Buch Die AC-Methode

Allgemeine Grundlagen eines ACs

Was ist ein As­sess­ment-Cen­ter? Welchen Zweck kann es erfüllen? Welche Grundsätze und Leitideen liegen ihm zu Grunde? In einem As­sess­ment-Cen­ter werden Situationen des täglichen Führungsall­t­ags nachgestellt, wobei sechs bis acht Vertreter des mittleren Managements (die Kandidaten) entsprechende Aufgaben zu bewältigen haben und eine entsprechende Anzahl von Vertretern des obersten Managements (die Assessoren) den Kandidaten als Mentoren zur Verfügung stehen. Zwei Moderatoren, in der Regel ein interner und ein externer, sollten das AC leiten. Verschaffen Sie sich einen Überblick über den typischen Ablauf eines ACs, sei es der Definition nach ein Mittel zur Poten­zialein­schätzung bei der Auswahl und Beurteilung möglicher Führungskräfte oder sei es als eig­nungs­di­ag­nos­tis­ches Verfahren, z. B. bei einer anstehenden Stel­lenbe­set­zung. Erkennen Sie die Möglichkeiten, die Ihnen ein AC eröffnet. Lernen Sie das „Werte­quadrat“ als Beurteilungsin­stru­ment kennen und schätzen.

„Wenn auch ACs ihrem nicht gerade beschei­de­nen Anspruch in der Realität nicht immer zu genügen vermögen, bieten sie im Vergleich zu fil­zokratis­chen Auswahl­prozessen immerhin eine echte Alternative.“

Welchen Nutzen kann die Durchführung eines ACs für Ihr Unternehmen haben? Das AC kann als qual­i­fiziertes Instrument der veränderten Arbeitswelt und dem Wandel un­ternehmerischer Rah­menbe­din­gun­gen Rechnung tragen. Vermeiden Sie durch das AC Fehlentschei­dun­gen in der Per­son­alpoli­tik und schöpfen Sie aus dem Potenzial Ihres eigenen Un­ternehmens. Nutzen Sie das AC als Chance zur Reflexion, geben Sie Führungskräften Gelegenheit zur Überprüfung ihrer Eigen­schaften und Fähigkeiten. Dadurch, dass in einem AC eine dynamische Beurteilung erfolgt und diese nicht durch Einzelper­so­nen vorgenommen wird, begegnen Sie der Gefahr der Erstarrung und der möglichen Abhängigkeit von einem Alleinentschei­der.

„AC-Le­git­i­ma­tion wird eher von den Beteiligten gestiftet als von Methoden garantiert.“

Wie wird ein AC zu einem effektiven Instrument? Welche or­gan­i­sa­tions­be­zo­ge­nen Vo­raus­set­zun­gen sollte ein AC haben? Ein AC sollte fir­men­be­zo­gen sein, was aber nicht bedeuten muss, dass Sie für Ihr Unternehmen ein AC von Grund auf neu entwickeln müssen. Günstig ist, wenn ein AC Teil der fir­men­spez­i­fis­chen Per­son­alen­twick­lung ist und eine or­gan­isatorische Einbettung innerhalb Ihres Un­ternehmens hat. Klären Sie den Zweck Ihres ACs. Ver­schleiern Sie nicht durch feinsinnige De­f­i­n­i­tio­nen wie Förderungs-AC, En­twick­lungs-AC etc., dass es sich dabei vorwiegend um ein Instrument der Beurteilung handelt. Sorgen Sie für eine weitre­ichende Akzeptanz bei den Teilnehmern, indem Sie Transparenz, Offenheit und Authentizität schaffen.

