Buch Verhalten ändern — Gewinne steigern

Ver­hal­tenswis­senschaft am Ar­beit­splatz

Jeder Un­ternehmensführer, jede Un­ternehmenslei­t­erin benötigt Visionen und Strategien, um erfolgreich zu sein. Dies allein kann jedoch die er­fol­gre­iche Im­ple­men­tierung neuer Initiativen nicht garantieren. Dazu bedarf es noch des zusätzlichen Elements des Verhaltens. Beim Verhalten handelt es sich um den einzigen Ein­flussfak­tor auf ein Unternehmen, der sowohl un­ternehmensin­tern ist als auch im Rahmen der Kontrollmöglichkeit einer Firma liegt.

„Am schwierig­sten sind die Probleme der Menschenführung...“

Jede Un­ternehmensini­tia­tive ist durch drei grosse Aktivitätskat­e­gorien gekennze­ich­net: Strategie, Prozess und Verhalten. Die meisten Or­gan­i­sa­tio­nen sind erfolgreich in der Entwicklung von Strategien und von Prozessen zu deren Umsetzung. Den Ver­hal­tensweisen, auf deren Grundlage Strategien und Prozesse erst funk­tion­ieren, wird allerdings weniger Augenmerk geschenkt. Vernachlässigt wird in der Regel auch der Einsatz der richtigen Fol­ge­in­stru­mente zur Unterstützung von Ver­hal­tensweisen, die zu gewünschten Ergebnissen führten. Die Ver­hal­tensweisen sind deswegen von entschei­den­der Bedeutung, weil sie erst die Basis liefern zur Ausführung guter Strategien, zur Im­ple­men­tierung effizienter Prozesse und zur Integration von Or­gan­i­sa­tion­skul­turen. Berücksichtigen Sie folgende vier Grundsätze, wenn Sie sich überlegen, welchen Einfluss das Verhalten einer Führungspersönlichkeit in einer Or­gan­i­sa­tion hat:

1. Ihr Verhalten als Führungskraft hat direkte Auswirkun­gen auf jeden und jede in Ihrer Or­gan­i­sa­tion.
2. Das Verhalten jedes Menschen ist immer eine Reaktion auf das Umfeld, in dem es stattfindet.
3. Ihr Verhalten hat un­mit­tel­bare Auswirkun­gen auf die Rentabilität.
4. Ihnen stehen wirksame Instrumente zur Optimierung Ihres Führungsver­hal­tens und der Leistungen der Menschen in Ihrem Umfeld zur Verfügung.

„Das Verhalten ist der Schlüssel für gute Ar­beit­sleis­tung und nachhaltige Ergebnisse.“

Diese The­men­bere­iche lassen sich auf ein einziges Führung­sprinzip reduzieren: "Als Führungskraft können Sie das Umfeld schaffen, das erwünschtes Verhalten motiviert und unerwünschtes Verhalten demotiviert". Von der Ver­hal­tenswis­senschaft können Sie als Führungskraft lernen, wie dieses Prinzip zur Steigerung der Er­tragskraft Ihres Un­ternehmens angewendet wird.

Das CY­BER-Mod­ell und das Prinzip der eindeutigen Definition

Wenn Un­ternehmensini­tia­tiven fehlschla­gen, dann meistens wegen "schlechter Anpassung in­vi­didu­eller Ver­hal­tensweisen an wichtige Un­ternehmen­sziele". Solche Fehlver­suche ereignen sich beispiel­sweise, wenn ein Unternehmen versucht, ein Schlüsselver­hal­ten seiner er­fol­gre­ichen Verkäufer der gesamten Verkauf­sor­gan­i­sa­tion ‚aufzudrücken’. Vielfach wird versucht, die speziellen Merkmale der Er­fol­gre­ich­sten in einer Or­gan­i­sa­tion her­auszu­fil­tern, und diese "bewährten Praktiken" (best practices) werden dann dem gesamten Verkauf­sper­sonal im Rahmen von Trainings vermittelt. Doch wenn es darum geht, das antrainierte Wissen in der Praxis anzuwenden, bleibt der Erfolg oftmals aus. In vielen Fällen sinken sogar die Verkauf­szahlen. Diese "bewährten Praktiken" scheitern deshalb so oft, weil sie nicht notwendi­ger­weise die richtigen Ver­hal­tensweisen für sys­temis­chen Wandel definieren. Zur Iden­ti­fizierung des richtigen Verhaltens für positiven Wandel bedarf es der Anwendung ver­hal­tenswis­senschaftlicher Techniken. Das CY­BER-Mod­ell ist eine solche Technik.

