Buch Wissen managen

Her­aus­forderung Wis­sens­man­age­ment

Wissen ist Ihre Ressource der Zukunft. Die einzige Ressource, die sich bei Nutzung vermehrt. Wis­sens­man­age­ment ist die Her­aus­forderung der Zukunft. Das zeigen die Mark­ter­folge wis­sensin­ten­siver Unternehmen wie SAP, Netscape oder Microsoft. Moderne Kom­mu­nika­tion­stech­nolo­gie schafft die In­for­ma­tion­s­ge­sellschaft und die Wis­senswirtschaft.

„Die zunehmende Komplexität der Wis­sensumwelt wird von vielen Unternehmen als Bedrohung wahrgenom­men. Dynamische En­twick­lun­gen im Wis­sens­bere­ich können jedoch auf vielfältige Art und Weise neue Wet­tbe­werb­schan­cen eröffnen.“

Wissen heute ist gekennze­ich­net durch ex­plo­sion­sar­tiges Wachstum und Glob­al­isierung sowie durch Frag­men­tierung und Spezial­isierung. Alle Man­age­ment­prozesse werden wis­sensin­ten­siver. Auf die Dy­namisierung der Wis­sensumwelt und wis­sensin­ten­sive Produkte und Prozesse müssen auch Sie mit Analyse, Bi­lanzierung und Management von Wissen reagieren.

Zentrale Begriffe

Die zentralen Begriffe des Wis­sens­man­age­ments sind Daten, Information und Wissen. Daten werden mittels In­ter­pre­ta­tion zu In­for­ma­tio­nen. Vernetzte In­for­ma­tio­nen werden als Wissen definiert. In­di­vidu­elles Wissen gewinnt das Individuum aus den vernetzten In­for­ma­tio­nen mittels seiner Kenntnisse und Fähigkeiten. So hin­ter­lassen Schlüsselmi­tar­beiter bei ihrem Weggang schwer zu füllende Lücken. Deshalb muss ein Unternehmen ständig daran arbeiten, das Wissen seiner Mitarbeiter per­so­n­e­nun­abhängig zu speichern.

„Der in­tel­li­gente Umgang mit den eigenen Wissensbeständen wird für immer mehr Unternehmen zur zentralen Her­aus­forderung in einem zunehmend wis­sensin­ten­siven Wet­tbe­werb­sum­feld.“

Kollektives Wissen - und das ist mehr als die Summe in­di­vidu­ellen Wissens - ist langfristig gesehen besonders wichtig. Es macht Ihre Aktivitäten effizienter, hält Ihre or­gan­i­sa­tionalen Fähigkeiten in Bewegung und richtet sie auf die An­forderun­gen des Wettbewerbs aus. Ihren kollektiven Wis­sensvor­sprung kann die Konkurrenz schwer analysieren und kaum aufholen. Mit seinem Können, aus Daten In­for­ma­tio­nen und aus diesen Wissen zu generieren, ist der Einzelne Träger or­gan­i­sa­tionalen Wissens, das sich aus in­di­vidu­ellem und kollektivem Wissen zusam­mensetzt.

Kern­prozesse des Wis­sens­man­age­ments

Manager brauchen Methoden, um or­gan­i­sa­tionales Wissen zu lenken und in seiner Entwicklung zu bee­in­flussen. Ac­tion-Re­search führt Sie zu Ihrem Wis­sens­man­age­ment-Konzept. Ac­tion-Re­search übersetzt Un­ternehmen­sprob­leme in Wis­sensprob­leme, ist flexibel und konkret und bietet ein hand­lung­sori­en­tiertes Analy­seraster mit Er­fol­gscon­trol­ling und Anschlussmöglichkeiten an bestehende Systeme. Die Ac­tion-Re­search-Bausteine sind wis­sens­be­zo­gen und folgen allein wis­sensin­terner Logik.

