Buch Potenzialbeurteilung

Fehlbe­set­zun­gen sind teuer

Ist Ihnen das auch schon mal passiert? Sie hatten bei einem Kandidaten ein richtig gutes Gefühl, und trotzdem hat er sich im Nachhinein als unpassend her­aus­gestellt? Sie hätten Ihrem Gefühl lieber nicht trauen sollen, denn wenn man sich einmal eine Meinung über jemanden gebildet hat, übersieht man leicht Hinweise, die diesem Bild wider­sprechen. Sie müssen einsehen, dass Ihre eigenen Erfahrungen und Ihre Stimmung Ihre Wahrnehmung bee­in­flussen. Re­flek­tieren Sie darum Ihre Entschei­dun­gen – denn Fehler bei der Be­wer­ber­auswahl sind teuer. Falsche Fragen, falsche Schlüsse, kom­plizierte Methoden und daraus re­sul­tierende Fehlbe­set­zun­gen können sich in Kosten des zwei- bis dreifachen Jahres­ge­halts der be­tr­e­f­fenden Position nieder­schla­gen. Doch leider gibt es den einzig richtigen Weg zur Beurteilung von Bewerbern nicht.

Die Grundlagen der lernenden Poten­zial­beurteilung

Ob Sie es wollen oder nicht: Die Sprechweise und die Kleidung eines Bewerbers spielen bei der Per­son­alentschei­dung ebenso eine Rolle wie Ihre eigene Tagesver­fas­sung. Wenn es um die Frage geht, ob der Bewerber sich in die Un­ternehmen­skul­tur einfügen wird, verlassen sich viele Per­son­alver­ant­wortliche auf ihr Bauchgefühl. Das ist auch in Ordnung so: Wäre alles vollkommen objektiv, könnte man die Personaler durch Computer ersetzen. Seien Sie sich aber der Fehlerquellen immer bewusst:

• „Normal“ sind nicht nur Ihre eigenen Vorlieben und Handlungen. Was in der Per­son­alar­beit unüblich ist, kann in der Forschungsabteilung durchaus erwünscht sein.
• Wie sich der Bewerber in der Aus­nahme­si­t­u­a­tion Be­wer­bungs­ge­spräch verhält, muss nichts über sein Verhalten im Ar­beit­sall­tag aussagen.
• Auffälliges und das, was man am Anfang und am Ende eines Tages voller Be­wer­bungs­ge­spräche gehört hat, bleiben am ehesten haften. Das kann z. B. für zurückhaltende Bewerber mit einem Vorstel­lung­ster­min zur Mittagszeit ein Nachteil sein.

„Die Suche nach den Fehlern in den eigenen Auf­fas­sun­gen ist das Prinzip, durch das Erkenntnis entsteht.“

Ihre Be­wer­ber­auswahl ist also fehleranfällig und z. T. subjektiv. Was tun? Persönlichkeits-, Konzen­tra­tions- oder In­tel­li­gen­ztest können zwar einen gewissen Grad an Objektivität bringen, doch es ist keineswegs gewährleistet, dass damit auch die Eignung für die zukünftige Tätigkeit gemessen wird. Zudem ändern sich nicht nur die Ref­eren­zw­erte, die zum Vergleich herange­zo­gen werden, auch die Mitarbeiter entwickeln sich im Lauf der Zeit weiter. Als Lösung für dieses Problem bietet sich die Poten­zial­analyse an, die versucht, ein dynamisches Element in die Analyse mit einzubrin­gen. Beispiel­sweise in einem As­sess­ment-Cen­ter wird so versucht, vorherzusagen, welche Position im Unternehmen ein Kandidat im Lauf seiner Karriere erreichen kann. Da stellt sich allerdings die Frage: Welche Bedingungen werden in Zukunft im Unternehmen vorherrschen? Vor dem Hintergrund sich ständig ändernder An­forderun­gen und Rah­menbe­din­gun­gen fangen Sie als Per­son­alentschei­der am besten bei sich selbst an. Sie müssen Ihre Kompetenz stärken, indem Sie Ihre Entschei­dun­gen re­flek­tieren und immer dazulernen – daher der Begriff „lernende Poten­zial­beurteilung“.

