Buch Aktivposten Wissenskapital

Das grösste Kapital

Viele Unternehmen stellen sich mit dem markigen Satz "Unsere Mitarbeiter sind unser grösstes Kapital" dar - doch in ihren Bilanzen tauchen Weit­er­bil­dungskosten auf der Ver­lustliste auf. Und beim tatsächlichen Wert einer Or­gan­i­sa­tion wird meist bequem auf den Buchwert zurückgegriffen. Doch das Wis­senskap­i­tal, die eigentlich wet­tbe­werb­srel­e­vante "Hardware" Ihres Un­ternehmens, ist unsichtbar und damit schwer messbar.

„Für die Millionen kleiner, privater Geldanleger, die nur mit einem Prospekt oder Jahres­bericht und den Wirtschafts­seiten der Tageszeitun­gen bewaffnet sind, ist das gegenwärtige System einfach unfair. Wie kann sich ein kleiner Anleger jemals die nuancierten, dynamischen In­for­ma­tio­nen beschaffen, die er oder sie braucht?“

Unter Wissen sind nicht staubige Keller voller Aktenordner zu verstehen, sondern die Vernetzung von Daten und In­for­ma­tio­nen zu einem Kontext, der Handlungen begleitet oder erst bewirkt. Besonders deutlich wird das bei Unternehmen der New Economy - ihr Kapital steckt in den Köpfen ihrer Mitarbeiter. Und vor den Blicken der Analysten hat sich dieses Kapital bisher in der Kluft zwischen Markt- und Buchwert eines Un­ternehmens verborgen - obwohl es zunehmend an Bedeutung gewinnt. Bilanzen enthalten keine Hinweise auf Gedächtnis, Traditionen und Philosophie einer Firma und alarmieren de­mentsprechend auch nicht, wenn Wissen in Form von fähigen Mi­tar­beit­ern massenweise das Weite sucht, wenn Fehlentschei­dun­gen getroffen werden, wenn Kompetenzen verloren gehen.

Wurzelwerk

Das in­tellek­tuelle Kapital ist in der Tat das Fundament jeder Wirtschaft, ihr Wurzelwerk. Stellt man sich ein Unternehmen als einen Baum vor, dann werden in Or­gan­i­gram­men, Jahres- und Quar­tals­berichten sowie Fir­men­prospek­ten der Stamm, die Äste und Blätter dargestellt. Der in­tel­li­gente Anleger untersucht diesen Baum auf der Suche nach reifen Früchten, die er ernten kann. Aber der wichtigste Teil des Baums ist unsichtbar, unter der Erde als Wurzelwerk. Blätter und Früchte zeigen uns, wie der momentane Zustand des Baumes ist - doch die Wurzeln zeigen uns, wie es dem Baum in nächster Zukunft gehen wird. Fäulnis und Schädlinge greifen hier frühzeitig an. Deshalb ist das Studium der Wurzeln so essenziell. In den "Wurzeln" eines Un­ternehmens stecken ver­schiedene Faktoren:

• Hu­mankap­i­tal - sämtliches Wissen, Fähigkeiten, Schaf­fen­skraft der einzelnen Mitarbeiter einer Firma, ihre Un­ternehmen­skul­tur, Traditionen und Philosophie. Die Firma kann es nicht "besitzen" oder "verkaufen".
• Struk­turkap­i­tal - die Hardware, Software, Datenbanken, sämtliche Patente, Verträge, Waren­ze­ichen und Marken; alles, was im Büro bleibt, wenn das Personal nach Hause geht.
• Kun­denkap­i­tal - Werte, die dem Unternehmen von aussen ent­ge­genge­bracht werden.

„Diese agilen ‚virtuellen’ oder ‚imaginären’ Firmen, wie sie genannt werden, pflegen in ihrer geistigen Mitte eine ganz andere Vorstellung davon, was ein Vermögenswert ist. In einer Welt, in der Forschung und Herstellung und Vertrieb von einem Partner in einer strate­gis­chen Allianz oder sogar von einem Kunden ausgeführt werden können, bieten die tra­di­tionellen Bi­lanz­posten wie Werk, Ausrüstung/Maschi­nen­park und Grundbesitz nur noch wenig Einsicht in die gegenwärtige Wet­tbe­werbsfähigkeit oder zukünftigen Gewin­naus­sichten einer Firma.“

Die drei bilden zusammen das Wis­senskap­i­tal. Es beinhaltet auch so latente Werte wie Kundentreue oder Mi­tar­beit­erqual­i­fika­tion, die über Jahre hinweg eine Un­ternehmens­bi­lanz nicht zu bee­in­flussen vermögen - für die Zukunft aber ganz entschei­dend sind. Wis­senskap­i­tal offen zu legen heisst, die Ver­gan­gen­heit, die sich in Bilanzen und messbarem Vermögen darstellt, durch die Zukunft und das Finanzielle durch das Nicht-Fi­nanzielle auszu­gle­ichen.

