Libro Los tabúes del liderazgo

Los tabúes y su función de liderazgo

Usted sabe que hay ciertos temas en el trabajo que por su carga emotiva no pueden abordarse. Sin embargo, evitarlos tiene un costo. Los líderes deben considerar cada factor que afecta a sus organizaciones. Las convenciones, las modas, la corrección política y la inercia cultural no son razones de peso suficiente como para mantener un tema al margen de la discusión. Si bien puede no resultar fácil, tratar los 10 temas más candentes con apertura y sensibilidad debería poder echar luz a sus tabúes corporativos sin causar demasiado daño. Por cierto, el pasado es un acervo de gran enseñanza para cualquier empresa; las tradiciones corporativas suelen desarrollarse en vista de que determinados comportamientos resultaron ser beneficiosos. Pero los tiempos cambian. Lo que funcionó alguna vez puede no funcionar ahora.

“Los tabúes no son ni buenos ni malos en sí mismos. Algunos persiguen un propósito legítimo ya que actúan como freno o censura social de un comportamiento inaceptable."

No permita que una reverencia fuera de lugar obstruya sus oportunidades. Como ejecutivo, legitimará su posición si muestra respeto por el legado y la cultura de su organización y luego se aboca a su trabajo real: Actúe como líder, no como guardián. Si bien a algunas tradiciones no les ha llegado la hora de extinguirse, los líderes deben poder analizarlas con libertad, estudiar sus costos y beneficios y tomar decisiones informadas para continuar con el mismo curso de acción o moverse en nuevas direcciones rompiendo con los tabúes. A menudo, incluso el hecho de analizar si en su empresa hay o no tabúes –y en todas sucede– es de por sí un tabú. Las otras áreas intocables son los tabúes sobre la persuasión, la posición y el líder como persona. Los 10 “tabúes del liderazgo” son:

1. Nadie sabe con certeza lo que requiere el liderazgo

Cuando las personas enumeran las cualidades del liderazgo por lo general incluyen la energía, el coraje, la habilidad y la simple determinación o voluntad. Como líder, usted debe poder lograr que los otros se inclinen hacia sus deseos o, mejor aún, inspirarlos a que sigan su visión. Gran parte de su éxito dependerá de que pueda lograr que su equipo se libere de un pasado muerto y salga a buscar un futuro de vida. Los principios de un liderazgo sólido pueden servir de base, pero en realidad nadie ha podido definir al liderazgo. Liderar es una tarea desordenada, al igual que la vida real.

2. “El carisma no debería influir (pero influye)”

Cualquiera en un entorno corporativo desea creer que el ascenso depende del mérito y de los logros, y no de la apariencia o del magnetismo personal. Las personas a menudo elogian a un líder atractivo y carismático por todas sus otras cualidades, y hacen de cuenta que la personalidad (y su buena presencia o belleza) no son parte de su éxito. No todos los líderes son carismáticos o atractivos pero, como se ha comprobado, la gran mayoría de los directores ejecutivos de las empresas Fortune 500 tienen una altura mayor al promedio y tienen buena presencia, a juzgar por los demás. También vale la pena analizar si acaso no es su poder el que hace que las personas los vean con mejor apariencia que la que reflejarían en ausencia de ese poder. De hecho, los líderes poseen cualidades especiales y el carisma es una de ellas. Muchas historias de vida de líderes contienen un cierto misterio, y los líderes que carecen de carisma pueden crear una mística como sustituto de ella. Bill Gates provoca grandes reacciones dondequiera que vaya, aunque la mayoría de las personas no lo consideran precisamente guapo. Pero la visión de Gates, su riqueza y su impacto transformador tienen un atractivo propio. La realidad es que si dos personas con iguales cualidades compiten por un puesto, el candidato más atractivo y más encantador tiene una ventaja adicional.

3. “Los líderes verdaderos no juegan a hacer política”

Todos en el mundo laboral deben aceptar el tabú según el cual la política de oficina siempre es negativa y las personas buenas no deberían participar en ella. Sin embargo, la política de oficina y la astucia pueden alertar a un líder sagaz acerca de problemas que se estén gestando en el lugar de trabajo. Puede suceder que las personas estén insatisfechas con su trabajo, no tengan mucho para hacer o haber perdido la fe en las metas de la empresa. Un líder con un oído atento puede analizar el flujo de información política, realizar un diagnóstico preciso y poner las cosas en orden.