„Bei der Einschätzung und Beurteilung von Verhalten werden die Standards nicht von geeichten In­stru­menten gesetzt, sondern von den Assessoren. Nur so bleibt die Ve­r­ant­wor­tung für die Ergebnisse des ACs dort, wo sie hingehört: ... zum Führungskreis der Un­ternehmung.“

Welche method­is­chen Bedingungen sind notwendig? Generell wird für sinnvoll erachtet, dass die Assessoren Führungskräfte sind, die ein bis zwei Rangstufen oberhalb der Kandidaten stehen, ve­r­ant­wortlich für Per­son­alentschei­dun­gen und nicht gle­ichzeitig persönliche Vorgesetzte der Kandidaten sind. Mit der Übertragung dieser Rolle auf Psychologen erreichen Sie zwar ein höheres Mass an Pro­fes­sion­alität, vermindern aber gle­ichzeitig die formelle Ve­r­ant­wor­tung der Manager. Entwickeln Sie Ihr AC als ein dynamisches System und schaffen Sie Transparenz für alle Beteiligten.

„Das angepeilte Ideal ist keine statische, sondern eine dynamische Balance ... Entschei­dend ist, dass als innere Möglichkeit beide Haltungen zur Verfügung stehen.“

Verstärken Sie den Train­ingsaspekt eines ACs, indem Sie den Kandidaten vor den Übungen nicht nur Sinn, Leitidee und Ablauf der Übung bekannt geben, sondern auch eine Offenlegung der Lösung anbieten. Schaffen Sie grösstmögliche Homogenität in den Gruppen, indem Sie sie jeweils nur aus internen oder externen Kandidaten bilden. Sorgen Sie dafür, das sämtliche Beteiligten am AC hun­dert­prozentig präsent sein können und nicht gle­ichzeitig Aufgaben im Unternehmen wahrnehmen müssen. Fördern Sie durch So­fort-Feed­back im Anschluss an eine Übung die Motivation und die Lern­bere­itschaft der Kandidaten, da direkt im Anschluss die Lern­bere­itschaft am grössten ist. Welche or­gan­i­sa­tion­skul­turellen Bedingungen sind notwendig? Orientieren Sie sich nicht auss­chliesslich an den gegebenen kulturellen Bedingungen Ihres Un­ternehmens, sondern nutzen Sie die Chance der kulturellen Weit­er­en­twick­lung. Schaffen Sie ein fre­undliches, ko­op­er­a­tives und möglichst informelles Klima, um den Teilnehmern den Zugang zu ver­schiede­nen Erfahrungsmöglichkeiten zu verschaffen. Schaffen Sie mit Ihrem AC einen Ort, an dem spontane Einfälle, vergnügte Gesel­ligkeit, kreative Gewitztheit und Spass am Lernen Platz haben.

Das As­sess­ment-Cen­ter der Abteilung Technik der Swissair

Aufgeklärte, humane, mündige Haltungen sind Vo­raus­set­zun­gen für ein gutes AC. Sie entscheiden, ob Ihr Unternehmen für ein nach diesen Grundsätzen gestaltetes AC geeignet ist, oder ob für die Durchführung die Vo­raus­set­zun­gen fehlen.

• Re­flek­tieren Sie Ihre Normen und Werte. Betrachten Sie Zweifeln als Tugend und pflegen Sie ein gewisses Misstrauen gegenüber dem „gesunden Men­schen­ver­stand“. Jedem Wert steht sozusagen das Gegenteil gegenüber und erzeugt ein positives Span­nungsverhältnis. Dieser Gegenwert verhindert, dass ein Wert übertrieben wird und in seiner Wirkung ins Negative kippt. Machen Sie sich bewusst, welchen Einfluss Ihre subjektive Einstellung auf die Beurteilung in einem AC hat. Werten Sie das, was Sie sehen oder hören, bewusst aus.
  
• Trennen Sie Beobachtung und Beurteilung voneinander. Verzichten Sie auf jeglichen Objektivitätsanspruch bei der Beobachtung und Beurteilung der Kandidaten, machen Sie sich aber klar, welche Ein­stel­lun­gen und Haltungen Ihre Einschätzung bee­in­flussen.