„Wie kommt es, dass wir zwar versuchen, Menschen zu führen und anzuleiten, dabei aber jedes Verständnis der Wis­senschaft vermissen lassen, die erforscht, warum wir das tun, was wir tun?“

"CYBER" steht für "Changing Yesterday’s Behavior for Enhanced Results" (ändern Sie Ihr Verhalten von gestern, damit Sie morgen bessere Ergebnisse erzielen). Das CY­BER-Mod­ell besteht aus sechs Teilen:

1. Iden­ti­fizierung einer geschäftlichen Chance.
2. Anpeilen der gewünschten Ergebnisse und Er­fol­gs­massstäbe.
3. Eindeutige Definition und Anpassung der Ver­hal­tensweisen, die zu diesen Ergebnissen führen.
4. Verstehen der Einflüsse auf das Verhalten.
5. Entwicklung, Im­ple­men­tierung und Justierung des Plans zur Verhaltensänderung.
6. Feiern, wenn die Verbesserung der Ergebnisse gelungen ist.

„Ihr Verhalten als Führungskraft hat un­mit­tel­bare Auswirkun­gen auf alle anderen in Ihrer Or­gan­i­sa­tion.“

Am wichtigsten ist der dritte Punkt: Eindeutige Definition des Verhaltens, die "entschei­dende Verknüpfung zwischen Ver­hal­tenswis­senschaft und Un­ternehmensergeb­nis­sen." Dazu wählen Sie zuerst ein kritisches Verhalten aus und beschreiben dieses. Ein kritisches Verhalten auswählen bedeutet, eine Auswahl treffen aus "den vielen möglichen Ver­hal­tens­for­men, die ein Un­ternehmensergeb­nis bee­in­flussen könnten". Ein kritisches Verhalten beschreiben bedeutet, das Verhalten "in spez­i­fis­chen, klar umrissenen Begriffen definieren, damit es kom­mu­niziert, beobachtet, gemessen und rückverfolgt werden kann". Dazu erstellen Sie eine Liste möglicher Ver­hal­tens­muster zur Auswahl und weisen Führungskräfte an, diejenigen mit dem grössten Einfluss auf die Geschäft­sergeb­nisse auszuwählen. Im Sinne einer sorgfältigen Vorge­hensweise sollten Sie sich nicht zu viele Ver­hal­tensweisen auf einmal vornehmen. Eine kleinere Zahl ins Auge zu fassen ist in der Regel wirksamer.

Die ABC-Analyse

Der vierte Schritt im CY­BER-Mod­ell, das Verstehen der Einflüsse auf das Verhalten, erfordert ein Verständnis der ABC-Anlayse: Antecedents, Behavior und Con­se­quences (vo­r­ange­gan­ge­nes Ereignis oder ’Vorläufer’, Verhalten, Kon­se­quen­zen). "Vorläufer" (antecedents) sind Ereignisse, die einem Verhalten vorausgehen oder ein solches auslösen. Sie sind von kurzer Dauer und haben weniger Einfluss auf das Verhalten als die Kon­se­quen­zen. Unter Behavior, d. h. "Verhalten" verstehen wir das, was eine Person tut oder sagt. Eindeutig definiertes Verhalten korreliert mit Un­ternehmensergeb­nis­sen. Kon­se­quen­zen sind Ereignisse, die auf Verhalten folgen. Kon­se­quen­zen verstärken, erhalten oder schwächen Verhalten ab. Sie haben grossen Einfluss darauf, ob ein bestimmtes Verhalten wiederholt wird.

