“Mentoring poderoso” y “mentoring tradicional”
En una relación de mentoring tradicional, un líder establecido orienta la carrera profesional de un alumno. Sin embargo, el cambiante mundo laboral con su mayor carga horaria de trabajo, mayor rotación de tareas y diversidad, ha tornado obsoleto este modelo de la vieja escuela. Tradicionalmente, los tutores eligen y educan a alumnos que son similares a ellos en términos de raza, género y antecedentes educativos y económicos. En contraste, el mentoring poderoso vincula a redes de personas. Éstas pueden tener orígenes diferentes, pero sus metas son compatibles. El mentoring tradicional y el poderoso difieren en muchas formas:
- A diferencia de las relaciones de aprendizaje tradicional “individualizado,” en el mentoring poderoso puede haber un solo mentor que influya en varios equipos de alumnos. Este modelo crea una “estirpe de mentores.” Por ejemplo, el ex director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, creó una galaxia entera de alumnos estrella – incluidos los altos ejecutivos actuales de NBC, Tupperware, Scott Technologies y otras empresas líderes – quienes hoy en día tienen sus propios estudiantes.
- El conocimiento y los beneficios fluyen en ambas direcciones. El tutor aprende tanto como el estudiante.
- Sucede más a menudo que es el estudiante el que elije al maestro, y no al revés.
- El mentoring poderoso desafía los límites tradicionales de la relación maestro-estudiante.
Mandarle un mensaje de texto a Bill Gates
Los expertos adoran retratar a Bill Gates, el co-fundador de Microsoft, como el hombre hacedor de sí mismo que dejó la Liga de la Hiedra y conquistó solo el universo de las computadoras. Pero Bill Gates es, de hecho, el arquetipo del mentoring poderoso. Se conectó a un circuito de aprendizaje personal – una red de maestros de escuela secundaria y un “club de informática” informal conformado por sus amigos del secundario. Hoy en día, Gates consulta con asesores de la talla de Warren Buffett, el gurú billionario de inversiones, y Steve Ballmer, director ejecutivo de Microsoft.
Un desafío de mentoring
Araceli González, una política mexicana y estadounidense perteneciente al partido Republicano, presenció actos de corrupción en su gobierno municipal local. Le consultó a su mentora, la ex Tesorera estadounidense Rosario Marin, también mexicana y estadounidense del partido Republicano, si debía ignorar el problema o darlo a publicidad. Marin le aconsejó tomar la alternativa ética, aun cuando ello la pudiera convertir en un paria de la política. Ese honorable consejo y la reacción de González profundizó la confianza mutua. La relación entre Marin y González también da muestra de la “reciprocidad.” La poderosa Marin le brindó ayuda, consejo y contactos a González, una novata en política. En retribución, González le ofreció a su consejera una red local de contactos que resultó valiosísima cuando Marin se postuló para senadora.
Los modelos de mentoring poderoso
Identifique el formato y los canales de comunicación que mejor se adapten a usted, según su personalidad, sus ambiciones y las exigencias cambiantes de su lugar de trabajo:
- “Jefe mentor” – Un ejecutivo ofrece ayuda profesional y emocional a un integrante del personal. El aprendiz puede ir cambiando de jefe mentor durante el curso de su carrera. Es algo así como una monogamia serial.
- “Mentoring en sentido inverso” – En IBM y General Electric, la generación de jóvenes brinda conocimientos nuevos e informes de base a los ejecutivos maduros.
- “Mentor en línea” – El mentoring en línea tiene sus trampas, como pueden ser las divulgaciones inapropiadas, los malentendidos y los mensajes insultantes. Pero puede facilitar las interacciones a larga distancia. Linda Sandford, una ejecutiva de jerarquía de IBM, oradora pública e integrante del hall de los famosos de la industria, es mentora de cerca de 40 personas a través del correo electrónico y mensajes de texto.
