Buch Vertriebsszenarien 2005

Die Bedeutung von Vertrieb und Verkauf wird sich ändern

Vertrieb und Verkauf werden in Zukunft immer weniger eine eigenständige Einheit innerhalb des Marketing bilden. Denn häufig sind die Prozesse, die innerhalb des Vertriebs ablaufen, eine Black Box: Persönliche Erfahrung und charak­ter­be­zo­gene Qual­i­fika­tio­nen der Ver­trieb­smi­tar­beiter werden als die wesentlichen Er­fol­gs­fak­toren betrachtet, und es ist bisher nicht gelungen, den Verkauf­sprozess zu analysieren und ihn mit den anderen Mar­ket­ing-Tools zu verknüpfen. Die in­di­vidu­ellen Kun­denkon­takte entziehen sich weitgehend einer Stan­dar­d­isierung. Ihre Un­ter­schiede zu den sonstigen Werbe­mit­teln, Doku­men­ta­tio­nen oder gar den Produkten sind oft unerwartet gross. Um diesen Zustand zu verbessern, müssen Sie Ihren Verkauf und Vertrieb mit Ihren Un­ternehmens- und Mar­ket­ingstrate­gien verknüpfen.

„Vertrieb und Verkauf müssen in Zukunft ihre Aufgabe in der Wertschöpfung für Kunden kritisch prüfen.“

Viele Unternehmen befinden sich bereits im Wandel. Mercuri In­ter­na­tional hat eine Studie zu den Trends im Vertrieb und Verkauf vorgelegt. Das Ergebnis: Die Rolle des Verkaufs wird wichtiger. Jedoch sind zahlreiche Geschäftsführer und Mar­ket­ing­man­ager der befragten Unternehmen der Ansicht, dass die Bedeutung des persönlichen Verkaufs sinken wird. Das Verkauf­sper­sonal in den Unternehmen wird demnach in Zukunft selektiver eingesetzt werden. Da die Bedeutung des Verkaufs generell zunehmen wird und die Rolle des persönlichen Verkaufs abnimmt, ist damit zu rechnen, dass ausserdem weitere Per­so­n­enkreise in die Ver­trieb­sar­beit eingebunden werden. Ausserdem wird die Informatik den Vertrieb verändern.

Wodurch entsteht Ihr Verkauf­ser­folg?

Ihr Verkauf­ser­folg verbirgt sich in der Analyse der Verkauf­sprozesse. Anhand dieser Ergebnisse können Sie objektive Kriterien entwickeln, die die Effizienz und Effektivität des Verkaufs erhöhen.

„Es gilt, die steigenden Erwartungen des Kunden in relevanten Bereichen zu übertreffen.“

Ein Beispiel: Leiten Sie den Mar­ket­ing­mix aus den einzelnen Prozesss­chrit­ten ab. Welche Massnahmen dienen der Unterstützung der Förderung von Er­stkon­tak­ten zum Kunden? Welche dem ver­tiefenden Zweitgespräch, der Kundenüberzeugung und dem Angebot? In der bisherigen Praxis findet sich jedoch oft das Gegenteil: Die Mar­ketingak­tio­nen bilden den Rahmen, in den sich die Verkäufer einfügen müssen - manchmal leider mehr schlecht als recht.

„Abschied von dem ‚Black-Box’-Vertrieb: Unternehmen entwickeln die Fähigkeiten und Leistungen im Vertrieb in Zukunft sys­tem­a­tis­cher und überlassen sie nicht In­di­vid­u­al­is­ten im Verkauf.“