„Die Kästchen oder Titel in einem Organigramm zu ändern, kann noch nicht als Teamwork bezeichnet werden.“

Die ABC-Analyse ist deshalb wichtig, weil die meisten Im­ple­men­tierungsver­suche zwar "Prozesse und neue Schnittstellen pro­jek­tieren, dabei aber die Tatsache vernachlässigen, dass sich die Menschen anders verhalten müssen." Das Prinzip hinter der ABC-Analyse ist, "dass sie neues Verhalten oder anderes Verhalten dazu verwendet, änderungen herbeizuführen." Demon­stri­eren lässt sich die ABC-Analyse am Beispiel der Auswirkun­gen neuer Ver­fahrensweisen auf die Verkauf­s­mi­tar­beiter und -mi­tar­bei­t­erin­nen in einem Unternehmen, das mit einem Aufwand von sechs Millionen Dollar seine Verkaufsabläufe au­toma­tisiert hat. Vor der Im­ple­men­tierung der neuen Software setzten sich das Verkauf­sper­sonal jeweils mit den Kun­den­di­en­stvertretern in Verbindung, um In­for­ma­tio­nen über Preise und Auf­trag­se­ingänge sowie Kundendaten zu erhalten. Per Verkauf­shand­buch und Per­son­alschu­lung wurden diese Abläufe noch verstärkt. Nachdem das neue System im­ple­men­tiert war, waren die Verkäufer und Verkäuferinnen vom Kun­den­di­enst abgeschnit­ten. Wenn sie jetzt In­for­ma­tio­nen benötigten, mussten sie sich ins Internet einloggen und diese dort abrufen.

„Erfolg im Internet ist vom Verständnis men­schlichen Verhaltens abhängig.“

Dies verlangte un­ter­schiedliche Verhaltensänderungen von ihnen. Sie mussten jetzt Lap­top-Com­puter dabei haben. Wenn sie Daten benötigten, mussten sie eine Tele­fon­buchse suchen und ins Netz einsteigen. Die dafür benötigte Zeit fehlte ihnen beim Aushandeln von Geschäftsabschlüssen und Verdienen von Provisionen. Kein Wunder, dass die Verkauf­s­man­nschaft aufbegehrte und sich weigerte, das System zu benützen. Sie holten sich ihre In­for­ma­tio­nen vielmehr weiterhin direkt bei den Kun­den­di­en­stvertretern. Das neue System verlangte nicht nur eine änderung im Verhalten des Verkauf­sper­son­als - das veränderte Verhalten zeitigte darüber hinaus auch beständig negative Kon­se­quen­zen.

„Wenn es darauf ankommt, das Leis­tungsniveau zu halten oder zu verbessern, Menschen zu aussergewöhnlichen Leistungen anzuspornen oder wenn Sie loyalere Teams von Mi­tar­bei­t­en­den wollen, die freimütig ihre Meinung äussern, kann die Antwort nur lauten: Feedback für Leistung.“

Im Sinne der ABC-Analyse können die Schulung und das Verkauf­shand­buch als Vorläufer-Ereignisse des gegebenen Verkäufer-Ver­hal­tens bezeichnet werden. Das Verhalten war auf ihre Rückfragen bei den Kun­den­di­en­stvertretern konzen­tri­ert. Die Konsequenz des alten Verhaltens waren So­fort­in­for­ma­tio­nen und effektive Verkäufe. Von einer ver­hal­tenswis­senschaftlichen Perspektive aus betrachtet, waren die alten ABCs stark und funk­tion­ierten gut. Vergleichen Sie das mit dem neuen System, das an die selben Vorläufer anschliesst, das Verhalten jedoch weg vom persönlichen Kontakt und hin zum Kontakt mit dem Computer lenkt. Die Kon­se­quen­zen: es erforderte mehr Zeit, In­for­ma­tio­nen zu erhalten, und Verkäufe gingen verloren, eindeutig zu starke negative Folgen für das Verkauf­sper­sonal, um das neue System anzunehmen. Dies bestätigt eine wichtige Regel in der Ver­hal­tens­analyse: "Kon­se­quen­zen haben ...​stärkeren Einfluss auf das Verhalten als Vorläufer - und sie sind viermal so wirksam!"