- “Mentoring grupal” – Larry Carter, director financiero de Cisco Systems, es mentor de grupos pequeños de empleados que intercambian ideas en sesiones informales que llaman “Almuerzos con Larry.” Paula Madison, presidenta y gerente general de KNBC/Telemundo en Los Ángeles conecta a sus alumnos con otros mentores, incluso a algunos de sus ex alumnos.
- “Mentores a sueldo” – Entre los mentores que cobran honorarios figuran los mentores vocacionales, mentores de vida y consultores externos que proveen asesoramiento para proyectos, metas o problemas puntuales.
- “Mentores de inspiración” – Usted puede aprender a la distancia. Por ejemplo, Martin Luther King Jr. inspiró a muchas personas que hicieron grandes logros, incluyendo el activista y ex congresista Ronald Dellums.
- “Mentores dentro de la familia” – Muchas mujeres y trabajadores minoritarios afirman haber sido inspirados por miembros de sus familias que actuaron como modelos a seguir y brindaron sabios consejos.
- “Mentores que derriban barreras” – En el mundo del mentoring los opuestos se atraen. Entre los aliados profesionales que se vincularon a pesar de barreras tales como la raza, la política, el género o la competencia figuran la congresista Hilda Solis, una figura de la política nacional hispana, y la asambleísta del Estado de California, Judy Chu, una política de origen chino-estadounidense. Sus diferencias étnicas y su alianza con distritos electorales diferentes a veces ponen a prueba su relación, pero han podido crear un equipo productivo.
- “Mentores pares” – Colegas que pueden actuar como mentores. Barbara Corday era una novata cuando colaboró con la experimentada escritora Barbara Avedon para crear la novela policial premiada Cagney and Lacey. Eran colegas en un grupo sin fines de lucro cuando Corday gestó la idea de la serie. Avedon la alentó a firmar como co-escritora, y así lanzó su carrera. Pero tenga cuidado; la envidia profesional algunas veces malogra estas relaciones.
- “Mentores del momento” – Los mentores que responden ante pedidos del estilo “te necesito ahora” son expertos, amigos o ejecutivos que poseen las habilidades, el consejo o la experiencia para ayudarlo a atravesar la crisis del momento. Estos son los “encuentros de una noche” de los vínculos profesionales.
El pensamiento de los mentores
Los altos ejecutivos se convierten en mentores por muchas razones, entre las cuales figuran la lealtad corporativa, la conciencia social y el provecho personal o práctico. Si bien las similitudes superficiales como la raza, el origen social, el género o la edad pueden ser en un principio lo que construye una relación, los factores comunes como las metas, las peculiaridades de la personalidad, las actitudes y los talentos crean vínculos duraderos. Los ejecutivos mentores no pierden su tiempo y energía con aprendices tercos que ignoran los indicios o las sugerencias. Anne Sweeney, presidente de Disney-ABC Television, comenta que ella valora a los aprendices que escuchan y consideran sus consejos.
“El mentoring poderoso consiste en generar redes de contacto y puede involucrar el acceso a grupos o incluso a toda una estirpe de mentores en lugar de ser tan sólo una relación diádica.”
A menudo los mentores eligen alumnos que poseen habilidades o conocimientos que pueden mejorar su visión del mundo y las perspectivas profesionales. Algunos buscan estrellas en crecimiento. Por ejemplo, Bob Wright, jefe de la NBC, y Ron Meyer, presidente y jefe operativo de Universal Studios, apuntan a aprendices con reputación y antecedentes de desempeño sobresalientes.
La perspectiva del aprendiz
En un estudio de 1984, Michael Zey enumeró las características del “aprendiz ideal,” entre las cuales incluyó “inteligencia, ambición y buena predisposición para asumir riesgos.” Además, para lograr un mentoring poderoso, el aprendiz debe tener “iniciativa,” “energía,” “confianza,” “integridad,” “gran inteligencia emocional,” “optimismo” y “habilidades complementarias.”
“La mayoría de nuestros entrevistados no se apoyó en un solo mentor tradicional sino en una amplia red formada por una gran variedad de mentores.”
