Buch Die richtige Corporate Governance

Soll die Un­ternehmen­sauf­sicht führen?

Was Ihnen zunächst als rein rhetorische Frage erscheinen mag, stellt bei genauer Betrachtung durchaus eine ernst zu nehmende An­gele­gen­heit dar. Denn allzu häufig zieht sich die Un­ternehmen­sauf­sicht heute auf ihre kon­trol­lierende Position zurück und überlässt die eigentliche Führung den Managern und Vorständen. Lediglich die Un­ternehmensergeb­nisse werden in regelmäßigen Abständen geprüft. Doch während das Management für die Führung der Mitarbeiter und das Er­wirtschaften von Ergebnissen durchaus auch weiterhin zuständig bleiben sollte, könnten die Aufsichtsräte und -organe die Gelegenheit nutzen, ihren per Gesetz fest­gelegten Kom­pe­ten­zrah­men restlos auszuschöpfen und sich aktiv an der Un­ternehmensführung zu beteiligen. Als Mitglied des Auf­sicht­srats könnten Sie beispiel­sweise die generelle Marschrich­tung des Un­ternehmens festlegen oder die einzuhal­tenden Rah­menbe­din­gun­gen der Un­ternehmenstätigkeiten konkret festlegen.

„Wuchernde Bürokratie und aufgeblähte Stab­sorgan­i­sa­tio­nen können nur von der Spitze des Un­ternehmens aus verhindert oder bekämpft werden. Wird es dort nicht gemacht, kann es nirgends sonst gemacht werden.“

Egal ob im Großkonzern oder im mittelständischen Unternehmen: eine starke und aktive Un­ternehmen­sauf­sicht kann für alle Beteiligten nur von Vorteil sein – solange Sie sich­er­stellen, dass niemand den Begriff „Führung“ ausschließlich mit Machtgewinn verbindet, sondern vielmehr mit den zu erfüllenden Aufgaben und der hohen Ve­r­ant­wor­tung.

Funktionsmängel der heutigen Systeme

Die Vorstellung einer solchen Un­ternehmensführung ist leider heute fast flächendeckend eine Fiktion, denn in der Realität arbeiten exekutive Organe und Aufsichtsräte nur selten produktiv zusammen. Die Auf­sicht­sor­gane nehmen dabei meist nur allzu bere­itwillig lediglich das Minimum der gesetzlich für sie vorge­se­henen Aufgaben wahr. Die exekutiven Organe versuchen ebenfalls nur extrem selten, die Aufsichtsräte in die Un­ternehmensführung aktiv einzubinden.

„Die Größe eines Un­ternehmens hat fraglos Einfluss auf das ‚Wie‘ der Führung, aber nicht auf das ‚Was‘.“

Haben Sie sich schon einmal gefragt, wie in Ihrem Unternehmen der Aufsichts- oder Ver­wal­tungsrat funk­tion­iert? Keine Antwort? Da geht es Ihnen nicht anders als zwei Dritteln Ihrer Kollegen aus Aufsichtsräten und Ex­eku­tivor­ga­nen. Das war früher anders: In ihrer ursprünglichen Konzeption setzten sich die Aufsichtsräte aus Eigentümern zusammen, die dem Unternehmen also per se die höchstmögliche Aufmerk­samkeit schenkten. Heute dagegen werden die Aufsichtsräte von Branchen- und Wirtschaft­sex­perten bestückt, die zwar über enormes Fachwissen verfügen, aber nur un­zure­ichende De­tailken­nt­nisse über das beauf­sichtigte Unternehmen haben und de­mentsprechend dessen Interessen und Potenzial nur mangelhaft bewerten und vertreten können.