In Verbindung mit dem Verkauf­sprozess und auf diesen abgestimmt müssen Sie auch die Ver­trieb­sstrate­gie, die Ver­trieb­sstruk­turen, unterstützende und steuernde Systeme (Kundendaten, Kar­ri­eresys­teme etc.), den Führungsstil und Ihr Wissen über die Kunden entwickeln. Wenn Sie all diese Faktoren mit den un­ter­schiedlichen Ver­trieb­sprozessen abstimmen, sind Sie in der Lage, viele Un­ternehmens­bere­iche auf die An­forderun­gen des Verkaufs auszurichten. So schaffen Sie ein marketing- und letztlich kun­de­nori­en­tiertes Unternehmen. Dies ist nötiger denn je, denn die An­forderun­gen der Kunden und die Kunden selbst verändern sich. Zur Zukunft des Vertriebs und der Kun­den­beziehun­gen gelten folgende Thesen und Szenarien:

„Viel stärker als in der Ver­gan­gen­heit werden die Unternehmen ihr Geschäft mit Key Performance Indikatoren führen - auch im Vertrieb.“

Neue Kunden mit neuen Bedürfnissen

• Der Kunde im B2B-Geschäft hat heute komplexere Bedürfnisse und eine zunehmende Macht gegenüber dem Lieferanten.
• Er wählt aus einer zunehmenden Vielfalt von Produkten und Einkaufs­for­men.
• Er sucht nach Problemlösungen anstatt nach Produkten.
• Er will nicht mit den Ko­or­di­na­tion­sprob­le­men des Anbieters kon­fron­tiert werden.
• Er sucht strate­gis­che Part­ner­schaften mit den Lieferanten.
• Er will in­ter­na­tional einheitlich, gle­ichzeitig aber dif­feren­ziert betreut werden.
• Er verlangt vom Lieferanten, sich in seine eigene In­fra­struk­tur zu integrieren.

„Das Motto lautet: You only can manage what you can measure.“

Beispiel: Die gegenwärtigen Kun­den­beziehun­gen der Au­to­mo­bil-Zulieferindus­trie stehen ex­em­plar­isch für ein er­fol­gre­iches Eingehen auf diese An­forderun­gen. So gelingt es der deutschen Zulieferindus­trie zunehmend, zusammen mit ihren Kunden Gesamtlösungen zu entwickeln, statt isolierte Einzelkom­po­nen­ten zu fertigen, und ihre Produkte den strate­gis­chen Zielen ihrer Kunden anzupassen.

„Performance Measurement im Vertrieb darf nicht zu einem neuen Taylorismus führen. Vielmehr sollte man versuchen, die ‚Geheimnisse’ des Verkaufs sit­u­a­tions­be­zo­gen im Team zu analysieren.“

Wovon hängt in Zukunft der Erfolg des Vertriebs ab?

• Vertrieb und Verkauf sind un­ternehmerische Kernkom­pe­ten­zen.
• Die Verkauf­sprozesse werden sys­tem­a­tisiert - nicht zuletzt durch in­for­matikgestützte Prozes­sori­en­tierung.
• Die Ver­trieb­sleis­tung wird zukünftig stärker in die Un­ternehmens- und Mar­ket­ingleis­tung integriert.
• Preise werden in­ter­na­tional har­mon­isiert.
• Die Ar­beit­steilung von Zentrale und Nieder­las­sun­gen löst sich auf.
• Die Unternehmen werden transna­tional.

„Verkaufen ist immer weniger die auss­chliessliche Aufgabe des Aussen­di­en­stes. Der Topmanager wird ebenso zum Verkäufer wie der Leiter des Kun­den­di­en­stes und seine Mitarbeiter, der Leiter der Produktion, der Ve­r­ant­wortliche für das Marketing.“

Beispiel: Ein Tex­tilzulief­erer im Jahr 2005 wird neben den klassischen Kriterien Qualität und Liefertreue auch Local Content und Effizienz im Einkauf und in der Logistik in seine Kun­den­beziehung einbringen. Er bildet Part­ner­schaften mit seinen Kunden und ist in der Lage, just in time ein weltweites Produkt-, Service- und Be­treu­ung­spro­gramm sicherzustellen. Vorbei ist die Zeit, in der sein Verkauf­sper­sonal aus fachkundi­gen, aber selb­s­ther­rlichen Einzelkämpfern bestand. Jeder Ver­trieb­smi­tar­beiter arbeitet mit internen Sup­ply-Chain-Teams, bestehend aus Marketing, Produktion, Logistik und Finanzwesen.