Definition von Wis­senszie­len

Strate­gis­che, normative und operative Zielebenen bestimmen die Entwicklung eines Un­ternehmens. In all diesen Bereichen wird die Wis­senskom­po­nente noch zu wenig berücksichtigt. Konkrete, kon­trol­lier­bare Wis­sensziele machen Wis­sens­man­age­ment für Unternehmen effizient. Normative Wis­sensziele machen Politik und Kultur eines Un­ternehmens aus. Auf der strate­gis­chen Ebene sichern Wis­sensziele die Weit­er­en­twick­lung von Kompetenzen, die in den Geschäfts­bere­ichen in Produkte umgesetzt werden. Operative Wis­sensziele betreffen or­gan­isatorische Prozesse und das Leistungs- und Ko­op­er­a­tionsver­hal­ten der Mitarbeiter. Die Wis­sensziele sollen bestehende Pla­nungsak­tivitäten (z. B. Um­satzwach­s­tum, Mark­tan­teile) sinnvoll ergänzen.

„Grundle­gende Vo­raus­set­zung für ein an Wis­senszie­len ori­en­tiertes Management ist die Grun­de­in­stel­lung, dass Wissen eine zentrale Grösse für den Un­ternehmenser­folg darstellt.“

Wis­sens­man­age­ment braucht eine Un­ternehmen­skul­tur, die Offenheit und Vertrauen gross schreibt sowie Ideen den Vorrang vor Status und Macht gibt. Wichtig ist ein hohes Mass an Di­alog­willen nach innen und aussen. Auf dieser Basis muss das Management normative Wis­sensziele überzeugend kom­mu­nizieren. Es müssen Denkfreiräume geschaffen, Kom­mu­nika­tion gefördert und In­no­va­tio­nen belohnt werden.

„Wir dürfen das Wissen in unserem Unternehmen nicht einfach sich selbst überlassen, sondern müssen es gezielt bee­in­flussen. Managern geht es nicht um die zweckfreie Produktion von Erken­nt­nis­sen, sondern vielmehr um die zielo­ri­en­tierte Nutzung und Entwicklung von Wissen und Fähigkeiten, welche für den Or­gan­i­sa­tion­szweck als notwendig angesehen werden. Wissen ist also nicht Erkenntnis, sondern muss seinen Nutzen in der praktischen Anwendung erweisen.“

Die Analyse des Wis­sensport­fo­lios bietet eine strate­gis­che Möglichkeit, neue un­ternehmerische Betäti­gungs­felder zu er­schliessen und Kernkom­pe­ten­zen zu entwickeln. Damit wird der künftige Wis­sens­be­darf und der Umgang mit dem bisherigen Wis­sensport­fo­lio definiert. Strate­gis­che Ziele lassen sich nur umsetzen, wenn sie konkret gemacht, d. h. auf der operativen Ebene im­ple­men­tiert werden. Die Arbeit mit operativen Wis­senszie­len ermöglicht Steuerung und Kontrolle des Wis­sens­man­age­ments in Form operativer Projekte und Prozesse. Zuerst müssen den strate­gis­chen Wis­senszie­len relevante Zielgruppen und Zeitbezüge zugewiesen werden. Dann müssen sie mit den schon vorhandenen Zielset­zun­gen abgestimmt und auf einzelne Abteilungen, Ar­beits­grup­pen oder Individuen verteilt werden. Während operative Ziele v. a. eine Mo­ti­va­tions­funk­tion haben, haben normative und operative Ziele eine Entschei­dungs- und Ko­or­di­na­tions­funk­tion.

Iden­ti­fika­tion von Wissen

Auf Basis in­ner­be­trieblicher Transparenz - wer macht was? wer kann was? - definiert ein Sta­tus-Bericht Wissenslücken und Wis­sensziele des Un­ternehmens. Moderne Kom­mu­nika­tion­stech­nik und ein offener Kom­mu­nika­tion­sstil helfen dabei und führen zu internen und externen Wis­sensquellen, die sys­tem­a­tisch befragt werden müssen. Wis­senstrans­parenz beginnt beim Individuum und kann in Wis­senspro­filen erfasst und in Ex­perten­verze­ich­nis­sen gesammelt werden. Daraus ergibt sich eine Wis­sensto­pogra­phie des Un­ternehmens. Kosten und Datenschutz ziehen die Grenzen der Wis­senstrans­parenz. Kollektives Wissen lässt sich nicht so leicht wie in­di­vidu­elles Wissen erfassen. Kom­pe­ten­zkarten doku­men­tieren Un­ternehmen­sprozesse. Pro­jek­ter­fahrun­gen werden in Pro­jek­t­daten­banken fest­ge­hal­ten und verwaltet. Informelle Net­zw­erk­struk­turen, die durch Mi­tar­beit­er­be­fra­gun­gen erfasst werden, zeigen Beratungs-, Vertrauens- und Kom­mu­nika­tion­snetze der Mitarbeiter, die mi­tentschei­dend für die Kompetenz und Leistungsfähigkeit eines Un­ternehmens sind.