„Die Un­ternehmen­sauf­sicht muss gle­ichzeitig Lehrer, Mentor und Richter sein.“

Ein weiterer Mangel der heutigen Systeme besteht in der ablehnenden Haltung vieler Manager gegenüber einem kompetenten Auf­sicht­srat. Schließlich könnte dieser ja mit den erbrachten Leistungen nicht zufrieden sein oder kritische Nachfragen stellen. De­mentsprechend werden etliche Auf­sicht­sor­gane mit ungenügenden In­for­ma­tio­nen abgespeist, die die Ausübung einer effektiven Kon­troll­funk­tion verhindern. Allerdings verschulden die Aufsichtsräte die man­gel­haften In­for­ma­tio­nen auch selbst, indem sie nicht nachhaltig genug darauf bestehen. Auch mangelhafte Kenntnisse über modernes Management, fehlende In­for­ma­tion­s­grund­la­gen über die optimale Führung eines Un­ternehmens und ein wenig geeigneter Auf­sicht­sratvor­sitzen­der bilden weitere Miseren in einem Großteil der gegenwärtig ex­istieren­den Gremien.

Corporate Governance

Während dabei die ausführenden Organe – das Top­man­age­ment – dafür sorgen sollten, dass die er­forder­lichen Leistungen erbracht werden, sollten die Auf­sicht­sor­gane sich­er­stellen, dass diese auch in der richtigen Form erbracht werden. Sie können die Un­ternehmen­sauf­sicht quasi als Spiegelbild des Marktes werten, das notwendige Änderungen an der Marschrich­tung eines Un­ternehmens proaktiv einleitet. Verlieren Sie dabei nicht aus den Augen, dass es keinesfalls allein um die Maximierung der Gewinne gehen kann. Ermitteln Sie lieber, mit welchem Min­i­mal­gewinn Ihr Unternehmen am Markt überleben könnte. Und mit welchen Mitteln Sie die Er­tragspoten­ziale Ihres Un­ternehmens optimieren können.

„Der Wert eines ökonomischen Gutes ist das, was der nächste Käufer zu zahlen bereit ist.“

Derzeit existieren drei un­ter­schiedliche Führungsmod­elle: der Eigentümer-Kap­i­tal­is­mus, in dem eine einzelne Person oder eine kleine Gruppe von Eigentümern die Kon­troll­funk­tion im Unternehmen darstellt; der Un­ternehmens-Kap­i­tal­is­mus, bei dem Banken, Regierungen oder Or­gan­i­sa­tio­nen die Rolle der eigentlichen Eigentümer übernommen haben; und der Aktionärs-Kap­i­tal­is­mus, in dem an erster Stelle die Interessen der Aktionäre für strate­gis­che Entschei­dun­gen ve­r­ant­wortlich gemacht werden. Der Glaube an die Optimierung des „Share­holder-Value“ zieht sich heute wie ein roter Faden durch die Un­ternehmen­spoli­tik. Kein Wunder, ist doch der Run an die Börsen durch die Hausse der Aktienmärkte enorm verstärkt worden. Doch Vorsicht: Mit Sicherheit werden auch Ihre Aktienkurse nicht ewig auf Wach­s­tum­skurs bleiben. Richten Sie deshalb Ihre Aufmerk­samkeit nicht ausschließlich auf die Börse, sondern konzen­tri­eren Sie sich lieber auf die Mark­ten­twick­lung. Nicht das erzielte Wachstum, sondern die optimale Mark­t­stel­lung sollten Sie in Ihrem Unternehmen als Messlatte wählen.

„Der Corporate Capitalism hat durchaus die richtige Frage formuliert, nur hat er die falsche Antwort gegeben.“

Wenn für Sie die Gesundheit und nicht das Wachstum Ihres Un­ternehmens höchste Priorität hat, müssen Sie Messfelder zur Beurteilung eben dieser Gesundheit definieren. Die sechs Schlüsselfak­toren „Mark­t­stel­lung“, „In­no­va­tion­sleis­tung“, „Produktivität“, „Attraktivität“, „Liquidität und Cashflow“ sowie „Prof­itabilität“ bieten im Verbund ein optimales Di­ag­nosew­erkzeug. Betrachten Sie die Faktoren jedoch nicht als absolute Werte, sondern setzen Sie sie immer in einen struk­turellen und zeitlichen Vergleich.