„Es gibt grundsätzlich keine gültige, richtige und einzige Methode zur Bewältigung einer Aufgabe. Ich muss eine Vielfalt von Al­ter­na­tiven sowohl kennen als auch erproben und daraus selb­stver­ant­wortlich meine Methode oder Hand­lungsweise für die jeweilige Situation auswählen.“

Machen Sie sich ein mul­ti­kausales Denken zu Eigen und verzichten Sie auf einfache Ur­sache-Wirkungs-Erklärungen. Berücksichtigen Sie mögliche Wech­sel­wirkun­gen zwischen allen Beteiligten. Wechseln Sie bewusst den Blickwinkel, unter dem Sie eine Situation oder einen Kandidaten beurteilen. Machen Sie sich klar, dass jeder Mensch nur über ein begrenztes Hand­lungsreper­toire verfügt, das er nur schrit­tweise verändern kann. Zur Bewältigung von Aufgaben gibt es nicht nur einen Weg. Finden Sie Ihre Methode und Hand­lungsweise für die jeweilige Situation. Akzeptieren Sie die Tatsache, dass jeder Mensch ver­schiedene soziale Rollen hat und dass ein soziales Leben ohne diese nicht möglich wäre. Ermöglichen Sie dem Kandidaten eine Entwicklung, indem Sie ihm Feedbacks bezüglich Akzeptanz und Kon­fronta­tion geben. Erkennen Sie den gemeinsam erlebten Prozess im AC und ermutigen Sie auch die anderen Beteiligten, darüber zu re­flek­tieren und zu sprechen.

Abwicklung eines As­sess­ment-Cen­ters

Planen Sie für die Durchführung eines ACs genügend Zeit ein. Etwa 14 Tage vor dem Start des vier- bis fünftägigen ACs sollten Sie für Kandidaten und Assessoren eine Ori­en­tierungsver­anstal­tung durchführen; rund vier Tage vor Beginn sollte ein Train­ings-Work­shop für die Assessoren eingeplant werden. Die Assessoren spielen im AC eine überaus wichtige Rolle, indem sie sowohl Berater und Unterstützer sind als auch am Ende des AC in Anwesenheit eines anderen Assessors das Bilanzgespräch mit dem Kandidaten führen. In ihrer Doppelrolle befinden sie sich in einem grossen Span­nungs­feld. Der Vormittag des ersten Tages dient bis zur Ankunft der Kandidaten der Vor­bere­itung der Assessoren durch Vorstellung un­tere­inan­der (bzw. durch ein Ein­stiegsspiel), Zuordnung zu den Kandidaten, Diskussion ihrer Rolle und Vor­bere­itung des bi­ografis­chen Interviews. Stimmen Sie die Assessoren inhaltlich auch dadurch auf ihre Rolle ein, indem Sie sie eine ähnliche Übung durchlaufen lassen, wie die Kandidaten sie durchlaufen werden (Prinzip: „Wir muten uns wenigstens teilweise das zu, was wir später den Kandidaten zumuten.“). Die eigentliche Eröffnung des ACs findet nach dem Eintreffen der Kandidaten mit einer Vorstel­lungsrunde statt. Beginnen und beenden Sie den Tag jeweils mit einem Plenum. Beschliessen Sie den Tag mit einem Meeting, das der Reflexion der Übungen und deren Bewältigung dient. Ermutigen Sie die Kandidaten, ein so genanntes Lern­tage­buch zu führen, in dem er seine Fortschritte und En­twick­lungswünsche auss­chliesslich zu seinem eigenen Gebrauch notiert. Verschaffen Sie den Kandidaten durch eine eigene Kan­di­daten-Kon­ferenz einen identitätss­tif­ten­den Raum.

Das Herzstück und die Beobach­tungs­bo­gen

Machen Sie das Werte­quadrat nach F. Schulz von Thun zur Grundlage, zum Herzstück Ihres ACs. Es bildet die Grundlage für alle Beobach­tun­gen im AC. Auss­chlaggebend für die Beurteilung der Kandidaten ist bei allen zu lösenden Aufgaben, in welchem Mass sie in ihrem Verhalten eine dynamische Balance zwischen den jeweils erwünschten Eigen­schaften erlangt. Ermitteln Sie mit Hilfe des Herzstücks das Profil des Kandidaten hin­sichtlich Selbstpräsentation, Sprache, Gesprächsver­hal­ten, Führungsver­hal­ten, dem Ich in der Gruppe und in der Gesellschaft, in­tellek­tueller Mobilität und seinem Verhalten bei Stress und Konflikten. Machen Sie das Werte­quadrat zur Grundlage Ihrer Beobach­tungs­bo­gen und nutzen Sie es für das Führen von Feed­back-Gesprächen zur Fest­stel­lung der En­twick­lungsrich­tung.