Wis­senser­werb

Die Ar­beit­steilung ist das A und O beim Wis­senser­werb. Wissensmärkte sind wenig transparent, und es gibt keine Stan­dard­rezepte für ihre Nutzung. Grundsätzlich ist zu klären, ob der Wis­senser­werb in die Zukunft oder auf den un­mit­tel­baren Nutzen gerichtet ist.

„Nicht jeder muss alles wissen. Daher ist das Ziel effektiver Wissens(ver)teilung auch keineswegs die ziellose Verbreitung jeglicher Wissensbestände an alle Mitarbeiter.“

Wissen lässt sich per­so­n­e­nunge­bun­den erwerben, z. B. durch den Kauf von Büchern, Software oder durch Fran­chi­sev­erträge. Daneben gibt es per­so­n­enge­bun­de­nen Wis­senser­werb: Ko­op­er­a­tio­nen mit externen Experten können firmenex­tern und -intern neue Wis­sensquellen er­schliessen. Ko­op­er­a­tio­nen reichen von der Akquisition innovativer Kleinfirmen über strate­gis­che Allianzen bis zu Knowl­edge-Links. Er­schliessen Sie die Stakeholder des Un­ternehmens als Wis­sensquelle: Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Medien, Mei­n­ungs­bild­ner und allgemeine Öffentlichkeit. Hierzu sind Pi­lot­pro­jekte und Mark­t­forschung wichtige Instrumente. Pro­fes­sionelle Hilfe bekommen Sie ausserdem bei Wis­sens­bro­kern etc. Sehr hilfreich sind Ex­perten­net­zw­erke oder On­line-Di­en­ste, die das In­for­ma­tion­sange­bot des Internets öffnen. Intern ist die Erstellung eines Intranets nützlich.

Entwicklung von Wissen

Eine Alternative zum Erwerb von Wissen ist die interne Entwicklung von Wissen. Ökonomische oder strate­gis­che Gründe können für die Entwicklung von neuen Fähigkeiten, neuen Produkten, besseren Ideen und Prozessen sprechen. Diese Aufgabe erfüllt die Forschungs- und En­twick­lungsabteilung eines Un­ternehmens. Auch hier bieten sich Ko­op­er­a­tio­nen an. Daneben entsteht neues Wissen in allen Abteilungen eines Un­ternehmens: Produkt-, Prozess- und Sozialin­no­va­tio­nen. Eine direkte Bee­in­flus­sung ist in diesen Fällen schwierig; es empfiehlt sich jedoch, einen positiven Background für die Wis­sensen­twick­lung zu schaffen: z. B. Freiräume, „sabbaticals“, Kreativ­zo­nen und Fehler­tol­er­anz.

„Let­z­tendlich müssen alle Bausteine des Wis­sens­man­age­ments auf die effiziente Nutzung in­di­vidu­ellen und or­gan­i­sa­tionalen Wissens im Sinne der Zielset­zun­gen des Un­ternehmens aus­gerichtet sein.“

Wissen lässt sich individuell und kollektiv entwickeln. In­di­vidu­elles Wissen entsteht durch Kreativität und die in­di­vidu­elle Problemlösungska­pazität. Kreativität wird gefördert durch kleine Un­ternehmen­sein­heiten, un­ternehmensweite Mobilität, Zielvor­gaben mit langfristi­gen Zei­tho­r­i­zon­ten und eine faire Stre­itkul­tur. Kom­mu­nika­tion, Interaktion, Transparenz und Integration sind Basis der kollektiven Wis­sensen­twick­lung.