Aufgaben und Struktur des Auf­sicht­sor­gans

Wenn beide Top­man­age­ment-Or­gane – also Geschäftsführung und Auf­sicht­srat – miteinander statt nebeneinan­der arbeiten, könnten sie die Un­ternehmensführung wesentlich effektiver gestalten. Hierbei gilt es jedoch genau zu definieren, welche Aufgaben das Auf­sicht­sor­gan wahrnehmen soll. Achten Sie außerdem darauf, dass eine bestimmte Größe des Auf­sicht­sor­gans weder über- noch un­ter­schrit­ten wird. Maximal acht bis zehn Mitglieder eines Auf­sicht­srats arbeiten am pro­duk­tivsten. Aufgrund der Tatsache, dass der Vorsitzende eines Auf­sicht­sor­gans meist zwei Stimmen hat, werden Sie auch bei Ab­stim­mungen in der Regel schnell eine Entschei­dung herbeiführen können.

„Aufgabe der Ex­eku­tivor­gane ist es, sicherzustellen, dass die Arbeit getan wird; dafür zu sorgen, dass sie richtig getan wird, ist Aufgabe der Aufsicht.“

Vermeiden Sie die Berufung von aktiven oder ehemaligen Mitgliedern der Geschäftsführung in den Auf­sicht­srat. Denn der Mensch ist von Natur aus subjektiv und kann sich selbst nur un­zure­ichend kon­trol­lieren. Dieser Be­fan­gen­heitsver­dacht gilt auch für Kunden, Lieferanten, Berater, Hausbanken und Wirtschaft­sprüfer. Sie alle hätten in irgendeiner Form ein persönliches Interesse an dem beauf­sichtigten Unternehmen, das jedoch nicht immer mit der optimalen Strategie deck­ungs­gle­ich sein muss. Personen, die bereits in etlichen Gremien vertreten sind oder aus anderen Gründen wenig Zeit für die Tätigkeit in Ihrem Auf­sicht­srat haben, sollten Sie ebenfalls nicht als Mitglieder des Auf­sicht­sor­ganes in Betracht ziehen. Denn schließlich erwarten Sie die volle Leistung – die kann Ihnen eine Teilzeitkraft mit Sicherheit jedoch nicht bieten. Auch die Kompetenz des Vor­sitzen­den sowie die Bere­it­stel­lung einer aus­re­ichen­den zeitlichen, räumlichen und fachlichen Basis bilden die optimale Vo­raus­set­zung eines starken und führenden Auf­sicht­sor­ganes.

Aufgaben und Struktur des Ex­eku­tivor­gans

Ebenso wie das Auf­sicht­sor­gan eines Un­ternehmens muss auch die Funk­tion­alität der Ex­eku­tivor­gane sichergestellt werden. Dazu gehört die Entwicklung einer Strategie ebenso wie die Definition von Standards und Maßstäben sowie der Gesamt­struk­tur des Un­ternehmenes, die Pflege der Schlüsselkunden und -partner und die Wahrnehmung repräsentativer Aufgaben. Die wichtigste Aufgabe der Ex­eku­tivor­gane besteht allerdings im Aufbau und Erhalt des Mi­tar­beit­er­ap­pa­rates.

„Gleichgültig, was der Ursprung einer Reform- und Re­vi­tal­isierungs­be­we­gung gewesen sein mochte, der Schlüssel war jeweils eine neue Form der Führung.“

Um derartig komplexe Aufgaben wirksam bewältigen zu können, müssen Sie vor allen Dingen zwei Punkte beachten. Erstens: Verzetteln Sie sich nicht, sondern bündeln Sie Ihre Aufmerk­samkeit auf sorgfältig ausgewählte Schw­er­punkte. Zweitens: Bleiben Sie auch in Ihrer Führungspo­si­tion weiterhin operativ tätig. So verlieren Sie den Bezug zu den Realitäten des Un­ternehmen­sall­t­ags nicht und bilden für Ihre Mitarbeiter dauerhaft einen kompetenten Gesprächspartner. Niemand wird vermuten, dass man Ihnen etwas vormachen könnte, wenn Sie stets den „operativen Daumen“ am Puls des Marktes halten.