„Der Global Account Manager der Zukunft ist nicht mehr in erster Linie klassischer Verkäufer, sondern Unternehmer, Koordinator und Mitarbeiter.“

Ver­trieb­spart­ner­schaften oder "Alleine sind wir schwach"

• Ergänzungsan­bi­eter nutzen die Ver­trieb­sstruk­turen des Haupt­pro­dukts.
• Zwischen ver­schiede­nen Unternehmen entstehen Vertriebs- und Leis­tungskoali­tio­nen zur Er­schlies­sung neuer Märkte.
• Für spezifische Teilauf­gaben werden externe Partner einbezogen.

„Verkäufer - vom Künstler zum Ingenieur: Verkaufen ist beschränkt erklärbar, aber en­twick­lungsfähig.“

Beispiel: "Keiner gewinnt alleine." Dies ist der Schlüssel zum Vertriebs- und Un­ternehmenser­folg der Zukunft. Part­ner­schaften werden mit Kunden, Mi­tar­beit­ern, Lieferanten, Finanziers und Wet­tbe­wer­bern gefunden. Firmen und ihre Verkäufer werden auss­chliesslich auf der Basis vernetzter Systeme erfolgreich sein.

„Der Kunde will keine Produkte, sondern eine Problemlösung. Dabei definiert er seine Rolle selbst.“

Ver­trieb­ssys­teme und -kanäle werden sich grundsätzlich verändern

• Zwis­chen­stufen der Dis­tri­b­u­tion werden zunehmend abgeschafft.
• In Schlüsselmärkten etablieren Lieferanten direkte Ver­trieb­ssys­teme.
• Dis­tri­b­u­tion­spart­ner werden mit Unterstützungspaketen aus­ges­tat­tet.
• Kunden beauftragen bei schwierigen Einkauf­sentschei­dun­gen zunehmend unabhängige Spezial­is­ten.
• Anbieter di­ver­si­fizieren ihre Ver­trieb­skanäle bei gle­ichzeit­iger Di­ver­si­fizierung der Pro­duk­t­palette.
• E-Commerce rev­o­lu­tion­iert Vertrieb und Verkauf.

„Die er­fol­gre­ich­sten Firmen der Zukunft werden auss­chliesslich auf der Basis vernetzter Systeme erfolgreich sein. Technisch wie persönlich.“

Beispiel: IBM denkt darüber nach, mit­tel­fristig seinen Kunden individuell ein­gerichtete Websites mit In­for­ma­tio­nen und Tools anzubieten, die exakt ihren Bedürfnissen entsprechen. Es stellt sich heraus, dass Selb­st­be­di­enungskanäle im Internet immer stärker nachgefragt werden und hier zum grössten Teil die Endanwender von IT-Pro­duk­ten direkt ordern. Das führt zu zwei un­ter­schiedlichen Ver­trieb­skanälen: dem "High Quality Channel" für komplexe, integrierte Lösungen und dem "Fast and Easy Channel" für problemlose Beschaffung via E-Commerce.

„Unternehmen eliminieren zunehmend Zwis­chen­stufen der Dis­tri­b­u­tion, die nicht nötig sind und Marge beanspruchen.“

Informatik im Verkauf: Die virtuelle Firma reist mit

• Die kompetente Nutzung der neuen elek­tro­n­is­chen In­for­ma­tion­ssys­teme im Verkauf ist entschei­dend für den Erfolg.
• Tele­fon­mar­ket­ing hat eine goldene Zukunft.
• Elek­tro­n­is­che In­for­ma­tion­ssys­teme sind keine Ein­bahn­strasse: Der Verkäufer informiert und ist informiert.
• Internes Wis­sens­man­age­ment ist Verkauf­s­man­age­ment.