Auf­gaben­analyse

Jeder Per­son­alauswahl­prozess beginnt mit einer Auf­gaben­analyse. Fassen Sie nicht nur die Haupttätigkeit des künftigen Mi­tar­beit­ers ins Auge, sondern auch Aufgaben, die diese ergänzen. Besorgen Sie dazu In­for­ma­tio­nen von anderen Mi­tar­beit­ern der be­tr­e­f­fenden Abteilung, vom früheren Stel­len­in­haber oder von dessen Vorge­set­zten. Überlegen Sie, wie sich der Job entwickeln könnte, entwerfen Sie Szenarien und holen Sie evtl. den Rat von un­ternehmensfrem­den Experten wie etwa Volkswirten ein. Achten Sie darauf, dass Ihre Analyse auch für Kollegen nachvol­lziehbar ist. Am besten entwickeln Sie ein Muster, nach dem Sie bei der Auf­gaben­analyse ab sofort vorgehen. Fragen Sie sich: Wie wurde es bisher gemacht? Wo gibt es Verbesserungspoten­zial?

An­forderungs­analyse

Aus der fertigen Auf­gaben­analyse lassen sich Ihre An­forderun­gen an den richtigen Bewerber ableiten. Machen Sie aber nicht den Anfängerfehler, einen Kri­te­rienkat­a­log mit 40 An­forderun­gen zum Kan­di­daten­in­ter­view mitzubrin­gen. Konzen­tri­eren Sie sich auf wenige, dafür klar auf die zukünftige Tätigkeit zugeschnit­tene und präzise Kriterien. Die un­verzicht­baren fachlichen An­forderun­gen an den Bewerber können relativ einfach eruiert werden. Schwieriger wird es, her­auszufinden, welche spez­i­fis­chen Eigen­schaften oder Fer­tigkeiten ein Mitarbeiter haben muss. Soll er eher mi­tar­beit­eror­i­en­tiert oder autoritär sein? Eigenständig oder ein Teamplayer? Besonders bei Führungskräften, die bei den Mitteln zur Ziel­er­re­ichung ziemlich freie Hand haben, ist dies schwierig festzulegen. Sammeln Sie die An­forderun­gen und entscheiden Sie danach, welche unbedingt nötig sind, um den Job erfolgreich auszuführen. Diese er­fol­gskri­tis­chen An­forderun­gen finden Sie, indem Sie sich fragen: Was macht ein er­fol­gre­icher Stel­len­in­haber anders als ein weniger er­fol­gre­icher?

„Um die eigene Intuition schärfen zu können, ist es notwendig, sich über die Einflüsse, die für die Wahrnehmung anderer Personen eine Rolle spielen, klar zu werden.“

So gehen Sie bei der An­forderungs­analyse vor: Befragen Sie Kollegen und Vorgesetzte über die Struktur der Tätigkeit. Was muss der Mitarbeiter können und wie ist die Tätigkeit am besten auszuführen? Stellen Sie fest, welche Rou­tineauf­gaben die Stelle beinhaltet und welche Schwierigkeiten kritische Situationen hervorrufen können. Die daraus abgeleit­eten An­forderun­gen allein sind aber noch zu un­struk­turi­ert. Sie müssen Sie in Beziehung zueinander setzen. Am besten schreiben Sie die Kriterien auf Kärtchen. Diese ordnen Sie dann auf einer Pinwand zu Gruppen, die jeweils verbundene bzw. ähnliche Begriffe enthalten. Zeichnen Sie Pfeile, die die Wech­sel­beziehun­gen zwischen den Gruppen verdeut­lichen. Danach ordnen Sie die Gruppen nach ihrer Wichtigkeit, sodass Sie sehen, auf welche An­forderun­gen Sie bei der Be­wer­ber­auswahl wirklich Wert legen müssen. Je mehr Pfeile von einer Gruppe abgehen oder darauf hinweisen, desto wichtiger ist sie.

