Buch Die 3 Faktoren des Einkaufs

Un­ternehmensstrate­gis­che Po­si­tion­ierung

Innerhalb eines Un­ternehmens gehört der Einkauf in der Regel zu den Abteilungen, denen eine geringere Priorität eingeräumt wird. Hinzu kommt die weit verbreitete Ansicht, dass auch eine gute Einkauf­spoli­tik sich nur schwer am Erfolg des Un­ternehmens messen lässt. Umgekehrt ist dagegen einfach nachzuweisen, dass ein wenig er­fol­gre­icher Einkauf einem Unternehmen erheblichen Schaden zufügen kann. Qualität und Effizienz des Einkaufs können aber mit­tler­weile mit hoher Präzision gemessen und analysiert werden. Ein Mittel zur Bewertung sind so genannte Hebe­l­analy­sen. Es gibt kaufmännisch dominierte Hebel, die auf eine klare Vorteil­snutzung aus­gerichtet sind, z. B. die Liefer­an­tenre­duzierung oder die Preis­be­w­er­tung. Andere hingegen sind „cross­func­tional“, d. h. sie sind nur in Kombination mit anderen Abteilungen im Unternehmen wirksam, z. B. die Pro­duk­top­ti­mierung oder die Prozessverbesserung. Um Kostensenkungspoten­ziale zu realisieren, sollten Sie regelmäßige „Hebel­work­shops“ einrichten. Durch­schnit­tlich können so 11 % Einsparun­gen realisiert werden, wobei die Zahlen je nach Pro­fes­sion­alität des Einkauf­steams zwischen 2 und 20 % liegen.

„Bis heute ist ein Durchbruch im Sinne einer starken Po­si­tion­ierung des Einkaufs nicht gelungen. Vertrieb, Fertigung und Rech­nungswe­sen sind als Funktionen eindeutiger definiert, ihr Beitrag zum Unternehmen wird deutlich höher bewertet.“

Wie un­ternehmensstrate­gisch soll Ihr Einkauf sein? Wenn Sie diese Frage beantworten wollen, sollten Sie vor allem drei Bereiche ins Auge fassen:

1. die Un­ternehmensstrate­gie als Ganzes,
2. das Umfeld: Branche, Wettwerber, Position in der Wertschöpfungskette etc.,
3. die zeitliche Achse, also En­twick­lun­gen bzw. Trends in Ver­gan­gen­heit und Zukunft.

„Der Einkauf beeinflusst entschei­dend die Kosten­po­si­tion und somit den Erfolg eines Un­ternehmens.“

Beim Einkauf spielen drei Faktoren eine überge­ord­nete Rolle:

1. die strate­gis­che Ausrichtung des Einkaufs,
2. die Or­gan­i­sa­tion des Einkaufs im Unternehmen,
3. das Management der Lieferanten.

Faktor 1: Vom Preis zum Wert

Der Anteil der Beschaf­fungskosten an den Gesamtkosten eines Un­ternehmens ist nicht zu unterschätzen. Er beträgt gewöhnlich 30–80 % des Umsatzes. Bei Unternehmen der pro­duzieren­den Industrie liegen die Ma­te­ri­alkosten in der Regel deutlich über 50 %. Allein daraus lässt sich ersehen, dass die Bedeutung des Einkaufs über reines Kosten­man­age­ment hinausgehen muss.

„Das Gle­ichgewicht zwischen schneller Verbesserung der Kosten­po­si­tion und einer nachhaltig wert­steigern­den Aus­gestal­tung der Zusam­me­nar­beit mit Lieferanten scheitert oft an kurzfristigem Aktionismus.“

Wie aber können Sie Einspar­poten­ziale möglichst genau ermitteln? Zu den wichtigsten In­stru­menten gehört die Beschaf­fungs­mark­t­analyse. Sie sucht nach dem optimalen Beschaf­fungs­markt und wählt schließlich die Lieferanten aus, die für ein Angebot in Frage kommen. Auf die Analyse der Beschaf­fungsmärkte folgt die Bewertung der Lieferanten. Wie verhält es sich mit deren Ver­tragstreue? Wie sind Service und Support? Wie eng hält man sich an die zuvor getroffenen Qualitätsvere­in­barun­gen? Die anschließende Einkauf­spreis­analyse dient vor allem dazu, den Einkauf­spreis in seine Be­standteile zu zerlegen, um so mögliche Kostenre­duzierungspoten­ziale aufzuspüren. Ein weitere Methode um Spar­poten­ziale im Einkauf zu erkennen, ist das Bench­mark­ing: Erstellen Sie interne oder externe Vergleiche, mit deren Hilfe Sie die Effizienz der Einkauf­s­abteilung messen und mögliche Schwach­stellen erkennen können.

„Der Einfluss des Einkaufs auf den Un­ternehmenswert ist zu wichtig, um den Einkauf nur als operativen Kostendrücker anzusehen.“

Entschei­dend aber ist die Umsetzung all dieser Analy­seergeb­nisse. Handeln Sie keinesfalls in blindem Aktionismus, sonst besteht die Gefahr, dass die ein­geleit­eten Maßnahmen rasch verpuffen. Planen Sie langfristig, das macht meistens mehr Sinn. Nachhaltige Kosteneinsparun­gen sind vor allem dann möglich, wenn Sie bereits in der En­twick­lungsphase eines Produkts mit dem Lieferanten zusam­me­nar­beiten.