„Aber irgendwie bewertet der Markt die un­sicht­baren Vermögenswerte doch - wenn auch nur durch Ahnungen und Intuitionen. Und einige dieser qual­i­ta­tiven Vermögenswerte scheinen für unbestimmte Zeit im Äther zu verweilen, um erst Jahre, nachdem der Markt sie berüchsichtigt hat, in Bi­lanz­posten umgewandelt zu werden.“

Die vorhandenen Kon­trol­linstru­mente innerhalb der Wirtschaft beruhen vorwiegend auf der Bewertung von Zahlen. Da inhaltliche Aspekte dabei ignoriert werden, ergeben sich Nachteile:

• Im­ma­terielles Vermögen wird gar nicht oder zu oberflächlich gemessen.
• Es wird sogar das Falsche gemessen - durch die Fokussierung auf finanzielle Aspekte werden nur die Wirkungen, nicht aber die Ursachen entdeckt. Sofern Fähigkeiten gemessen werden, handelt es sich um in­di­vidu­elles, nicht aber kollektives Wissen. Im Rahmen des Wis­senscon­trol­lings werden häufig Inputs wie z. B. der Aus­bil­dungsaufwand pro­tokol­liert, nicht aber die Outputs, d. h. was diese Ausbildung überhaupt bringt.
• Der falsche Massstab wird angelegt - im­ma­terielles Vermögen wiegt weniger als materielles, und qualitative Grössen, wie etwa die Kun­den­zufrieden­heit, werden zugunsten quan­ti­ta­tiver Massstäbe vernachlässigt. Oft werden Abteilungen im Unternehmen un­tere­inan­der verglichen und nicht gegenüber Mit­be­wer­bern.
• Oft erfolgen Messungen automatisch und ohne Bezug zur aktuellen Strategie.

Der Skan­dia-Nav­i­ga­tor

1995 stellte das skan­di­navis­che Ver­sicherung­sun­ternehmen Skandia unter Pro­jek­tleitung von Leif Edvinsson (einem der beiden Autoren dieses Buches) ein Instrument zur Messung von Wis­senskap­i­tal vor. Vo­raus­ge­gan­gen war in den 80er Jahren die Fest­stel­lung des Managements, dass die tra­di­tionellen Man­age­ment­the­o­rien nicht mehr mit der Entwicklung von Di­en­stleis­tung­sun­ternehmen ko­r­re­lierten. Der Bedeutung von Wissen gerade in diesen Branchen fand nicht genügend Nieder­schlag in den Analysen. Her­aus­ge­fordert, solche "un­sicht­baren" Faktoren sichtbar zu machen, schuf Skandia Anfang der 90er Jahre einen Un­ternehmens­bere­ich für in­tellek­tuelles Kapital (IK) = Wis­senskap­i­tal.

Fünf Stockwerke

Der Skan­dia-Nav­i­ga­tor ist ein Gebäude von fünf eigenständigen Stockwerken: Als Dach über allem thront der Finanzfokus inklusive Bilanz, darunter lagern die vier Aspekte in­tellek­tuellen Kapitals: Kunden- und Prozess­fokus, der Fokus Erneuerung und Entwicklung und als Herzstück der Humanfokus.

„Gibt es viel ungenutztes, unangezapftes Potenzial innerhalb der Grenzen des Struk­turkap­i­tals? Würde diese Situation bei physischem Kapital auftreten, wäre z. B. ein Lkw nur 50 Prozent der Zeit ausgelastet, würde das Management sofort darauf aufmerksam werden. Aber da Struk­turkap­i­tal in der tra­di­tionellen Buchführung vorwiegend unsichtbar ist, wird seine Ver­schwen­dung gewöhnlich ignoriert.“

