Buch Die Weiterbildungslüge

Be­triebliche Weit­er­bil­dung: Viel Lärm um nichts

Weit­er­bil­dung und Per­son­alen­twick­lung werden heutzutage großgeschrieben. Firmen und In­sti­tu­tio­nen geben eine Menge Geld dafür aus, viele haben eine eigene Abteilung für Per­son­alen­twick­lung, und Trainer mit guten Referenzen können sich dabei dumm und dämlich verdienen. Die Erfolge dieser Aktivitäten lassen sich jedoch nicht so einfach messen.

„Firmen erwarten menschliche Chamäleons, die sich zurecht­biegen lassen wie Lakritzs­tan­gen. (...) Da wird entwickelt, bis der Therapeut kommt.“

Deshalb stehen viele Per­son­alen­twick­ler vor dem Problem, ihre eigene Existenz recht­fer­ti­gen zu müssen. Sie versuchen, auf sich aufmerksam zu machen, indem sie möglichst ungewöhnliche Seminare anbieten. Davon profitieren zwar sie selbst – aber in der Regel nicht die Mitarbeiter, für die das Ganze eigentlich gedacht ist. Diese Art von Weit­er­bil­dung verschlingt nicht nur eine Menge Geld, sondern ist auch weitgehend nutzlos.

Warum Seminare nichts bringen

Die meisten Seminare und Trainings zielen auf Verhaltensänderungen ab. Ein Mensch verändert sich aber nicht einfach mal schnell in einem Woch­enend­sem­i­nar. Viele Ver­hal­tensweisen liegen tief in der Persönlichkeit begründet, und die bildet sich in den ersten fünf Leben­s­jahren aus. Das Kind lernt Strategien, wie es in seiner Umwelt am besten überleben kann, und behält diese auch als Erwachsener unbewusst bei – selbst dann, wenn sie schon lange nicht mehr nützlich sind. Früh eingeprägte Ver­hal­tens­muster lassen sich, wenn überhaupt, nur langfristig in einer Therapie bee­in­flussen.

„Die Bere­itschaft des Menschen, Mängel zu ertragen, ist größer als seine Bere­itschaft, Mängel abzustellen.“

Wenn Sie eine stille, fleißige Mi­tar­bei­t­erin in eine Führungspo­si­tion befördern, wird sie auch dort still und fleißig sein und kaum Führungsqualitäten zeigen. Un­wahrschein­lich, dass ein Seminar für Führungskräfte daran etwas ändert. Oder der cholerische Chef: Er ist sich nach vielen Coachings durchaus bewusst, was er falsch macht und warum – und tief frustriert, weil er trotz aller Bemühungen immer noch nach demselben Muster reagiert. Seminare, die auf die Veränderung von Persönlichkeitsmerk­malen angelegt sind, sind schlichtweg sinnlos.

„Selbst gewiefte Therapeuten beißen sich an ihren Patienten die Zähne aus, wenn es darum geht, einge­fahrene Muster zu verändern. Doch als Trainer versucht man immer wieder gern, das Unmögliche möglich zu machen.“

Andere Seminare sollen Mitarbeiter für eine neue Tätigkeit fit machen, etwa nach Um­struk­turierun­gen. Auch das ist oft ein aus­sicht­sloses Unterfangen. Jeder Mensch ist für bestimmte Tätigkeiten begabt und für andere nicht. Wenn die Begabung fehlt, hilft auch das teuerste Seminar nicht weiter. Manchmal wäre es vernünftiger, einem Mitarbeiter zu kündigen, statt ihn auf Biegen und Brechen irgendwo anders weit­erzubeschäftigen. Doch das deutsche Kündi­gungss­chutzge­setz lässt hier wenig Hand­lungsspiel­raum. Anders in Dänemark, wo der Kündi­gungss­chutz fast abgeschafft ist. Dort sind Kündigungen und häufige Stel­len­wech­sel nichts Ungewöhnliches, aber sie bieten dem Mitarbeiter auch die Chance, woanders glücklicher zu sein. Zugleich ist die Ar­beit­slosigkeit deutlich niedriger, weil der geringe Kündi­gungss­chutz für Unternehmer ein Anreiz ist, neue Stellen zu schaffen.

