Buch Vom Intranet zum Knowledge Management

Das Neue am Wis­sens­man­age­ment

Die meisten Probleme, die sich den Un­ternehmungen heutzutage stellen, basieren let­z­tendlich auf einem schlechten Wis­sens­man­age­ment und können somit nur in einer wis­sens­basierten Perspektive gelöst werden. Die Un­ternehmungen treffen aber häufig auf Schwierigkeiten, Wis­sens­de­fizite zu lokalisieren und mit geeigneten Massnahmen darauf zu reagieren. Die Vielzahl der Facetten von Wissen an sich erschwert dabei den Umgang. Wissen ist implizit oder explizit nur einzelnen Personen zugänglich oder es wird von allen kollektiv geteilt.

„Sowohl die Geschwindigkeit als auch die Qualität von Entschei­dun­gen hängen entschei­dend vom Umgang des Un­ternehmens mit Information und Wissen ab.“

Arbeiten Sie mit der Or­ga­ni­za­tional-IQ-Meth­ode: Sie zeigt auf, wie gut Ihr Unternehmen in der Lage ist, die er­fol­gskri­tis­chen und -notwendi­gen In­for­ma­tio­nen zu verarbeiten und mit un­ternehmensin­ternem Wissen umzugehen. Dabei kennt man aus der Theorie die fünf folgenden Dimensionen:

1. Wahrnehmung externer In­for­ma­tio­nen: Inwieweit ist sichergestellt, dass externe In­for­ma­tio­nen aufgenommen und verarbeitet werden können?
2. Effektive Entschei­dungsträger­ar­chitek­tur: Wie und in welcher Art ist sichergestellt, dass Entschei­dun­gen auf der richtigen hi­er­ar­chis­chen Ebene von denjenigen Personen getroffen werden, die über die besten In­for­ma­tio­nen verfügen?
3. Interne Diffusion von Wissen: Wodurch ist gewährleistet, dass jeder Teil der Or­gan­i­sa­tion weiss, was er wissen muss; inwieweit wird Wis­senstrans­fer unterstützt?
4. Or­gan­i­sa­tionaler Fokus: Inwieweit wird In­for­ma­tionsüberfluss und or­gan­i­sa­tionale Komplexität bekämpft, um das Unternehmen zu fokussieren?
5. Un­ternehmen­snet­zw­erke im In­for­ma­tion­szeital­ter: Inwieweit kann das Management dazu angehalten werden, Wissen nicht für sich alleine zu generieren, sondern ein Un­ternehmen­snet­zw­erk aufzubauen?

„High-IQ-Man­age­ment ist kein Buch mit sieben Siegeln, sondern ein kon­sis­tentes Man­age­men­tkonzept, dem die Erkenntnis der zunehmenden Bedeutung von In­for­ma­tio­nen und Wissen für den Un­ternehmenser­folg zugrunde liegt.“

Das Konzept des Or­ga­ni­za­tional IQ

1. Die Wahrnehmung externer In­for­ma­tio­nen

Aktive In­for­ma­tion­swahrnehmung zwingt die Un­ternehmungen dazu, ihre Schnittstellen zur Umwelt, d. h. zu Kunden, Lieferanten, Wet­tbe­wer­bern, Geschäftspartnern und zur tech­nol­o­gis­chen Umwelt, zu überdenken. Wichtige In­for­ma­tio­nen aus der Umwelt müssen sys­tem­a­tisch erkannt und auch umgesetzt werden.

„Im High-IQ-Un­ternehmen ist jeder Mitarbeiter ein Unternehmer und jedes Unternehmen Teil eines gut gemanagten Un­ternehmen­snet­zw­erkes.“

Un­ternehmungen, für die Kunden als Störung empfunden werden, die den Tagesablauf und die internen Prozesse behindern, werden als Low-IQ-Un­ternehmen bezeichnet. Prüfen Sie für Ihre Un­ternehmung, ob Sie wirklich genügend Kun­den­in­for­ma­tio­nen sys­tem­a­tisch sammeln und auswerten. Achten Sie auch auf Nicht-Kun­den, die neben Ihren eigentlichen Klienten eine wichtige In­for­ma­tion­squelle sein können!