Finanzfokus: Der Finanzfluss ist der konkreteste Hinweis auf den Un­ternehmenswert. In ihm man­i­festieren sich Gehälter, Prämien, Gewinne. Er bietet auch das beste Rück­meldesys­tem, um die Effizienz des jeweiligen Fokus zu messen. Um die Unmengen von Daten zu filtern, gilt es geeignete Messwerte zu finden, die dieses Dickicht lichten. Um verwertbar zu sein, müssen alle diese Grössen vier Eigen­schaften besitzen: Sie müssen zugleich relevant, genau, di­men­sion­s­los (also umfassend) und leicht zu bemessen sein. Dazu gehören z. B. Gesamtvermögen, Gesamtvermögen im Verhältnis zur Anzahl der Mitarbeiter, Einnahmen in Bezug auf Gesamtvermögen, Gewinne in Bezug auf Gesamtvermögen, Marktwert im Verhältnis zur Anzahl der Mitarbeiter, Wertschöpfung je Mitarbeiter usw. Net­to­gewinne sagen an sich noch nicht viel aus, sie können von der Zukunft geborgt sein, etwa durch Di­vi­sionsverkäufe aufgebläht etc. Unterteilen Sie sie in solche, die mit Produkten er­wirtschaftet wurden, die vor weniger als zwei Jahren auf den Markt kamen, und in solche, die mit älteren Produkten er­wirtschaftet wurden; gewinnen Sie einen Eindruck, ob sich Ihr Unternehmen auf vergangenen Erfolgen ausruht oder auf die kommenden Jahre vorbereitet.

„Falls es tatsächlich für zwei Drittel oder mehr des realen Wertes von Unternehmen steht, dann sehen wir uns nicht nur einer Un­gle­ich­heit in der An­lagege­mein­schaft gegenüber, sondern einer Krise, die sich durch die ganze Wirtschaft zieht. Denn betrachtet man die rasende Schnel­ligkeit des tech­nol­o­gis­chen Wandels, so fliegen wir blind in einen Orkan und verlassen uns dabei auf Instrumente, die die falschen Dinge messen.“

Kundenfokus: Unternehmen müssen einen wachsenden Teil ihrer Ressourcen aufwenden, um Kunden zufrieden zu stellen, so lange wie möglich zu binden, vielleicht sogar zur "aktiven Voll­ref­erenz" zu bewegen. Dabei ist festzuhal­ten, wie das typische Kun­den­pro­fil aussieht, wie viel der gegenwärtige Kundenstamm umzusetzen bereit ist, wie lange Stammkunden dem Unternehmen im Schnitt treu sind, wie diese Indikatoren im Vergleich zum Branchen­durch­schnitt stehen, wie der Markt aussieht, wie Kunden informiert werden. Welche Rolle spielen der Kunde und seine Vorstel­lun­gen beim Pro­duk­t­de­sign, bei Herstellung, Lieferung und Service? Welche Kun­den­bindung­spro­gramme gibt es? Wichtig ist auch die Fest­stel­lung, wie viele Kunden Ihr Unternehmen verloren hat. Gemessen werden auch die tele­fonis­che und elek­tro­n­is­che Er­re­ich­barkeit, das Verhältnis der Kontakte von Aussen­di­en­st­mi­tar­beit­ern zur Zahl abgeschlossener Verträge, Sup­port­kosten pro Kunde usw.

„In einem Zeitalter, in dem immer weniger Kunden mit gutem Potenzial verfügbar sind, ist der Verlust auch nur eines einzigen Kunden eine schwere Niederlage für jedes Unternehmen. Er bedeutet den Verlust von Jahren in diesen Kunden in­vestierter Zeit und Geld, und vielleicht noch mehr Jahre Um­satzver­luste.“

Prozess­fokus: Dieses Teilgebiet beschäftigt sich mit Technologie als Werkzeug zur Unterstützung der Wertschöpfung. Neue Technologie anzuwenden, birgt zahlreiche Risiken für ein Unternehmen - sie erweist sich als schlecht oder sie setzt sich nicht durch, sodass eine Firma den Anschluss verliert. Un­zure­ichende Technologie bestraft v. a. die risikobere­iten, innovativen Unternehmen. Oder die Technologie wird falsch angewendet oder ist völlig überflüssig - in jedem Ver­wal­tungs­gebäude stehen solche Fehlge­burten herum und verstauben. Am schlimmsten ist es, neue Technologie auf alte Verfahren und Sichtweisen lediglich aufsetzen zu wollen. Es dürfen also für IK nur Prozesstech­niken bewertet werden, die zum Wert des Un­ternehmens beitragen. Aufgenommen werden sollten u. a. die Zahl der Computer im Verhältnis zu der der Mitarbeiter, die IT-Kosten, die Zahl der Telear­beit­splätze im Verhältnis zu den kon­ven­tionellen, die IT-Ken­nt­nisse der Mitarbeiter, Kosten für IT-Inventar, dessen Hersteller nicht mehr am Markt ist, die IT-Leistung in Bezug auf die Zahl der Mitarbeiter usw.