„Modernes Beschaf­fungs­man­age­ment strebt die Vernetzung und Integration des gesamten Wertschöpfung­sprozesses an und legt hier den Schwerpunkt seiner strate­gis­chen Aktivitäten.“

Neben dem aktiven Kosten­man­age­ment kann ein gut po­si­tion­ierter Einkauf durchaus Wert für ein Unternehmen schaffen. Das bezieht sich beispiel­sweise auf Faktoren wie Innovation, die Po­si­tion­ierung des Produkts sowie das Erzielen höherer Preise durch einen besonders qualitätsbewussten Einkauf. Die Tendenz geht weg von einer Politik des Preisdrückens hin zu einer wer­to­ri­en­tierten Steuerung des Einkaufs. Wertbeiträge bestehen z. B. darin, dass Pro­duk­tin­no­va­tio­nen des Lieferanten übernommen werden, wenn das Produkt dadurch marktfähiger wird.

„Einkäufer sind heute aktive Kom­mu­nika­toren und Moderatoren, die quer­schnit­tlich denken und integrative Netzwerke gestalten und managen.“

Die Vo­raus­set­zun­gen für eine wer­to­ri­en­tierte Steuerung des Einkaufs schaffen Sie am besten mit einem ganzheitlichen Steuerungssys­tem. Dieses basiert auf einer Beschaf­fungsstrate­gie, in die der gesamte Kreislauf – Lieferanten, Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiter bis hin zu den Finanzen – einbezogen wird. Maßnahmen, die sich auf die Wer­to­ri­en­tierung als Ganzes beziehen, sind häufig mit hoher Kosten­erspar­nis verbunden. Das Problem ist allerdings: Häufig werden die erzielten Leistungen dem Einkauf nicht „gut­geschrieben“, da sie sich in den Budgets anderer Abteilungen nieder­schla­gen. Nichts­destotrotz sollten Sie darauf hinarbeiten, dass der Einkauf eine wesentliche strate­gis­che Stellung im Unternehmen einnimmt.

Faktor 2: Von der Einkauf­s­abteilung zum Shared-Ser­vices-Cen­ter

Um den Einkauf innerhalb Ihres Un­ternehmens aufzuwerten, sollten Sie diesen Bereich mit entsprechen Qual­i­fika­tio­nen und Know-how ausstatten. So hat beispiel­sweise BMW ein eigenes Vor­stand­sres­sort „Einkauf und Entwicklung“ gebildet. Auf diese Weise will der Autobauer die eigene In­no­va­tion­skraft mit jener der Zulieferer bündeln. Um eine solche moderne Einkauf­sor­gan­i­sa­tion zu entwickeln, gelten drei Gestal­tung­sprinzip­ien:

1. Wahren Sie die strate­gis­che Flexibilität,
2. schöpfen Sie Bündelungspoten­ziale aus,
3. realisieren Sie Stan­dar­d­isierungspoten­ziale.

„Die zentrale Frage lautet: Wie attraktiv ist ein Käufer für seine Lieferanten?“

Eine zentrale Rolle beim Einkauf spielt seit jeher die Bündelung­sor­gan­i­sa­tion. Hier gibt es eine Reihe von Modellen, die sich für Unternehmen abhängig von ihrer Branche bzw. ihrer Un­ternehmensgröße eignen. Zu den aktuellen Trends gehört die Bündelung des Einkaufs in so genannten Shared-Ser­vices-Cen­tern. Diese Center fassen Di­en­stleis­tun­gen der Un­ternehmen­szen­trale mit denen der einzelnen Geschäft­sein­heiten in einer einzigen Or­gan­i­sa­tion­sein­heit zusammen, auf die die einzelnen Bereiche dann nach Bedarf zugreifen können. So hat beispiel­sweise Siemens USA durch die Einführung von Shared Services und die Bündelung und Au­toma­tisierung von Prozess- und Systemabläufen Kosten in enormem Umfang sparen können.

„Wenn es wenige Lieferanten mit ver­gle­ich­baren Kompetenzen und Produkten gibt, kann der Zugriff auf einen davon dem Käufer einen Wet­tbe­werb­svorteil vermitteln.“

Mit der steigenden Zahl der Einkauf­san­forderun­gen und -modelle wächst auch die Notwendigkeit hochqual­i­fizierter Arbeitskräfte unter den Einkäufern. So haben in den USA bereits mehr als 70 % aller Einkäufer einen Col­lege-Ab­schluss – eine im Vergleich mit anderen Un­ternehmens­abteilun­gen überdurch­schnit­tliche Quote. Auch in Deutschland hat sich der Anteil der Akademiker in den vergangenen Jahren deutlich erhöht. Das entspricht dem tief­greifenden Wandel, den diese Beruf­ss­parte momentan durchläuft: Der Einkäufer von heute ist vor allem ein Kom­mu­nika­tor und Moderator, der Netzwerke gestalten und managen kann.