4. “Las mujeres son mejores líderes” (cuando quieren liderar)

Ningún tabú es tan controvertido como el debate sobre las mujeres y el liderazgo. El Presidente de la Universidad de Harvard, Larry Summers, se vio forzado a renunciar a su puesto por sugerir que existían diferencias naturales entre las capacidades de los hombres y de las mujeres para la matemática y la ciencia.

“Otros tabúes nos impiden comprender los asuntos importantes y deben ser expuestos.”

Tanto los hombres como las mujeres son líderes eficaces. El secreto tabú es que los cargos de mayor jerarquía requieren de cierta competitividad feroz, ambición ciega y dedicación absoluta de vida que lleva a muchas personas, incluidas muchas mujeres, a elegir otros caminos. Ayudar a los hijos con la tarea puede ser mucho más gratificante para usted que pasarse 80 horas por semana en un trabajo. Esto es igual de cierto en el caso de la mayoría de los hombres y de la mayoría de las mujeres, pero la sociedad contemporánea todavía le asigna a las mujeres una responsabilidad mayor por la crianza de los hijos. Nadie ha podido resolver este controvertido tema, y quizás usted tampoco pueda. Sin embargo, su lugar de trabajo será más sano si los hombres y las mujeres pueden hablar abiertamente sobre sus cuestiones de género.

5. “La doble moral es para los cavernícolas (y la oficina más grande de la empresa)”

La mayoría de los empleados espera que las políticas y las normas de la empresa se apliquen a todos por igual. Cuando alguien usa sus influencias para obtener una gratificación especial, esto suscita celos, resentimiento y se pierde el respeto por las normas. Sin embargo, los ejecutivos deben buscar el equilibrio entre el costo de permitir la doble moral y el costo de perder a un empleado clave que rinde mucho más que el promedio y puede merecer una compensación especial. El peligro es que si sus empleados creen que usted se ha vuelto prisionero de las demandas de una persona, ello podría provocar más demandas y socavar su autoridad y la jerarquía de la empresa.

“Evitamos confrontar la realidad... y los hechos crueles, ya que eso nos ayuda a evitar la ansiedad social dolorosa que sentimos cuando se rompe un tabú.”

Las grandes brechas que existen entre los premios para ejecutivos y para el personal común crean una especie de disonancia cognitiva respecto de cómo los empleados perciben a la empresa, y esto puede provocar ira y resentimiento. Para ir un paso adelante, corrija los desequilibrios. No necesita ser totalmente equitativo en las remuneraciones o los premios, pero cuanto más transparente sea la vinculación entre el premio y el aporte que ha contribuido el beneficiario del premio, más fácil será para sus empleados comprender los fundamentos.

6. No favorecer a “los amigos y la familia (salvo cuando... tenga sentido).”

Los empleados que esperan un ascenso en función del mérito a menudo sienten celos cuando un líder retribuye a un amigo o contrata a un integrante de la familia. Se cree que la presencia de familiares es un indicio de favoritismo. Algunas empresas prohíben contratar a miembros de la familia debido a los conflictos que genera la mera apariencia de favoritismo. Los empleados parten de la premisa de que los familiares son contratados sin tener que competir por el puesto y que tienen fácil acceso al jefe – sospecha ésta que al jefe le será difícil erradicar. Sin embargo, “los líderes son humanos,” desean rodearse de asesores que comprendan lo que están tratando de hacer, que estén disponibles para ellos en cualquier momento y cuya lealtad esté garantizada. Incluso es posible que quiera tener a la familia y a los amigos cerca para poder seleccionar y preparar a un sucesor. De hecho, la mayoría de los empleados de empresas familiares entiende que el traspaso de manos de la empresa se produce internamente dentro de la familia y que los altos puestos son ocupados por familiares. Pero si su empresa quiere contratar ejecutivos realmente talentosos fuera de la familia, quizás deba estar abierto a la posibilidad de un sucesor fuera del ámbito familiar. Usted puede manejar la representación familiar y ejercer un control general a través del directorio y la titularidad de acciones, pero las percepciones de nepotismo pueden limitar su reserva de talentos y generar resentimiento.

7. “El deber de un líder es preparar a un sucesor (pero cómo duele...)”

