Buch Wie geht man mit Konflikten um?

Grundlagen des Konflikts

Konfliktlösungen sind nie einfach. Da Ihr persönliches und berufliches Leben jedoch von der Fähigkeit zur Konfliktlösung abhängt, müssen Sie lernen, mit Stre­it­si­t­u­a­tio­nen und anderen Personen umzugehen. Das Kon­flik­t­man­age­ment setzt die folgenden grundle­gen­den Fähigkeiten voraus:

1. Das Verständnis der Haupt­fak­toren des Denkens in Or­gan­i­sa­tio­nen.
   
2. Die Ausrichtung von Ve­r­ant­wortlichkeiten auf die Bedürfnisse anderer.
   
3. Die Einbettung der notwendigen Unterstützungs­mass­nah­men in tagtägliche In­ter­ak­tio­nen.
   
4. Der Einsatz von Konfliktlösungs- und Ver­hand­lungsfähigkeiten zur Überwindung von Her­aus­forderun­gen.
   
5. Die Entwicklung persönlicher Methoden und Systeme für den Umgang mit Stress und Anspannung.

„Die Fähigkeit, mit anderen gut zusam­men­zuar­beiten, ist der weitaus wichtigste Er­fol­gs­fak­tor des 21. Jahrhun­derts. Daher ist es von grosser Bedeutung, zu lernen, wie Kon­fronta­tion­ssi­t­u­a­tio­nen entschärft und vermieden werden können.“

Die Entwicklung dieser Fähigkeiten hängt ab von der persönlichen Ve­r­ant­wor­tung gegenüber dem eigenen Lernen und Entwickeln von Fähigkeiten, der Flexibilität des eigenen Stils, der Fähigkeit, zuzuhören und ein Feedback zu liefern, und einer positiven Einstellung gegenüber Veränderungen. Auch wenn Konflikte nicht zwingend mit einer feindlichen Gesinnung einhergehen, kann diese in der jeweiligen Situation eine Rolle spielen. Konflikte entsprechen lediglich „dem Vorhan­den­sein konkur­ri­eren­der oder miteinander nicht zu vere­in­baren­der Optionen“. Das Kon­flik­t­poten­zial erhöht sich um ein Vielfaches in unserer Welt der ständigen tech­nol­o­gis­chen In­no­va­tio­nen und Veränderungen. Schnelle Veränderungen rufen Angst und Verwirrung hervor und sind ein Nährboden für Konflikte aller Art. Konflikte haben jedoch auch eine gute Seite, ob Sie es glauben oder nicht. Zu den potenziell positiven Auswirkun­gen von Konflikten zählen die Steigerung der Motivation, eine bessere Iden­ti­fizierung der Probleme und ihrer Lösungen, mehr Grup­pen­zusam­men­halt, mehr Realitätssinn, die Erweiterung von Kenntnissen und Fähigkeiten sowie mehr Kreativität und Ansporn für das Wachstum. Ihr Unternehmen kann aber diese Vorteile von Konflikten nicht nutzen, solange die Konflikte ignoriert oder falsch angegangen werden.

Kon­flik­tarten

Innere Konflikte können physische Symptome und Stresser­schei­n­un­gen hervorrufen. Wie Sie mit solchen inneren Konflikten umgehen, hat direkten Einfluss darauf, wie Sie zwis­chen­men­schliche Konflikte bewältigen. Jeder Mensch hat vier psy­chol­o­gis­che Grundbedürfnisse, die, wenn sie verletzt werden, automatisch zu Konflikten führen: die Bedürfnisse, als eigenständige Person respektiert und behandelt zu werden, die Kontrolle über die Dinge zu besitzen, ein starkes Selb­st­wert­gefühl zu haben und konsistent zu handeln. Bevor Sie sich auf das Kon­flik­t­man­age­ment konzen­tri­eren, müssen Sie sich zunächst die fünf häufigsten Irrtümer in Bezug auf Konflikte ansehen:

1. Konflikte lösen sich von selbst.
   
2. Au­seinan­der­set­zun­gen mit bestimmten Themen oder mit Personen sind immer unangenehm.
   
3. Das Vorhan­den­sein von Konflikten belegt ein schlechtes Management.
   
4. Konflikte zwischen der Belegschaft sind ein Zeichen des mangelnden Interesses gegenüber dem Unternehmen.
   
5. Wut ist immer negativ und destruktiv.

„Das Kon­flik­t­poten­zial wird ex­po­nen­tiell steigen, solange die Geschwindigkeit der Veränderungen in unserer Gesellschaft weiter zunimmt. Die ex­plo­sion­sar­ti­gen technischen Fortschritte bringen eine Flut von Veränderungen mit sich. Veränderungen erzeugen Un­sicher­heit, Angst und Unbehagen und schaffen somit einen Nährboden für Konflikte.“

All diese Irrtümer führen dazu, dass eine Konfliktlösung als schwierig und unangenehm angesehen wird. Wenn Konflikte früh bekämpft werden, können sie einen Lerneffekt mit sich bringen und sind daher nicht unbedingt ein gefährliches Ereignis. Setzen Sie für jedes Kon­flik­t­sta­dium un­ter­schiedliche Man­age­ment-Tech­niken ein.