„Der Beurteiler – nicht die Methode – ist das eigentlich er­fol­gskri­tis­che Element der Poten­zial­beurteilung.“

Bevor Sie nun Bewerber ansprechen, zwei Warnungen: Das An­forderung­spro­fil dient nur als An­halt­spunkt. Niemand sagt, dass er­fol­gre­iche Stel­len­in­haber alle Kriterien erfüllen müssen. Schließlich kann eine Tätigkeit auf viele ver­schiedene Arten durchgeführt werden. Und: Überbewerten Sie die fachlichen Kompetenzen der Bewerber nicht. Menschen lernen während der Arbeit dazu. Wichtig sind auch die kulturelle Passung zum Unternehmen sowie die soziale Kompetenz.

Per­sonal­mar­ket­ing

Wenn es Ihr Ziel ist, möglichst viele Bewerber anzus­prechen, bedenken Sie, dass die Sichtung der Unterlagen viel Zeit kostet. Versuchen Sie daher von vornherein, das Interesse möglichst passender Kandidaten zu wecken. Wird ein Experte gesucht, erkundigen Sie sich bei Tagungen oder bei den Spezial­is­ten im eigenen Haus. Ist Beruf­ser­fahrung weniger wichtig, eignet sich eine Auss­chrei­bung an Hochschulen. Nehmen Sie an Per­sonalmessen teil oder schreiben Sie Wettbewerbe aus. Eine günstige Variante ist die Empfehlung neuer Mitarbeiter durch eigene Arbeitskräfte. Sie schlagen zwei Fliegen mit einer Klappe: Ihr Mitarbeiter wird ein Interesse daran haben, verlässliche Personen zu empfehlen, die dann auch meistens menschlich zum Unternehmen passen.

„Versuchen Sie, Ihre Vorge­hensweisen nach Möglichkeit nicht alleine, sondern mit einem Kollegen zu re­flek­tieren, mit dem Sie Ihre Ergebnisse vergleichen und diskutieren können.“

Wenn Sie eine Stel­lenanzeige aufsetzen, orientieren Sie sich an der Fir­men­philoso­phie und den Wünschen der Zielgruppe. Diese Zielgruppe sollte nicht nur aus Personen bestehen, die Arbeit suchen, sondern auch aus jenen, die gerade keine neue Karriere planen. Die An­forderun­gen müssen konkret sein. Abstrakte Kriterien wie Teamfähigkeit sind zu vage. Re­flek­tieren Sie Ihre Vorge­hensweise: Welche Personen haben sich auf Ihre Stel­lenanzeige beworben? Waren auch total ungeeignete Kandidaten darunter? Woran liegt das?

Be­wer­bung­sun­ter­la­gen beurteilen

Viele Per­son­al­fach­leute sehen im Anschreiben eine Art erste Ar­beit­sprobe des Bewerbers. Dabei wird selten überlegt, ob die Fähigkeit zur Selbstpräsentation auch tatsächlich zu den An­forderun­gen der gesuchten Position gehört. Fragen Sie sich, ob Sie z. B. das Foto oder die Hobbys eines Bewerbers zu voreiligen Schlüssen verleiten und ob diese In­for­ma­tio­nen wirklich für die zu besetzende Stelle wichtig sind. Vielleicht ist es Ihnen schon passiert, dass Sie von einem Bewerber mit tollen Unterlagen im Endeffekt überhaupt nicht begeistert waren. Auch Schulnoten sind trügerisch. Sie sagen nichts darüber aus, welche Leistung der Kandidat später bringen wird, ob er fleißig oder ehrgeizig ist und ob er über die notwendige Sozialkom­pe­tenz verfügt.