Los ejecutivos son los responsables de asegurar la continuidad del liderazgo, de modo que deben capacitar a los potenciales sucesores. Sin embargo, las mismas características de personalidad que ayudan a un director ejecutivo a llegar a la cima también los hacen querer permanecer allí arriba. Para siempre. ¿Por qué pasarse toda una vida para ganarse el traje de ejecutivo y una vez que se lo tiene empezar a pensar en la sucesión y abandonarlo? Los líderes también se enfrentan al desafío de equilibrar sus propias fortalezas y debilidades. Los líderes exitosos de su empresa no necesariamente deben ser un clon suyo. En cambio, deben tener habilidades y rasgos equilibrados que permitan mejorar el equipo de dirección. Un líder necesita de un círculo íntimo de confianza, un foro donde poder exponer sus ideas con confianza. Los miembros experimentados de este equipo también ofrecen una reserva probable de potenciales sucesores, así que – admítalo – las personas más cercanas al líder son probablemente las que más anhelan el puesto.

8. “Los líderes deben lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida”

El equilibrio entre el trabajo y la vida es un tema candente. Las empresas incluso están considerando la posibilidad de dar tiempo y recursos para ayudar a los empleados después del trabajo. Se han escrito muchos libros sobre este tema, especialmente de autores que alguna vez fueron ejecutivos aguerridos, y que ahora están criando una segunda o tercera familia. Hacen un balance retrospectivo y con tristeza dicen que tendrían que haber pasado más tiempo con los hijos de su primer matrimonio. Como el arrepentimiento es gratis, es una indulgencia fácil y simple. Sin embargo, la realidad es que para muchos ejecutivos el trabajo es su vida. Se sienten más felices y realizados cuando el equilibrio entre trabajo y vida significa distribuir su tiempo de forma ligeramente distinta entre sus diversos proyectos y responsabilidades.

“Leer sobre tabúes y experimentarlos de primera mano son dos cosas diferentes... Experimentar un tabú forma parte de lo que nos hace humanos. Entender los tabúes es parte de lo que nos hace sabios.”

Para evitar problemas y quejas, fije las expectativas correctas de sus empleados cuando los contrate por primera vez. Muchos ejecutivos trabajan semanas de 100 horas sin quejarse porque disfrutan de su trabajo y de la recompensa, y no anhelan las distracciones de la vida hogareña y familiar. Pero si usted logra que las personas trabajen para usted prometiéndoles apoyar a sus familias y luego las mantiene cautivas en un trabajo que no les deja ningún tiempo libre en la casa, entonces cabe esperar que surjan graves problemas. Dígales desde un comienzo que si toman menos tareas o tareas menos exigentes, esto podría afectar (o afectará) sus expectativas de ascenso. Así podrán fijar sus prioridades en un contexto y tener un rendimiento satisfactorio.

9. “El interés propio evidente es peligroso (en los seguidores, no en los líderes).”

Hoy en día, las personas hablan de la responsabilidad social corporativa, de la importancia de los equipos y de los altos ejecutivos en el binomio “servidores-líderes.” Sin embargo, las películas, la televisión y las novelas a menudo retratan a las empresas como villanos voraces. Algunos críticos desaprueban la idea misma de buscar sentirse mejor con uno mismo persiguiendo el propio interés. Pero la sociedad occidental atribuye su riqueza a individuos con buenas ideas que trabajaron para brindar bienes y servicios mejorados a otros al mismo tiempo que obtenían ganancias. Ambas partes resultaban beneficiadas con la transacción. El interés propio funciona. La sociedad moderna se desarrolló a partir de personas que trabajaron con esmero para servir a otros a cambio de una ganancia que luego podían usar para mejorar su propia vida.

10. “La cima es muy solitaria (pero a los líderes no les gustaría de ninguna otra forma).”

La soledad es un problema real de los altos ejecutivos, pero hablar de ello “puede ser el mayor de los tabúes.” Las personas que ocupan altos puestos sienten que nunca pueden mostrarse vulnerables o dubitativas. Muchos directores ejecutivos desarrollan una especie de exoesqueleto emocional que los protege de las adversidades de la vida, pero también recorta su capacidad de trabajar en un ambiente de compañerismo. Los líderes aprenden a parecer amables y amistosos; sin embargo, incluso quienes más los conocen posiblemente no los conozcan muy en profundidad.