Kon­se­quen­zen

Merken Sie sich eine einfache Regel in bezug auf Kon­se­quen­zen: "Wenn ein Verhalten einmal begonnen wurde, bestimmen seine Kon­se­quen­zen, ob es wiederholt wird oder nicht". Eine Konsequenz wirkt sich auf das Verhalten auf vierfache Weise aus:

1. Positive Verstärkung fördert die Wieder­hol­ung einer Ver­hal­tensweise. Beispiele sind Lob, Geld, Feedback von Vorge­set­zten oder ein geschenkter Urlaubstag.
2. Negative Verstärkung fördert ebenfalls die Wieder­hol­ung des Verhaltens, allerdings abzüglich einer unerwünschten Hand­lungskom­po­nente. Beispiele sind un­ternehmensin­terne Vorschriften zur Vorlage von Spe­senabrech­nun­gen und Zeitplänen.
3. Bestrafung fördert das Abnehmen der Wahrschein­lichkeit, dass sich ein Verhalten wiederholen wird. Beispiele sind Mass­regelun­gen und peinliche Kommentare.
4. Auslöschung findet statt, wenn die positive Verstärkung, die ein Verhalten unterstützt, nicht mehr präsent ist. Beispiel: Ein Vorge­set­zter, der Tele­fo­nan­rufe oder E-Mails nicht beantwortet.

„Bei der Ver­hal­tens­for­mung geht es um die eindeutige Definition erwünschten (also gute Ergebnisse pro­duzieren­den) Verhaltens und den Einsatz von Vorläufer-Ereignis­sen sowie Kon­se­quen­zen zum Aufbau dieser erwünschten Ver­hal­tens­for­men.“

Auch die Zuordnung von Kon­se­quen­zen zu einem Verhalten erfolgt auf vier Arten:

1. Feedback ist tendenziell positiv oder konstruktiv. Positives Feedback äussert sich in Form von Lob, das sich in einer Wieder­hol­ung des Verhaltens in der Zukunft auswirkt.
2. Greifbare Werte sind Geld, Geschenke oder Freizeit. Greifbare Werte sind wirksam, wenn die Adressaten sie als positiv betrachten. Es kommt vor, dass Empfänger eine solche Zuwendung weniger schätzen als der Geber. Diesem Problem können Sie dadurch begegnen, dass Sie die Adressaten in die Auswahl der Belohnung einbinden.
3. Aktivitäten sind bevorzugte oder weniger bevorzugte Aufgaben. Durch die Kombination einer bevorzugten Aufgabe mit einer weniger bevorzugten können Sie die Erfüllung beider Aufgaben anregen.
4. Arbeits-"Prozess" bezieht sich auf die Konzip­ierung von Aufgaben. Um eine eingebaute positive Verstärkung zu schaffen, stellen Sie eine Abfolge von schweren zu leichten Aufgaben zusammen.

Feedback und Coaching

Wenn Sie Verhalten wirksam ändern und Ihre Un­ternehmensgewinne massgeblich steigern wollen, sind Feedback und Coaching Ihre stärksten Geheimwaf­fen. Feedback ist "das wirkungsvoll­ste Instrument, das Ihnen als Führungskraft mit dem Willen zur Leis­tungs­gestal­tung zur Verfügung steht. Wie in wis­senschaftlichen Un­ter­suchun­gen immer wieder nachgewiesen wird, ist Geld zwar notwendig, aber zur Leis­tungsmo­tivierung allein nicht ausreichend. Feedback, ins­beson­dere Ihr Feedback als Vorge­set­zter oder Vorgesetzte, ist die stärkste Antrieb­skraft für Leistung". Wirksame Führungs-Feed­backs sind Worte, Gesten, Symbole, Besorgnis, Anteilnahme und Handlungen. Vergessen Sie dabei nicht, dass effektives Feedback das Wissen über vergangene Handlungen von Mi­tar­bei­t­en­den, vo­rauss­chauende Vor­bere­itung einer glaubwürdigen Rückmeldung und schliesslich ausreichend Zeit, um Feedback zu geben verlangt. Effektives Coaching macht Feedback produktiv. Die drei Grundlagen für er­fol­gre­iches Coaching sind: Mi­tar­bei­t­ende durch objektives Feedback coachen, über die Wirkungen ihrer Handlungen auch andere in der Or­gan­i­sa­tion informieren und Ihren Willen demon­stri­eren, dass Sie wirklich Unterstützung bieten möchten.