„Neben Kunden sind auch Nicht-Kun­den eine wichtige In­for­ma­tion­squelle.“

Neben der Kun­de­nori­en­tierung ist auch eine ausgeprägte Wet­tbe­werb­sori­en­tierung ein typisches Element für High-IQ-Un­ternehmen. Diese vergleichen sich permanent mit den besten Unternehmen der Branche, lernen aber auch von den besten anderer Branchen. Ein weiteres Erken­nungsmerk­mal von High-IQ-Un­ternehmungen ist die permanente Wachsamkeit gegenüber neuen Tech­nolo­gien. Machen Sie es wie die Giganten HP und Cisco: Beobachten Sie Start-up-Un­ternehmen genau. Denn sie sind es, die häufig neue Tech­nolo­gien her­vor­brin­gen. Wenn Sie sich die neuen Tech­nolo­gien sichern wollen, dann kopieren oder kooperieren Sie mit den Start-up-Un­ternehmungen oder kaufen Sie sie auf! Investieren Sie als "Limited Partner" in spezial­isierte Ven­ture-Cap­i­tal-Gesellschaften; auf informellem Weg erhalten Sie wertvolle In­for­ma­tio­nen über tech­nol­o­gisch in­ter­es­sante Un­ternehmungen. Aktives Tech­nolo­gi­escreen­ing können Sie auch über die Fi­nanzierung von Forschung­spro­jek­ten an Universitäten betreiben.

2. Effiziente Entschei­dungsar­chitek­tur

„Der wichtigste Unterschied zwischen Unternehmen des In­dus­triezeital­ters und des In­for­ma­tion­szeital­ters besteht in der Art, wie sie mit In­for­ma­tio­nen umgehen.“

Bei High-IQ-Un­ternehmen entscheidet jeweils diejenige Person, die das grösste Wissen über einen bestimmten Sachverhalt hat. Wissen und Entschei­dungs­ge­walt müssen dabei eine Einheit bilden. Entschei­dun­gen werden dabei schneller und besser getroffen, sofern das Prinzip der aktiven externen In­for­ma­tion­swahrnehmung gewahrt wird; zudem entsteht ein Gefühl von Ve­r­ant­wor­tung für das eigene Handeln, was wiederum die Motivation für die Arbeit entschei­dend erhöhen kann. Führen Sie gle­ichzeitig monetäre und nichtmonetäre An­reizsys­teme ein, die die Mitarbeiter nachhaltig motivieren. Ver­schiedene Wis­sensin­seln in den un­ter­schiedlichen Un­ternehmens­bere­ichen, in den Köpfen der Mitarbeiter und in den ver­schiede­nen Datenbanken müssen integriert und so aufbereitet werden, dass sie allen zur Verfügung stehen.

3. Interne Wis­sens­dis­sem­i­na­tion

„Wer versucht, Wis­sens­man­age­ment auss­chliesslich über tech­nol­o­gis­che Ansätze zu realisieren, wird scheitern.“

Vielfach wird das Prinzip der Ar­beit­steilung überbetont und der Ko­or­di­na­tion der einzelnen Ar­beit­sleis­tun­gen zu wenig Beachtung geschenkt, was zu Lücken im Wis­sens­fluss und zu Fehlentschei­dun­gen führt. Strukturen und Prozesse, die den Wis­sens­fluss behindern, haben keinen Platz bei High-IQ-Un­ternehmen. Wissen ist eine er­fol­gskri­tis­che Ressource. Man un­ter­schei­det drei Arten von Wis­senstrans­fer:

1. Funktionsübergreifender Wis­senstrans­fer: Vernetzung von Mi­tar­beit­ern un­ter­schiedlicher Funk­tions­bere­iche.
2. Vertikaler Wis­senstrans­fer: Manager wissen auf diese Weise, was auf unteren Ebenen vor sich geht, und einfachere Mitarbeiter erhalten so auch Einblick in das "big picture".
3. Wis­senstrans­fer über die Zeit: in­sti­tu­tion­al­isiertes, or­gan­i­sa­tionales Lernen. Es werden or­gan­i­sa­tion­sin­terne Prozesse so ein­gerichtet, dass die Beteiligten auch lernen, was in der Ver­gan­gen­heit richtig und was falsch lief.