„Nachfrage, das Einzige, was die Wirtschaft decken kann, setzt nicht in erster Linie Bedürfnisse voraus, sondern Kaufkraft.“

Ein Missstand, der heute in etlichen Unternehmen herrscht, ist die Tatsache, dass die Vorstände und Topmanager meist für eine bestimmte Dauer in Ihre Führungspo­si­tion berufen werden. Während zu kurz bemessene Amtspe­ri­o­den häufig durch mangelhafte Weitsicht und kurzfristig ori­en­tiertes Handeln geprägt sind, zeichnen sich lange Ver­tragslaufzeiten von fünf und mehr Jahren nicht selten durch eine Art gemütlicher Lethargie in der Chefetage aus. Es ist de­mentsprechend schwer, eine optimale Ver­tragslaufzeit für Führungskräfte in Ex­eku­tivor­ga­nen zu ermitteln.

„Wachstum darf nicht Selbstzweck sein, es muss immer ein Mittel zu einem anderen Zweck sein, und zwar zu einem Zweck, der außerhalb und jenseits der persönlichen Ambitionen von Personen liegt.“

Letztlich gilt jedoch für das Top­man­age­ment ebenso wie für jedes andere Team: Nur durch äußerste Disziplin, Objektivität und Emo­tion­slosigkeit können Strategien entwickelt und Entschei­dun­gen getroffen werden, die für die Gesundheit des Un­ternehmens sorgen. Verlieren Sie aufgrund persönlicher Sympathien oder Antipathien niemals die Interessen des Betriebes aus den Augen, halten Sie Ihre Teamkol­le­gen immer auf dem aktuellen In­for­ma­tion­s­stand und definieren Sie klare Ve­r­ant­wor­tungs­ge­bi­ete und Kom­pe­ten­zrah­men für die einzelnen Mitglieder der Ex­eku­tivor­gane. Unter anderem ermöglicht die Einhaltung dieser Regeln Ihnen die wirksame Führung des Un­ternehmens und die kon­struk­tive Zusam­me­nar­beit mit den Auf­sichts­gremien.

Management und Leadership

Doch gute Regeln allein reichen nicht aus, um gute Teams zu formieren. Achten Sie deshalb bei der Besetzung der Ex­eku­tivor­gane darauf, dass Sie für Ihre Führungs­man­nschaft auch wirklich echte Führungspersönlichkeiten an Bord holen. Nicht das Charisma von möglichen Kandidaten sollte dabei entschei­dend sein. Vielmehr zeichnen sich echte Führer durch un­ter­schiedliche Eigen­schaften aus, die sie befähigen, ein Unternehmen erfolgreich zu leiten. Wie z. B. die Konzen­tra­tion auf die Aufgabe und nicht auf die Position. Echte Führer fragen nicht nach dem persönlichen Nutzen, sondern nach dem Gewinn für das Unternehmen. Sie sind in der Lage, Erfolg zu teilen und zu realisieren, dass sie ohne die Unterstützung ihrer Mitarbeiter bestimmte Ziele nicht erreichen.

„Die spät in Gang gesetzte Anpassung in der Wirtschaft erfolgte nicht aufgrund von vo­rauss­chauen­der Führung, sondern dem Markt und Konkur­ren­z­druck nachlaufend.“

Natürlich können Sie diese Fähigkeiten kaum von Beginn an erkennen. Klopfen Sie bei der Besetzung einer neuen Position im Top­man­age­ment die möglichen Kandidaten trotzdem auf derartige Eigen­schaften ab. Vielleicht finden Sie ja sogar in den eigenen Reihen geeignete Mitarbeiter für die Führungsspitze Ihres Un­ternehmens. Denn nicht immer ist der frische Wind die beste Lösung, auch die tief gehende Un­ternehmensken­nt­nis und Erfahrung langjähriger Mitarbeiter können für die Ex­eku­tivor­gane enorme Vorteile bieten. Wie überall gilt auch hier: Mit einer gesunden Mischung aus neuen und bewährten Mi­tar­beit­ern wird die Führungsspitze Ihres Un­ternehmens am besten funk­tion­ieren.