Scheitern am inneren Schweine­hund

Der berüchtigte innere Schweine­hund sorgt ebenfalls dafür, dass der Lernerfolg von Seminaren gegen Null tendiert – die Erfahrung, dass sich selbst einfache Gewohn­heiten nicht von heute auf morgen abstellen lassen. Menschen erledigen vieles au­toma­tisiert. Das dient eigentlich der Effizienz, erschwert aber eine Veränderung. Wenn ein Seminar einen Nutzen haben soll, müssen Mitarbeiter und Vorgesetzte neue Ver­hal­tensweisen über einen langen Zeitraum einüben und au­toma­tisieren. In der Regel machen sich Unternehmen diese Mühe nicht. Die Teilnehmer werden nach einem mehrtägigen Seminar wieder in den Alltag entlassen und haben dort meist gar nicht die Zeit, Neues auszupro­bieren. So fallen sie prompt in ihre alten Routinen zurück.

„Deutsche Unternehmen versuchen, mit Weit­er­bil­dung die natürlichen Grenzen der Mitarbeiter zu überwinden, weil ihnen das Kündi­gungss­chutzge­setz keine andere Wahl lässt.“

Nur wenige Unternehmen bieten langfristige Seminare bzw. eine Begleitung bei der Umsetzung an – und wenn es dem Unternehmen schlecht geht, dann gehören solche Maßnahmen zu den ersten, die gestrichen werden. Of­fen­sichtlich zweifeln selbst die Chefs an deren Erfolg. Es gibt Versuche, den Nutzen von Weit­er­bil­dun­gen zu erhöhen, z. B. indem man im so genannten „proaktiven Bil­dungscon­trol­ling“ vorab nur die Mitarbeiter auswählt, die geeignet scheinen, weil sie z. B. besonders motiviert sind. Doch wer gibt in einer Befragung schon gerne offen zu, dass es mit seiner Motivation nicht zum Besten steht? Und was tun, wenn sich her­ausstellt, dass eigentlich keiner der Mitarbeiter die Vo­raus­set­zun­gen für eine er­fol­gre­iche Weit­er­bil­dung mitbringt?

Der trainierte Mitarbeiter und die Gruppe

Selbst wenn ein Mitarbeiter gewillt ist, die Sem­i­nar­in­halte umzusetzen und an sich zu arbeiten, muss noch eine weitere Hürde überwunden werden: die Kollegen. Grup­pen­dy­namis­che Prozesse können alles zunichte machen. Wenn man Wüstenrennmäusen eine unbekannte Maus ins Gehege setzt, attackieren sie den Neuling. Mi­tar­beit­ern, die gerade frisch von einem Seminar kommen, ergeht es oft nicht anders – sie haben plötzlich einen anderen Stallgeruch, und das stört die Gruppe.

„Weit­er­bil­dungsver­anstal­tun­gen scheitern, weil die Teilnehmer nicht über den Punkt der Be­wusst­machung von Änderungsmöglichkeiten hinausgehen und bei ihren ersten Um­set­zungsver­suchen auf der Strecke bleiben.“

Stellen Sie sich eine Spedi­tions­firma vor, in der am Telefon üblicher­weise ein rauer Ton herrscht. Seit ein Angestell­ter in einem Seminar etwas über kun­de­nori­en­tiertes Verhalten gelernt hat, gibt dieser sich am Telefon plötzlich ungewohnt höflich. Die Kollegen finden das albern und machen sich über ihn lustig. Er wird so lange unter Druck gesetzt und ausgegrenzt, bis er sich wieder genau so verhält wie alle anderen. Wenn einer sich verändert, ist das für die Gruppe neu und bedrohlich, deshalb bestraft sie Abweichler. Um dem ent­ge­gen­zuwirken, schickt man gerne das ganze Team zur Weit­er­bil­dung. Doch damit lässt sich die Grup­pen­dy­namik nicht aushebeln. Es gibt immer Mitglieder, die sich aus Prinzip gegen Neuerungen sperren und so lange das Klima vergiften, bis alles wieder in gewohnten Bahnen läuft.