„Kom­mu­nika­tion ist der Klebstoff, der Unternehmen des In­for­ma­tion­szeital­ters zusammenhält.“

Wichtig ist, dass eine Kultur des "knowledge sharing" vorherrscht. Vo­raus­set­zun­gen dazu sind ein Ver­trauensverhältnis, eine positive persönliche Bewertung des Wis­senstrans­fers, Zeitinseln und auch eine entsprechende tech­nol­o­gis­che In­fra­struk­tur. Unternehmen des In­dus­triezeital­ters kom­mu­nizieren nur auf einer "Need-to-know-Ba­sis", demgegenüber können die Mitarbeiter des In­for­ma­tion­szeital­ters auswählen, welche In­for­ma­tio­nen sie noch zusätzlich benötigen, um ihre Arbeit zu erledigen und Entschei­dun­gen schnell und kompetent treffen zu können. Information und Kom­mu­nika­tion sind der Klebstoff, der Unternehmen des In­for­ma­tion­szeital­ters zusammenhält.

„Der Wettbewerb zwischen Unternehmen wird abgelöst durch einen Wettbewerb konkur­ren­zieren­der Netzwerke.“

Bilden Sie funktionsübergreifende Pro­jek­t­teams. Denn diese Art der Zusam­me­nar­beit hilft, bestehende Vorbehalte gegenüber anderen Funktionen abzubauen sowie Entschei­dun­gen qualitativ zu verbessern und zu beschle­u­ni­gen. Beseitigen Sie physische Mauern und ge­ografis­che Distanz. Wenn Mitarbeiter in so genannten Cubicals arbeiten, sodass sie zwar durch die halbhohen Trennwände einerseits über eine Privatsphäre verfügen, an­der­er­seits aber nah beim nächsten Mitarbeiter sitzen, wird viel mehr Information und Wissen informell zwischen den einzelnen Cubicals aus­ge­tauscht.

„Das Prinzip ‚Technology follows Business’ ist massgebend; nur wenn die Probleme des Un­ternehmens analysiert und verstanden werden, lassen sich funktionsfähige Lösungen entwickeln und erfolgreich im­ple­men­tieren.“

In­sti­tu­tion­al­isieren Sie Learn­ing-Com­mu­ni­ties, in denen sich un­ternehmensin­terne Experten über spezielle Probleme austauschen können, und Knowl­edge-Maps - d. h. Anleitungen, wie bestimmte Aufgaben und Probleme in Zukunft gelöst werden können. Auch Pro­ject-Snap­shots, etwa die Sammlung von Pro­jek­t­doku­men­ta­tio­nen, die Verweise auf kritische Situationen im Pro­jek­tver­lauf und deren Lösungen enthalten, und in­sti­tu­tion­al­isierte Pro­jek­t­nach­bere­itun­gen können viel zur Wis­sensaufteilung beitragen. Die Kumulierung von Erfahrung, die Verbesserung von Prozessen durch Analyse und die Weitergabe dieser Erfahrungen spiegeln or­gan­i­sa­tionales Lernen wider.

4. Or­gan­i­sa­tionaler Fokus

„Die richtige Kombination von offenem Umgang mit In­for­ma­tio­nen und sicheren Systemen ist ebenfalls eine zentrale Vo­raus­set­zung für den Erfolg von technischen Lösungen.“

Fokussieren Sie Ihre wirtschaftlichen Aktivitäten auf diejenigen Geschäftsbereiche und Pro­duk­tlin­ien, die die stärksten Wach­s­tum­saus­sichten aufweisen. Or­gan­i­sa­tionaler Fokus bedeutet aber auch, dass Sie Ihr Unternehmen auch auf diejenigen Aktivitäten und Funktionen ausrichten müssen, wo Ihre Kernkom­pe­ten­zen liegen. Lassen Sie Part­nerun­ternehmungen mit komplementären Fähigkeiten den Rest erledigen. Als Resultat werden Sie Ihr Unternehmen in einem Un­ternehmen­snet­zw­erk sehen; jede Part­nerun­ternehmung bietet das an, was sie am besten kann.