Si usted es un aprendiz, usted es el responsable de encontrar a su mentor poderoso. Conéctese a través del correo electrónico, el teléfono, reuniones de la industria o presentaciones formales de terceros. Los programas de mentoring en línea pueden ser fuentes útiles de inspiración. Cultive relaciones a través de la confianza, el establecimiento de metas e interacciones favorables. Siga estas tres normas:
- Manténgase receptivo – No sea una página en blanco, pero manténgase abierto para recibir retroalimentación y consejos.
- Maneje su carrera de manera proactiva – Los aprendices que tienen metas específicas sacan un mayor provecho de las relaciones de mentoring.
- Haga un inventario de sus puntos fuertes y débiles – Haga que su currículum y su personalidad sean lo más atractivas posibles para los eventuales mentores.
Modelos para la excelencia
Una vez que haya encontrado a su mentor, negocie con él niveles apropiados de “auto-divulgación” y acuerde un ritmo cómodo de comunicación. Los socios de mentoring se vinculan por teléfono o correo electrónico, en una comida, durante un viaje de negocios y a través de los pasatiempos. No apure el proceso.
“Un mentor inspirador es importante para brindarle al aprendiz un sentido de identidad, propósito y visión.”
Anthony Hayter, director técnico de ventas de Crystal Voice Communications, conoció a su mentor, Dixie Garr, vicepresidente de Cisco Systems, mientras Garr hablaba en una conferencia organizada por la Sociedad Nacional de Ingenieros Negros. El vínculo se produjo mientras tomaban café durante el receso, al descubrir que ambos habían trabajado en el pasado en Texas Instruments. Garr invitó a Hayter y a su esposa a cenar a su casa. Ese evento social llevó su relación de mentoring al siguiente nivel.
“Como dice [el ex congresista Ronald] Dellums: ‘Debes estar siempre preparado para que te reemplacen’.”
Estos ocho consejos pueden ayudarlo a construir una relación de mentoring saludable:
- Dé una buena primera impresión – Desarrolle su “inteligencia emocional” y su capacidad de escuchar.
- Exprese admiración y respeto – Esto debe ser mutuo.
- Manténgase abierto a las opiniones – De lo contrario, ¿para qué sirve la relación?
- Deje a un lado su vena competitiva – El mentoring es una empresa cooperativa.
- Resuelvan los problemas juntos – Evite una asociación de mentoring “disfuncional,” en la cual el mentor trate de solucionar todos los temas para el aprendiz.
- Asegúrese de que ambas partes se beneficien – El mentoring es una relación de dar y recibir.
- Comprenda y filtre las diferencias – Elimine las barreras comunicativas que pueden crear la edad, la raza, la etnia o el género.
- Sepa cuándo profundizar o dejar la relación de mentoring – En algún momento usted puede querer incluir a otras personas. Si una relación de mentoring se vuelve desequilibrada, abusiva o competitiva, déjela.
Cómo encontrar a un mentor
Siga estas pautas para encontrar a un mentor:
- Decida qué tipo de mentor es mejor para usted - ¿Usted busca inspiración, consejos prácticos sobre política en la oficina o claves para el trabajo? ¿Necesita un mentor corporativo dentro de la empresa, un gurú “pragmático,” un “ciudadano global” o un gran maestro? Establezca contactos en los encuentros de la industria, procure referencias y que le presenten gente. Haga una lista de potenciales mentores y dónde puede encontrarlos. Imagine a su mentor y las interacciones con él.
- Revea sus talentos, metas y áreas de desarrollo futuro – Pídales a sus amigos y compañeros de trabajo que evalúen sus habilidades y deficiencias con honestidad. Reclute a amigos para realizar sesiones de juegos de rol en donde se pueda grabar y luego evaluar su desempeño.
- Recepción y bienvenida – Lleve a cabo entrevistas informativas. Muéstrese animado, de buen humor y cortés. Envíe notas de agradecimiento a la brevedad.