Weit­er­bil­dung als Ausweichmanöver

Es liegt auch am Vorge­set­zten, wie viel eine Weit­er­bil­dung bringt. Optimal wäre, wenn Sie im Gespräch mit dem Mitarbeiter den Bedarf klären und ein geeignetes Seminar auswählen, anschließend geplante Veränderungen besprechen, den Mitarbeiter dann über einen längeren Zeitraum beobachten und ihn darauf hinweisen, wenn er in alte Ver­hal­tensweisen zurückfällt. In der Praxis aber haben Führungskräfte dafür keine Zeit. Also werden Mitarbeiter in ir­gendwelche Seminare geschickt – auch zwangsweise, was die Motivation nicht gerade fördert. Hinterher in­ter­essiert sich der Chef nicht für die Ergebnisse und lässt die Mitarbeiter bei der Umsetzung allein. Auf diese Weise ist der Misserfolg vor­pro­gram­miert.

„Harmoniesüchtige Chefs sind der Grund, weshalb Schulungs- und En­twick­lungsmaßnahmen nicht ihr Geld wert sind. Sie miss­brauchen Weit­er­bil­dun­gen, weil ihnen die Argumente fehlen.“

Für kon­flik­tscheue Chefs sind Seminare ein wunderbares Mittel, Au­seinan­der­set­zun­gen zu vermeiden. Sie schicken Mitarbeiter, die schlechte Leistungen bringen oder mit anderen nicht zurechtkom­men, einfach auf ein Mo­ti­va­tion­ssem­i­nar, statt das Problem offen anzus­prechen. Dieses Vorgehen hat seine Tücken. Wenn der Mitarbeiter gar nicht weiß, was er auf einem Seminar soll, kann er auch nicht gezielt an sich arbeiten. Entdeckt er jedoch den wahren Grund, kann das zu einem schweren Ver­trauensver­lust führen.

„Wie Blähungen muten auch die Per­son­alen­twick­lung­spro­gramme in Unternehmen an. (...) Nach einer Zeit kurzfristiger Awareness verzieht sich das Interesse wie besagte Bauchwinde.“

Oft ist eine Weit­er­bil­dung ein gutes Mittel, um Mitarbeiter ruhigzustellen, die unbedingt weit­erkom­men möchten. Viele Chefs haben weder die Zeit noch die Nerven, um über Sinn oder Unsinn einer Veränderung zu diskutieren. Da ist es einfacher, den Mitarbeiter auf ein Seminar zu schicken. Oft werden solche Maßnahmen genutzt, um gute Mitarbeiter bei der Stange zu halten. Man lässt sie in Führung­stech­nik schulen, obwohl auf absehbare Zeit keine Führungspo­si­tion frei wird. Doch der Mitarbeiter ist erst einmal zufrieden und hofft auf eine Karriere. Umso größer ist der Frust, wenn er merkt, dass alles umsonst war.

„Ein großes Unternehmen auf einen anderen Kurs zu bringen ist genauso aufwändig, wie einen trägen Öltanker um 180 Grad zu wenden. Das Ziel ist übrigens auch erreicht, wenn der Kiel oben schwimmt.“

Per­son­alen­twick­lung ist ein Spielball des Managements. Wenn ein neuer Manager kommt, setzt er sich für neue Programme ein. Doch Führungskräfte wechseln heutzutage rasch, und bis die Maßnahmen greifen, ist der Chef schon wieder ein anderer – mit anderen Ideen. So werden viele Projekte hochge­jubelt, bevor sie im Sand verlaufen. Überhaupt ist die Wirtschaft so schnel­llebig geworden, dass Weit­er­bil­dungsmaßnahmen in der Regel nicht Schritt halten. Besonders gern werden solche Maßnahmen gegen Jahresende geordert, nämlich dann, wenn Vorgesetzte merken, dass noch Geld übrig bleibt.

„Für den Trainer zählt im Grunde nur eines: Die Teilnehmer müssen das Seminar zufrieden verlassen.“

Niemand gibt gerne zu, dass er sein Budget nicht ausgeschöpft hat – zu groß ist das Risiko, dass man in Zukunft weniger gut dotiert wird. Also setzt man eine teure Weit­er­bil­dungsmaßnahme an und verbraucht das restliche Geld. Eine beliebte Form der Geld­ver­nich­tung sind Trainings, die von vornherein nichts bringen sollen. Etwa, wenn ein Seminar nur den Beweis liefern soll, dass eine bestimmte Abteilung nicht leistungsfähig ist und geschlossen werden muss.