Konflikte des ersten Stadiums: alltägliche Ärgernisse und Stre­it­igkeiten

Als am wenigsten bedrohliches und gefährliches Kon­flik­t­sta­dium kann das erste Stadium effizient durch Bewälti­gungsstrate­gien gelöst werden. Konflikte dieses Stadiums sind von geringer Intensität und man­i­festieren sich hauptsächlich in Form von Ir­ri­ta­tio­nen. Wenn sie jedoch ignoriert werden, können sie sich leicht zuspitzen und eskalieren. Un­ter­schiedliche Persönlichkeiten, Bewälti­gungsstrate­gien und sich verändernde Lebensumstände – die Variablen des ersten Stadiums – machen es nahezu unmöglich, vo­rauszusagen, wann eine Person „genug hat“. Was noch gestern tolerierbar und zu bewältigen war, kann schon morgen unmöglich erscheinen. Die Vermeidung ist eine beliebte Bewälti­gungsstrate­gie für Konflikte des ersten Stadiums. Wenn Sie zu den Betroffenen wenig Kontakt haben, kann sie eine wirksame Methode darstellen. Die Einstellung nach dem Motto „leben und leben lassen“ kann in diesem Stadium das einzig Richtige sein. Wiederholte Ir­ri­ta­tio­nen führen jedoch oftmals zu einer Zuspitzung der Situation. Eine weitere Bewälti­gungsmeth­ode des ersten Stadiums besteht darin, ent­ge­genk­om­mend zu reagieren und gegenüber dem anderen nachzugeben, damit die Dinge ihren Lauf gehen. Wie lange wird eine Person nachgeben? Es gibt keine Möglichkeit, das vorherzusagen. Das Ent­ge­genkom­men von heute kann zur Intoleranz von morgen werden. Zu den Lösungsstrate­gien des ersten Stadiums zählen:

• Das nüchterne Analysieren beider Seiten, um das gegen­seit­ige Verständnis zu fördern.
  
• Die Kon­flik­t­analyse mit dem Ziel, festzustellen, ob der Konflikt im Verhältnis zur Situation steht.
  
• Das Iden­ti­fizieren von Bereichen der Übere­in­stim­mung und das Iden­ti­fizieren von Punkten, bei denen eine abweichende Meinung besteht, damit beide Parteien den Konflikt zu lösen versuchen, indem sie ihn in einem breiter gefassten Kontext betrachten.

Zweites Stadium: ernste Her­aus­forderun­gen

Die Konflikte dieses Stadiums beinhalten länger­fristige Kon­se­quen­zen, eine grössere emotionale Beteiligung und eine Gewin­ner-Ver­lierer-Hal­tung. Die Verluste erscheinen schw­er­wiegen­der, da die Betroffenen weitaus stärker persönlich und emotional in das Problem involviert sind. An diesem Punkt spielen Eigen­in­ter­essen, die Wahrung des Gesichts und eine „Selb­stschutz-Hal­tung“ ebenfalls eine wichtige Rolle. Im zweiten Stadium verfolgen die Beteiligten die verbalen Au­seinan­der­set­zun­gen genau und merken sich sämtliche Fehler (sowohl tatsächliche als auch ver­meintliche Fehler). Zeugen der Au­seinan­der­set­zung ergreifen Partei und verfolgen den Schlagab­tausch. Es bilden sich Bündnisse, und alle Beteiligten spüren, dass mehr auf dem Spiel steht. Einfache Bewälti­gungsstrate­gien reichen nicht mehr aus. Eine Diskussion über die fraglichen Themen scheint vergeblich, solange die in­volvierten Personen gegenseitig mit den Fingern aufeinander zeigen. Es besteht ein allgemeiner Widerstand, sich mit den Dingen auseinander zu setzen; stattdessen schiebt jeder dem anderen die Schuld zu. Die Überleben­stak­tiken umfassen Zurechtweisung, Sarkasmus und versteckte An­spielun­gen. Das Ver­trauen­sniveau sinkt deutlich und es ist schwer, tatsächliche Fakten aufzudecken. Zu den Strategien des zweiten Stadiums zählen:

• Die Schaffung eines sicheren Umfelds zur Lösung des Problems.
  