5. Un­ternehmen­snet­zw­erke im In­for­ma­tion­szeital­ter

„Er­fol­gre­iche Lösungen im Knowl­edge-Man­age­ment lassen sich nur mit einem kom­binierten Top-down/Bot­tom-up-Ansatz einführen.“

Geben Sie sich bei der Wahl Ihrer Partner ausreichend Mühe, sonst wird das Un­ternehmen­snet­zw­erk zum Albtraum. In diesem Zusam­men­hang müssen Sie sich die folgenden Fragen stellen:

• Passen die Un­ternehmen­sziele der Un­ternehmungen grundsätzlich zusammen?
• Verfolgen beide Unternehmen mit der Part­ner­schaft komplementäre Ziele?
• Ist es eine Win-Win-Part­ner­schaft?
• Können beide Unternehmen die gewünschten An­forderun­gen erfüllen?
• Sind die Un­ternehmen­skul­turen miteinander vereinbar?

„Eine technische Lösung muss so konzipiert werden, dass sie eine Lösung exakt für die analysierten Probleme darstellt und nicht auf halbem Weg endet.“

Zusätzlich müssen auf Di­vi­sion­sebene entschei­dende Personen rechtzeitig in den Part­ner­schaft­sprozess mit eingebunden werden. Ziele und Pläne im Rahmen der Part­ner­schaft müssen für alle klar sein, die Rollen der Unternehmen sollten zureichend definiert und Ve­r­ant­wor­tun­gen und Entschei­dungs­befug­nisse geregelt sein. Wichtig sind darüber hinaus auch Regelungen im Kom­mu­nika­tions- und In­for­ma­tions­bere­ich.

Der Zusam­men­hang zwischen Or­ga­ni­za­tional IQ und Wis­sens­man­age­ment

Das Or­ga­ni­za­tional-IQ-Konzept ist eine Weit­er­en­twick­lung bestehender Wis­sens­man­age­men­tkonzepte. Eine Or­ga­ni­za­tional-IQ-Analyse beinhaltet vier Schritte:

1. Quan­tifiziere den Or­ga­ni­za­tional IQ.
2. Vergleiche den Or­ga­ni­za­tional IQ mit demjenigen anderer Unternehmen.
3. Verbessere den Or­ga­ni­za­tional IQ.
4. Kon­trol­liere den Or­ga­ni­za­tional IQ.

In Zusam­me­nar­beit mit der Stanford University ist eine Metrik entwickelt worden, die es erlaubt, den IQ eines Un­ternehmens ähnlich wie beim Menschen zu messen. Es wird dabei die Qualität or­gan­i­sa­tion­sin­terner Prozesse und Strukturen im Umgang mit Wissen, die sich bisher der Messung und Bewertung entzog, quan­tifiziert. Anhand des wis­sens­be­zo­ge­nen Bench­mark­ing wird erhoben, wie ver­gle­ich­bare Unternehmen ihr Wissen verteilen, welche Tech­nolo­gien sie dabei einsetzen und was das Unternehmen tun muss, um gleich gut zu werden wie die führenden Unternehmen in diesem Bereich.

Knowl­edge-Man­age­ment und In­for­ma­tion­stech­nolo­gie

Realisieren Sie Ihr Wis­sens­man­age­ment nicht auss­chliesslich über tech­nol­o­gis­che Ansätze, sonst wird es mit Bes­timmtheit scheitern. Tech­nol­o­gis­che Lösungen müssen konkrete Probleme, die bekannt sind, lösen. Kombinieren Sie Strategie, Technologie und Method­olo­gie. Ängste und Widerstände sowie die vielfältigen Prozesse, die in Unternehmen beispiel­sweise zur Sicherung der Macht­struk­turen ablaufen, dürfen nicht unterschätzt werden. Führen Sie Ihre Lösungen immer mit einem kom­binierten Top-down/Bot­tom-up-Ansatz ein. Nicht alle In­for­ma­tio­nen dürfen jedermann zugänglich sein, aber möglichst viele In­for­ma­tio­nen müssen in einfacher Weise nutzbar bleiben. Integrieren Sie bestehende Lösungen in Ihr Gesamtlösungskonzept und ergänzen Sie diese durch neue Produkte zu einem Gesamt­sys­tem mit einem hohen Mass an Dezentralität: Die Information muss immer in den Händen des eigentlichen In­for­ma­tions­be­sitzers bleiben.