Faktor 3: Vom Verwalter zum Gestalter des Liefer­an­ten­net­zw­erks

Die Beziehung des Einkäufers zu seinen Lieferanten ist für den Umsatz, aber auch für das En­twick­lungspoten­zial eines Un­ternehmens von entschei­den­der Bedeutung. Es gibt zwei grundsätzlich ver­schiedene Arten von Lieferanten. Strate­gis­che Lieferanten können dem Unternehmen Wet­tbe­werb­svorteile verschaffen, beispiel­sweise durch In­no­va­tio­nen. Operative Lieferanten müssen hingegen nur funk­tion­ieren. Zu den zentralen Aufgaben eines aktiven Einkaufs gehört es, bei den wichtigen strate­gis­chen Lieferanten die Stellung eines „preferred customer“ zu erlangen. Eine bessere Beziehung zum Lieferanten bedeutet übrigens entgegen der allgemein ver­bre­it­eten Auffassung nicht, höhere Preise in Kauf nehmen zu müssen. Auch kleine Unternehmen haben durchaus Chancen, in den Rang eines „preferred customer“ aufzusteigen.

„Clus­terun­ternehmen zeigen oft gle­ichzeitig höhere Produktivität und größere In­no­va­tion­skraft als ihre isolierten Wet­tbe­wer­ber und können sich deshalb in­ter­na­tional durchsetzen.“

Eine wichtige Frage in diesem Zusam­men­hang: Local oder Global Sourcing? Ist es effizienter, ein globales Zulief­er­er­netz aufzubauen, oder sollte ein Einkäufer lieber auf zuverlässige (und oft eher teure) Lieferanten aus dem lokalen Umfeld vertrauen? Das Fazit ver­schiedener Analysen liefert ein überraschen­des Ergebnis: Oft führt das „moderne“ Global Sourcing gar nicht zu den erhofften Einsparun­gen, da es die Geschäftsprozesse in einem erheblichen Ausmaß verkom­pliziert. Die lokale Liefer­an­te­nan­bindung mit effizienter Bündelung der Prozesse ist möglicher­weise sinnvoller. Hinzu kommt, dass nationale Lieferanten hin­sichtlich ihrer Qualität in der Regel besser bewertet werden als in­ter­na­tionale. Besonders effizient arbeiten Unternehmen dann, wenn sie einem „Cluster“ angehören, sich also weitere Konkurrenz-, Partner- oder Zuliefer­un­ternehmen in un­mit­tel­barer Nähe befinden. Für Unternehmen, deren Standort weit außerhalb solcher Cluster liegt, ist es sehr viel schwieriger, den Status eines „preferred customer“ zu erlangen.

In­no­va­tio­nen von und mit Lieferanten

Wie wichtig es für eine moderne Einkauf­spoli­tik sein kann, nicht nur auf Kosten­erspar­nis, sondern auch auf das Liefer­an­ten­man­age­ment zu setzen, zeigt das Beispiel BMW. Eines der BMW-Einkaufsbüros entdeckte im Silicon Valley ein junges Unternehmen, das eine neuartige Joy­stick-Tech­nolo­gie entwickelt hatte. Da das amerikanis­che Unternehmen nicht über ausreichend En­twick­lungska­pazitäten verfügte, um in eine Se­rien­pro­duk­tion größeren Umfangs einzusteigen, wurde es von BMW part­ner­schaftlich unterstützt. Durch diese Part­ner­schaft in frühzeitigem Stadium konnte der Autobauer schließlich „iDrive“ entwickeln und sich damit einen Vorsprung vor der Konkurrenz sichern. Dies ist kein Einzelfall. In­no­va­tio­nen entstehen heutzutage immer mehr bei oder mit Lieferanten. Wichtig ist, zu gewährleisten, dass sie auch den Weg ins eigene Unternehmen finden. Dazu müssen Sie zunächst die notwendigen or­gan­isatorischen Vo­raus­set­zun­gen schaffen, konkret: Zu den klassischen Einkaufs­bere­ichen strate­gis­cher Einkauf und operative Beschaffung muss als dritte Säule das Advanced Sourcing hinzukommen, das für die frühe Einbindung des Einkaufs in den In­no­va­tion­sprozess ve­r­ant­wortlich ist.

„In­no­va­tio­nen entstehen in immer größerem Maß bei oder mit Lieferanten.“

Der Einkauf der Zukunft könnte wie folgt aussehen: Die Einkauf­slei­t­erin heißt jetzt „Leiterin Wertschöpfungs­man­age­ment“ und ist eine mexikanis­che Diplomin­ge­nieurin. Sie sitzt zusammen mit in­ter­na­tionalen Teams in einem Großraumbüro vor einem Organigramm, in dem die einzelnen Abteilungen nicht rechteckig nebeneinan­der gestellt, sondern durch Kreise und Knoten miteinander verbunden sind. Regelmäßige Videokon­feren­zen haben ihre Reisetätigkeit eingeschränkt. Die von ihr geleisteten Wertbeiträge gibt sie in wöchentlichen Berichten an den CEO des Un­ternehmens weiter.