• Das Einnehmen einer harten Einstellung gegenüber den Fakten und einer weichen Haltung gegenüber den Personen.
  
• Die Arbeit als Team und das gegen­seit­ige Übernehmen von Ve­r­ant­wor­tung für eine gemeinsame Lösung.
  
• Die Suche nah einem gemeinsamen Nenner ohne das Vorschlagen von Kom­pro­mis­sen.
  
• Die Konzen­tra­tion auf Übere­in­stim­mungen.
  
• Den Gegen­parteien Zeit geben und keinen Druck auf sie ausüben.
  
• Die Konkur­renten an einen (runden) Tisch und nicht einander gegenüber setzen.

Drittes Stadium: offene Au­seinan­der­set­zun­gen

Im dritten Stadium verlagert sich das Ziel deutlich von dem Wunsch zu gewinnen hin zu dem Wunsch zu verletzen. Die Motivation ist, die andere Partei zu zerstören. Problemlösung, Änderungen der Situation und logische Ar­gu­men­ta­tion zeigen keine Wirkung mehr. Ein Eingreifen wird notwendig. Folgende Strategien können dabei eingesetzt werden:

• Verhandlung – beide Parteien verhandeln mit Hilfe eines „Aussen­ste­hen­den“.
  
• Vermittlung – jede Seite erläutert ihren Standpunkt. Ein Ver­mit­tlung­steam kann helfen.
• Schlichtung – Jede Partei erläutert ihren Standpunkt. Ein Schiedsteam entscheidet dann.

Stufen­weises Kon­flik­t­man­age­ment

Manager bestimmen das Umfeld der Mitarbeiter. Konflikte können effizient bewältigt werden, wenn das Management ein Klima des Vertrauens, der Offenheit und der gemeinsamen Ve­r­ant­wor­tung geschaffen hat. Manager müssen daher ein gesundes Verständnis der Beziehungen haben, um in Kon­flik­t­si­t­u­a­tio­nen die richtigen Entschei­dun­gen treffen zu können. Sie können auf ein Stufen-Mod­ell zur Konfliktbewältigung zurückgreifen. Als Manager müssen Sie zuhören, auf das Gesagte eingehen, erklären, nach Al­ter­na­tiven suchen, energische Aussagen machen und die ver­schiede­nen Standpunkte zusam­men­fassen. Sie können in Kon­flik­t­si­t­u­a­tio­nen die positiven Beziehungen aufrechter­hal­ten, wenn Sie eine gle­ich­w­er­tige Beteiligung fördern und Fakten von Ansichten trennen, sich die Zeit nehmen, einen Schritt zurückzutreten, zu überlegen und aktiv zuzuhören und den Schwerpunkt auf die Probleme und nicht auf die Personen legen.

„Unsere Befürchtungen sind oft in Angst eingebettet, und Angst ist ein mächtiger Mo­ti­va­tion­santrieb. Sie kann eine Person dazu bringen, ihre Befürchtungen in Aktionen umzuwandeln.“

Das Fördern einer Zusam­me­nar­beit hängt von neun Schritten ab:

1. Definieren Sie das Problem genau.
   
2. Suchen Sie nach Gemein­samkeiten.
   
3. Re­spek­tieren Sie alle Beiträge, egal wie schwach sie sein mögen.
   
4. Erkennen Sie ver­schiedene Interessen an.
   
5. Re­spek­tieren Sie alle Einzelper­so­nen.
   
6. Suchen Sie nach Lösungen.
   
7. Verlagern Sie den Schwerpunkt von dem Wunsch, das Beste für sich her­auszu­holen, auf den Wunsch, das Beste für das Team her­auszu­holen.
   
8. Konzen­tri­eren Sie sich auf den Nutzen.
   
9. Lassen Sie sich Zeit für die Bewertung und die Entschei­dun­gen.

Kom­mu­nika­tion und Ablehnung

Konflikte werden oft durch Missverständnisse, Kom­mu­nika­tion­sprob­leme, falsche Schlussfol­gerun­gen und die falsche Auslegung der Ziele der anderen Partei her­vorgerufen. Lediglich 7 % der Kom­mu­nika­tion verlaufen tatsächlich verbal. Die restlichen 93 % laufen nonverbal ab. Gesicht­saus­druck, Körpersprache und Stimmlage machen die Kom­mu­nika­tion aus. Schwierigkeiten treten dann auf, wenn das gesamte Handeln der anderen Partei vor dem Hintergrund falscher, vorge­fasster Meinungen hin­sichtlich deren Motivation gesehen wird.