„Ein von mehreren In­ter­view­ern geführtes Gespräch und eine anschließende Diskussion sollte nicht nur für die Qualität der Entschei­dung, sondern auch für die Weit­er­en­twick­lung jeder Einzelnen der am Auswahl­prozess beteiligten Personen das Mittel der Wahl sein.“

Aufgaben- und An­forderungs­analyse bilden die Basis für die Auswahl der Kandidaten, die im Be­wer­bung­sprozess weit­erkom­men. Definieren Sie positive Go- und negative No-Go-Kri­te­rien, nach denen Sie selektieren. Sollte ein Bewerber theoretisch aufgrund eines No-Go-Kri­teri­ums aus dem Rennen fallen, Ihr Bauchgefühl aber dennoch „Go“ sagen, dann sollten Sie Ihr Modell noch einmal auf den Prüfstand stellen. Vielleicht kompensiert ja eine besondere Fähigkeit des Bewerbers das Fehlen einer anderen, die zum Ausschluss aus dem Prozess geführt hat.

Be­wer­bungs­ge­spräch

Das Wichtigste vorweg: Lassen Sie sich bei Be­wer­bungsin­ter­views immer von Kollegen unterstützen und diskutieren Sie Ihre Eindrücke mit ihnen. Das bringt die notwendige Objektivität beim Vergleich der jeweils gewonnenen Erken­nt­nisse. Denn darum geht es beim Beurteilungs­ge­spräch: Sie wollen un­vor­ein­genom­men ein möglichst klares Bild von den Stärken und Schwächen des Kandidaten erhalten. Eine Methode, ein Vorstel­lungs­ge­spräch zu führen, ist das multimodale Interview:

„Behalten Sie die bewährten Schritte in Ihrem Vorgehen bei und verändern Sie nur dann etwas, wenn Sie die neue Methode aus den bisherigen Erfahrungen auch nachvol­lziehen und begründen können.“

Zu Gesprächsbeginn schaffen Sie eine angenehme Atmosphäre, indem Sie die anwesenden Personen vorstellen und den Ablauf der folgenden 30–60 Minuten erläutern. Bitten Sie dann den Kandidaten, einige Sätze über sich selbst zu sagen und zu erörtern, was ihn zu seiner Bewerbung bewogen hat. Nun ist Zeit für ein freies Gespräch, in dessen Verlauf Sie offene Fragen stellen. Danach überprüfen Sie das Handlungs- und Fachwissen des Kandidaten, evtl. mit einer Ar­beit­sprobe. Im Anschluss folgen bi­ografiebe­zo­gene Fragen, anhand derer Sie die persönlichen Eigen­schaften des Bewerbers ausmachen. Versorgen Sie den Bewerber nun mit re­al­is­tis­chen In­for­ma­tio­nen zu der aus­geschriebe­nen Position, zum Un­ternehmen­sklima und den Auf­stiegschan­cen. Erläutern Sie nicht nur die positiven, sondern auch die negativen Seiten. Der Bewerber kann anschließend Fragen stellen. Bitten Sie ihn dann, einen Lösungsweg für eine bestimmte Prob­lem­si­t­u­a­tion zu skizzieren, und bewerten Sie diesen. Zum Abschluss schaffen Sie wieder eine angenehme Atmosphäre – Sie wissen nie, was der Kandidat anderen poten­ziellen Bewerbern über Ihr Unternehmen erzählt. Übernehmen Sie diese ganze Gesprächsstruktur nicht eins zu eins, sondern sehen Sie sie als Anregung zur Verbesserung Ihres bisherigen Vorgehens. Hat sich etwas bewährt, behalten Sie es bei.

Auf dem Prüfstand: Sie!

Es ist wichtig, dass Sie Ihre eigene Kompetenz beurteilen. Evaluieren Sie, ob Ihr Verfahren zur Be­wer­ber­auswahl erfolgreich ist. Stellen Sie Er­fol­gskri­te­rien auf, z. B. wie lange der neue Mitarbeiter im Unternehmen verbleibt und wie er sich im Ar­beit­sall­tag bewährt. Zur Überprüfung können Sie Fragebögen zu Hilfe nehmen oder einen neutralen Dritten ersuchen, seine Beobach­tun­gen zu schildern. Diskutieren Sie mit Ihren Kollegen und bitten Sie auch Experten um Hilfe.