzuschätzen und um sie auf mögliche Gefahren hinzuweisen. Bei un­zure­ichen­der Eignung muss der Ex­pe­di­tion­sleiter den Mut aufbringen, dem In­ter­essen­ten einen Korb zu geben. Mitunter nimmt der Bergführer auch Vorschläge und Ideen der Teilnehmer auf. Gerade unbedarften In­ter­essen­ten fällt es oft leichter, über den Tellerrand hin­auszublicken.

„Wer Risiko ablehnt, verbaut sich auch die Chance auf Gewinn, und deshalb ist es empfehlenswert, Risiko als einen Oberbegriff zu verstehen, der in Chancen und Gefahren zu unterteilen ist.“

Das Verhältnis zwischen Bergführer und Ex­pe­di­tion­steil­nehmern beruht auf Vertrauen. Um dieses herzustellen, sollte der Ex­pe­di­tion­sleiter Vorbild sein: Er muss positive Werte leben, sich durch einen integren Charakter auszeichnen, also zuverlässig, geradlinig, authentisch, konsistent, kooperativ und wertschätzend handeln. Er muss nicht nur über Führungsqualitäten, sondern auch über fundiertes Fachwissen und reichlich Erfahrung verfügen. Kreativität und Erfind­ungsre­ich­tum helfen ihm, mit uner­warteten Situationen sicher umzugehen. In­no­va­tion­s­geist ist gefragt, um neue Routen und attraktive Angebote zu entwickeln und so die Grenzen des Ve­r­ant­wortlich-Mach­baren immer weiter auszudehnen.

„Sobald ich die Ve­r­ant­wor­tung für eine Bergführung übernehme, kümmere ich mich auch um die kleinsten Details.“

Of­fen­sichtlich handelt es sich dabei um Eigen­schaften und Fähigkeiten, die genau jenen Qualitäten entsprechen, die auch eine fachlich und sozial kompetente Führungspersönlichkeit in der Wirtschaft ausmachen. Leider ist es nicht selbstverständlich, dass sich Manager mit der Materie, über die sie entscheiden, gründlich auskennen. Manche sind der Ansicht, es reiche, die Prinzipien der Führung zu beherrschen – eine gefährliche Sichtweise. Fragen Sie sich lieber immer wieder, ob Sie noch auf dem aktuellen Wis­sens­stand sind – und wenn nicht, schließen Sie konsequent die Lücken. Beurteilen Sie Ihre Mitarbeiter mit derselben Ehrlichkeit. Ein Unternehmen wird dann stark, wenn es die Stärken und Fähigkeiten seines Personals erkennt, fördert, wertschätzt und angemessen entlohnt. Eine wesentliche Aufgabe der Führungskräfte besteht außerdem darin, die un­ter­schiedlichen Stoßrichtungen ver­schiedener In­ter­essens­grup­pen auszubal­ancieren.

„Entschei­dend ist wohl, dass man in den Bergen mit weniger Geübten genauso wertschätzend und respektvoll umgeht wie mit hochkarätigen Klet­ter­spezial­is­ten.“

Es macht einen wesentlichen Unterscheid, ob ein Gipfel mit künstlichem Sauerstoff oder „by fair means“ erklommen wurde. Im Extremsport werden die Leistungen nicht nur nach ihren Ergebnissen bewertet, sondern ebenso nach ihrem Zu­s­tandekom­men. Genauso sollte auch bei der Beurteilung von Man­ager­leis­tun­gen stärker auf das Wie der Resultate geachtet werden. Eine Un­ter­schei­dung, die gerade für die aktuelle Diskussion um die Höhe von Managergehältern relevant ist.