Die Übungen

Legen Sie die Übungen in schriftlicher Form vor. Entwickeln Sie führung­sori­en­tierte Übungen mit relevanten Inhalten und schliessen Sie dabei fachliche Belange weitgehend aus. Berücksichtigen Sie, dass die Übungen sowohl an einer konkreten All­t­agssi­t­u­a­tion orientiert sein sollten als auch für alle Kandidaten (trotz ver­schiedener Vorken­nt­nisse) gleiche Chancen bieten. Vermeiden Sie es, Rol­len­spiele in The­ater­spiele zu verwandeln.

Das Bilanzgespräch

In das Bilanzgespräch fliessen drei Einschätzungen über den Kandidaten ein: die des Kandidaten, des Assessors und des Beobachters. Jeder dieser Einschätzungen liegt eine eigene Be­tra­ch­tungsweise und Wertung zu Grunde. Versuchen Sie nicht, im Bilanzgespräch einen Konsens in der Art und Weise zu finden, dass die ursprünglichen Bilder verwischt und nivelliert werden. Wahren Sie den Persönlichkeitss­chutz aller Beteiligten, indem Sie alle Originale aller benutzten Unterlagen dem internen Aus­bil­dungs- und AC-Ve­r­ant­wortlichen zur treuhänderischen Auf­be­wahrung überlassen. Finden Sie Ihr Gesprächsrezept heraus, aber verfallen Sie nicht in trickreiche Rhetorik. Als Beobachter eines Bilanzgesprächs sollten Sie v. a. den beiden Gesprächspartnern dienen und auf den Rahmen des Gesprächs achten. Seien Sie als Beobachter Zeuge des Gesprächs und nicht des Assessors oder des Kandidaten. Lassen Sie als Kandidat das Feedback Ihres Assessors an sich heran und nutzen Sie die Chance zum Lernen, die Ihnen daraus erwächst. Schliessen Sie einen En­twick­lungskon­trakt mit sich selbst und nutzen Sie dabei die Ergebnisse des Bilanzgesprächs.

Ausbildung der Assessoren

Ziel der Ausbildung der Assessoren ist es, ihnen ein handw­erk­liches Rüstzeug zu vermitteln. Dazu gehören die Kenntnisse über das Bilanzgespräch und das bi­ografis­che Interview. Der Assessor soll den Unterschied kennen zwischen Beobachten und Beurteilen und wissen, was ein Feedback ist und was es be­ab­sichtigt. Die Ausbildung soll darüber hinaus bewirken, den Anspruch auf Objektivität aufzugeben und die Idee der trans­par­enten Subjektivität zu akzeptieren. Geben Sie den Assessoren in dieser Ausbildung Gelegenheit, ihre Rolle zu re­flek­tieren und ihre Zweifel daran zu formulieren. Hier offenbart sich oftmals die Er­fas­sung­sprob­lematik des ACs. Die Beziehung des Assessors zu seinem Kandidaten steht in einem Span­nungs­feld zwischen Beurteiler und Berater, Förderer und Richter, Zeitstopper und Trainer. Auf Grund dieser Dop­pel­rollen ist die Rolle des Assessors zwar heikel, wird aber an­der­er­seits gerade dadurch spannend und dynamisch. Fragen Sie als Assessor im bi­ografis­chen Interview nach dem, was Sie wirklich in­ter­essiert, und fragen Sie trichterförmig statt schmetter­lingsar­tig. Nutzen Sie die Antworten des Kandidaten, um Nach- und Klärungsfragen anzubringen. Vermitteln Sie dem Kandidaten, welche Erwartungen Sie an ihn stellen und welche Rah­menbe­din­gun­gen ihn im bi­ografis­chen Interview erwarten.