„E-Commerce: Internet, Intranet und E-Commerce rev­o­lu­tion­ieren den Vertrieb und Verkauf.“

Beispiel: Moderne In­for­ma­tion­stech­nolo­gie befähigt den Ver­trieb­smi­tar­beiter, sämtliche wichtigen Kunden-, Produkt- und Di­en­stleis­tungsin­for­ma­tio­nen stets und überall parat zu haben. Dadurch gewinnt er Zeit, sich spez­i­fis­cher und tiefer mit den Beson­der­heiten seiner Kunden zu befassen. Vor allem für den Verkauf von Systemlösungen bietet sich hier ein entschei­den­der Vorteil.

Die Fähigkeiten des Verkäufers und seine Kun­den­beziehun­gen werden dif­feren­zierter

• Der Verkäufer der Zukunft hat mehr Wissen über die Prozesse seiner eigenen Firma und über die Branchen seiner Kunden.
• In Zukunft werden Systeme verkauft, weniger Produkte.
• Die Verkaufsfähigkeiten von Topmanagern, Technikern und Mar­ket­ingleit­ern nehmen zu.
• Der Verkäufer entwickelt sich zum Kun­den­be­treuer.

Beispiel: Stadt­mar­ket­ing und das Marketing des Einzel­han­dels verzahnen sich und werden sich zunehmend an den Konsumbedürfnissen der Menschen ausrichten. Anstatt die Konsumenten in und im Umfeld der City ihrem Schicksal zu überlassen, werden umfassende Service- und In­for­ma­tion­sleis­tun­gen angeboten. Die Verkaufs­beziehung der in der Stadt an­ge­siedel­ten Geschäfte zu ihren Kunden beinhaltet die gesamte Gestaltung der City und ihrer Di­en­stleis­tun­gen. Die Kompetenz der Verkäufer in den Geschäften erstreckt sich auf diese externen Di­en­stleis­tun­gen und auf sämtliche verkauf­s­rel­e­van­ten Prozesse ihres Hauses.

Das Ver­trieb­scon­trol­ling wird weit­er­en­twick­elt, Verkauf­s­maschi­nen wird es jedoch nicht geben

• Re­al­is­tis­che Mengengerüste und Vorgaben entsprechen den Kapazitäten der Verkäufer.
• Ein betriebsübergreifendes Bench­mark­ing für den Vertrieb wird entwickelt.
• Die Geschwindigkeit der In­no­va­tio­nen wird in Zukunft den Fähigkeiten des Vertriebs angepasst, diese auch umsetzen zu können.

Beispiel: Die Verkauf­sprozesse werden dif­feren­zierter als früher analysiert. Dies ermöglicht genauere Vorgaben für das Verkauf­sper­sonal. Dennoch kommt es vor, dass Verkäufer trotz mittelmässiger Bewertungen anhand dieser prozes­sori­en­tierten Beurteilungskri­te­rien höhere Umsätze als diejenigen erzielen, die sämtliche Kriterien gut erfüllen. Hier kommt wieder die subjektive Komponente ins Spiel, die sich trotz aller Mess- und In­for­ma­tion­ssys­teme nicht ob­jek­tivieren lässt. Sie muss stets als wesentlicher Faktor des Verkauf­ser­folgs berücksichtigt werden. Ein neuer Taylorismus im Vertrieb ist deshalb kon­trapro­duk­tiv.

Neue Verkauf­ssys­teme und technische Unterstützung führen nur dann zum Erfolg, wenn sie den spez­i­fis­chen An­forderun­gen des Verkauf­sper­son­als entsprechen und von diesen als Hilfe und nicht als Belastung erlebt werden. Die weichen Faktoren des Verkaufs werden sich dem dennoch entziehen und können nur in das Wis­sens­man­age­ment integriert werden, wenn Sie sie im Team sit­u­a­tions­be­zo­gen besprechen. Die Bedeutung des persönlichen Verkaufs wird vielleicht abnehmen, nicht jedoch die Kompetenz der Verkäufer.