Das perfekte Seminar: Wun­schdenken

Viele Per­son­alen­twick­ler kennen die Schwächen der be­trieblichen Weit­er­bil­dung und fordern deshalb eine sys­tem­a­tis­che Qual­i­fizierung der Mitarbeiter, die sich an den Un­ternehmen­szie­len orientiert. Diesen Vorgaben entsprechend bewertet der Vorgesetzte die Leistung seiner Mitarbeiter und ermittelt ihren in­di­vidu­ellen Schu­lungs­be­darf. Doch dieses Verfahren ist sehr aufwändig und kostet Zeit. Außerdem sind Mi­tar­beit­er­be­w­er­tun­gen eine heikle Sache; schlechte Bewertungen müssen begründet werden und können auf heftige Gegen­reak­tio­nen stoßen. Da ist es einfacher, einem Mitarbeiter aus­re­ichende Leistung zu attestieren. Außerdem sagt selbst eine Bewertung wenig über den tatsächlichen Schu­lungs­be­darf aus. Wenn Sie bei zwei Mi­tar­beit­ern geringe Kun­de­nori­en­tierung bemängeln, kann das jeweils ganz un­ter­schiedliche Ursachen und Auswirkun­gen haben. Für eine in­di­vidu­elle Schulung müssten Sie theoretisch die Schwächen jedes einzelnen Mi­tar­beit­ers genau ermitteln und passgenaue Unterstützung anbieten. Im Un­ternehmen­sall­tag ist das in dieser Form schlichtweg nicht zu leisten.

Den Nutzen eines Seminars berechnen

Weit­er­bil­dung kostet eine Menge Geld. Honorar und Tagungspauschale für den Trainer, Reisekosten und Taggelder für die Teilnehmer, Kosten durch Arbeitsausfälle, Mehraufwand für die Per­son­al­abteilung – da kommen große Beträge zusammen. Die Frage ist, ob sich dieser Aufwand rechnet. In Zeiten knapper Kassen wollen Chefs gerne Zahlen sehen, ehe sie eine teure Weit­er­bil­dungsmaßnahme genehmigen. Nun gibt es zwar beein­druck­ende Formeln, mit denen man den Nutzen be­trieblicher Weit­er­bil­dung zu berechnen versucht, aber leider ist es nicht ganz einfach, Leistungsänderungen in Zahlen auszudrücken. Was genau bringt es dem Unternehmen, wenn ein Mitarbeiter z. B. ein Seminar über Kon­flik­t­man­age­ment besucht hat und sich gegenüber anderen Kollegen besser durchsetzen kann?

„Besonders zum Einstieg einer Pflichtver­anstal­tung weht dem Trainer zuweilen das Klima eines offenen Eisfachs entgegen.“

Üblicher­weise beschränken sich Unternehmen darauf, nach dem Seminar die Teil­nehmerzufrieden­heit per Eval­u­a­tions­bo­gen zu ermitteln. Doch erfahrene Trainer wissen, wie sie das Seminar gestalten müssen, damit sie anschließend gut bewertet werden. Aussagekräftiger wäre eine Un­ter­suchung, ob das Gelernte langfristig im Alltag angewendet wird und wie sich das auf den Un­ternehmenser­folg auswirkt. Das allerdings würde wiederum viel Aufwand bedeuten. Außerdem: Was tun, wenn die Auswertung zeigt, dass das Seminar erfolglos war und Zehn­tausende Euro in den Sand gesetzt wurden? Diese Schmach möchte kein Per­son­alen­twick­ler erleben, deshalb hält er sich mit solchen Un­ter­suchun­gen lieber zurück.

Sinnvolle Weit­er­bil­dung

Gibt es überhaupt sinnvolle Weit­er­bil­dung? Ja, wenn sie sich an den Strukturen der Ausbildung orientiert. Auszu­bildende werden in der Praxis von Mentoren geschult. Dieses Vorgehen hat sich seit Langem bewährt, und daran sollte sich auch eine Weit­er­bil­dung halten: Der Mitarbeiter wird am Ar­beit­splatz von einem Trainer oder einem geeigneten Kollegen betreut und erhält sofort Rückmeldung über sein Verhalten.

„Die Prog­nose­wahrschein­lichkeit über den Nutzen einer Weit­er­bil­dung dürfte einem Blitzschlag ins Handy entsprechen.“

Oder Mitarbeiter coachen sich gegenseitig und geben einander Feedback. Damit nur geeignete Mitarbeiter in den Genuss einer Weit­er­bil­dung kommen, empfehlen sich vorher Auswahlge­spräche.