Verteilung von Wissen

Anhand der Leitfrage „Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtern?“ muss die Wis­sensverteilung or­gan­isatorisch geregelt werden. Wir lernen nicht nur aus Erfolgen (best practices), sondern auch aus Fehlern. Die Ergebnisse des Lernens müssen qualitativ und quantitativ für die richtigen Mitarbeiter fruchtbar gemacht werden. Wissen kann in Schulungen, Audits, internem Bench­mark­ing oder einem Wis­sensnet­zw­erk mul­ti­pliziert werden und erstreckt sich v. a. auf Sozial­i­sa­tion und Aus- und Weit­er­bil­dung der Mitarbeiter. Netzwerke entwickeln sich mit Lernarenen, Intranet, Wis­sensin­seln, Job-Ro­ta­tion oder Einsätzen in speziellen Teams. Machen Sie vorhandenes oder erworbenes Wissen durch nutzung­sori­en­tierte Auf­bere­itung fruchtbar. Wis­sensnutzung ist die Im­ple­men­tierung des Wis­sens­man­age­ment-Prozesses zu konkreten Ergebnissen. Schaffen Sie Kontexte, in denen Wissen tatsächlich genutzt wird, und bauen Sie Nutzungs­bar­ri­eren ab. Die Kriterien „easy-to-use“, „just-in-time“ und „ready-to-con­nect“ müssen ineinander greifen. Wis­sensen­twick­lung im Hand­lungskon­text bieten „action learning“ und „on-the-job-train­ing“. Die Nutzung­sori­en­tierung hat in allen Bereichen des Wis­sens­man­age­ments höchste Priorität.

Bewahrung von Wissen

Das or­gan­isatorische Gedächtnis ist der Wis­sensspe­icher or­gan­i­sa­tionalen Wissens. Vor dem Speichern steht die Auswahl des Materials nach der Frage seines Nutzens für die Zukunft. Fixieren Sie Leitideen in Form von Führungs­grundsätzen, Leitbildern, Un­ternehmensgeschichten oder Symbolen. Wissen kann individuell, kollektiv oder elek­tro­n­isch gespeichert werden.

„Wis­sens­be­w­er­tung ist eine essentielle Vo­raus­set­zung zur Einschätzung der Effizienz von Wis­sens­man­age­ment. Sie gibt Auskunft darüber, ob Wis­sensziele angemessen formuliert und Wis­sens­man­age­ment-Mass­nah­men erfolgreich durchgeführt werden.“

Nutzen Sie aus­geschiedene Top-Mi­tar­beiter als externe Berater und Mentoren oder gewinnen Sie deren Wissen durch struk­turi­erte Aus­tritts­ge­spräche. Kollektive Schulungen und kollektive Be­griffs­bil­dung fördern das kollektive Gedächtnis. Erin­nerung­sprozesse können auch ar­beit­steilig organisiert werden. Digitalen Spe­icher­me­dien gehört die Zukunft. Elek­tro­n­is­che Dokumente müssen struk­turi­ert abgelegt und mit sinnvollen Verknüpfungen versehen werden. Ebenso wichtig ist ihre ständige Pflege.

Bewertung von Wissen

Wissen ist keine objektiv messbare Grösse. Seine Bewertung erfolgt indirekt über Wis­sensindika­toren in zwei Phasen: Sichtung der Veränderungen der or­gan­i­sa­tionalen Wis­sens­ba­sis, ihre In­ter­pre­ta­tion und Messung an Ihren normativen, strate­gis­chen und operativen Zielen. Ein erprobtes Modell ist die „balanced scorecard“, von Kaplan/Norton 1992/93 entwickelt, die die Tätigkeiten des Un­ternehmens in ihren Ur­sache-Wirkungs-Zusam­menhängen darstellt. Ein Al­ter­na­tiv­mod­ell ordnet or­gan­i­sa­tionale Kompetenzen in ein Evo­lu­tion­s­mod­ell des Wissens ein. Dies erfolgt durch Mi­tar­beit­er­beobach­tung/-befragung, Überprüfung des Kom­pe­ten­z­port­fo­lios und strate­gis­ches Bench­mark­ing sowie Pro­jek­t­con­trol­ling.

Verankerung des Wis­sens­man­age­ments

Finden Sie den richtigen Einstieg ins Wis­sens­man­age­ment. Selbst- und kritische Fremdeinschätzung ergeben auf ver­schiede­nen Un­ternehmensebe­nen Wis­senspro­file. Aus diesen Profilen gewinnen Sie Mass­nah­menpläne zur Verbesserung der einzelnen Prozesse. Ausserdem schaffen Sie Sensibilität für Vorzüge und Nachteile der eigenen Un­ternehmen­skul­tur. Eine Wissensbank sollte für alle kompetenten Mitarbeiter leicht bedienbar und zugänglich sein. Die Steuerung des Wis­sens­man­age­ments durch eine zentrale Stelle ist sinnvoll.