„Das beste Unternehmen kann plötzlich eine desaströse Phase durchmachen, die jeden anderen Un­ternehmenswert überwiegen wird, aber selbst auf der erweiterten Liste über Monate oder noch länger nicht einmal dargestellt wird. Werden wir diesen Faktor X jemals finden? Nun, wir wissen, wo wir ihn suchen müssen: Draussen im Nie­mand­s­land, wo der Humanfokus an die anderen vier Fokussierun­gen stösst.“

Fokus Erneuerung und Entwicklung: Hier werden die zukünftigen Ressourcen des Un­ternehmens geschätzt und damit die nächste Zukunft ertastet. Dabei richtet sich das Augenmerk auf Kunden, die Attraktivität des Un­ternehmens auf dem Markt, das Aufkommen von neuen Produkten und Di­en­stleis­tun­gen aus dem Unternehmen, strate­gis­che Partner, die In­fra­struk­tur und die Mitarbeiter. Hier finden sich Aspekte wieder wie ein Index über Befugnisse der Mitarbeiter, die Kosten zur Qual­i­fika­tion­sen­twick­lung des Personals, Forschungs- und En­twick­lungskosten im Verhältnis zu den Ver­wal­tungskosten, Train­ingskosten im Verhältnis zur Zahl der Mitarbeiter, durch­schnit­tliche Kundentreue zum Unternehmen in Monaten, In­vesti­tio­nen in die Entwicklung neuer Märkte, Beitrag des Man­age­ment-In­for­ma­tions-Sys­tems zum Umsatz des Un­ternehmens, Beitrag des Kom­mu­nika­tion­snet­zw­erkes zum Umsatz des Un­ternehmens usw.

„Nimmt man all dies zusammen - das Problem der Messung gegenwärtiger Mi­tar­beit­erqual­i­fika­tion kombiniert mit radikal neuen Ar­beitsstilen und Man­age­ment­mod­ellen - werden die Hindernisse beim Messen von Hu­mankap­i­tal fast überwältigend. Trotzdem glauben wir, dass es machbar ist.“

Humanfokus: Während alle bisherigen Abschnitte des Navigators voneinander abhängen, durchdringt der Faktor Personal sie alle und liegt ihnen quasi erst zugrunde. Ohne effiziente Per­son­alpoli­tik werden auch die anderen vier Aspekte nicht erfolgreich sein können. Die Bemessung ist hier am schwierig­sten, da menschliche Ver­hal­tensweisen und Fähigkeiten nicht ohne weiteres mit Zahlen eingestuft werden können. Messsysteme müssen gut definiert sein, damit nichts Be­deu­tungsloses irrtümlich aufge­grif­fen wird. Sie müssen ferner gut entwickelt sein, damit nicht andere Sach­bere­iche gestreift werden, und offen sein, um den ver­schiede­nen Paradigmen, die den Per­son­al­blick­punkt des Un­ternehmens charak­ter­isieren, gerecht zu werden.

„In der Zukunft, wenn Unternehmen komplett vernetzt sind und alle ihre Aktivitäten in Echtzeit überwachen, kann es machbar, ja sogar wünschenswert sein, fast zweihundert Variablen zu verfolgen. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt kann man sich aber kaum vorstellen, warum ein Unternehmen einen solchen Aufwand an Zeit und Geld betreiben möchte.“

Prob­lema­tisch ist zudem, dass es nicht mehr den ein­heitlichen Typ Mitarbeiter gibt wie einst: Pendler kommen dem klassischen Typ am nächsten, da sie noch jeden Tag in das Unternehmen fahren. Doch mit zunehmenden Al­ter­na­tiven wandelt sich auch ihr Ar­beit­sum­feld und ihre Motivation; sie sind Ba­sis­sta­tion für Telear­beiter (die von zu Hause oder einer Aussen­stelle agieren), für Strassenkämpfer (die sich als Aussen­di­en­stler gänzlich von einer orts­ge­bun­den Tätigkeit ve­r­ab­schiedet haben) und für Un­ternehmen­szige­uner (die freiberu­flich auf Tele- oder Strassen­ba­sis für viele Unternehmen arbeiten und deren Loyalität gering ist). Keine dieser Gruppen kann wie die andere behandelt werden. Einem de­mentsprechend hohen Anspruch setzen sich die Messkri­te­rien aus: Gemessen werden u. a. die jährliche Fluktuation, die jährlichen Pro-Kopf-Kosten für Schulungs-, Kom­mu­nika­tions- und Sup­port­pro­gramme für fes­tangestellte Vollzeitkräfte, der Prozentsatz von Managern, die nicht aus dem Land des Un­ternehmenssitzes kommen, die Anzahl der Teilzeitkräfte usw.

Berechnen

Insgesamt ergeben sich 164 Kennzahlen. Eine Auswahl von ihnen kann nun zur Berechnung ver­schiedener Ko­ef­fizien­ten dienen und den Stand und die Benutzung des Wis­senskap­i­tals deutlicher aufzeigen.