Buch Das 15-Minuten-Zielgespräch

So schnell und ziel­gerichtet wie möglich

Bei den meisten Führungskräften im Vertrieb liegt die Wochenar­beit­szeit zwischen 50 und 70 Stunden. Da stellt sich die Frage, wie diese Zeit genutzt wird. Letztlich zählt die Qualität der Arbeit und nicht, wie viel Zeit dafür benötigt wird. Er­fol­gre­iche Führungsar­beit zeichnet sich durch hohe Effizienz aus: Alles Wichtige wird in möglichst kurzer Zeit erledigt. Der Mitarbeiter sollte sowohl die Notwendigkeit von Veränderungen erkennen, als auch in die Lage versetzt werden, diese selbst einzuleiten. Kaum ein Mitarbeiter wird aus eigenem Antrieb heraus an sich selbst arbeiten. Es liegt also an Ihnen als Führungskraft, die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter zu entwickeln und deren Fortschritte in fest­gelegten Abständen zu kon­trol­lieren. Ohne Kontrolle keine Veränderung. Das wiederum bedingt, dass Sie keine Angst davor haben dürfen, Kon­se­quen­zen zu ziehen, wenn die Zielvere­in­barun­gen nicht eingehalten werden. Ebenso zielbewusst sollten Sie bei der Auswahl neuer Mitarbeiter vorgehen. Gerade gegen Jahresende, wenn ein Ausbau des Mi­tar­beit­er­stabs ansteht, ist die Gefahr groß, dass Sie Mitarbeiter einstellen, von deren Fähigkeiten Sie nicht hun­dert­prozentig überzeugt sind. Bei der Einstellung neuen Verkauf­sper­son­als sollten Sie auf keinen Fall Kompromisse eingehen.

Verkauf­s­ge­spräche erfolgreich gestalten

Einer der Hauptgründe für in­ef­fiziente Mi­tar­beit­erge­spräche liegt in der mangelnden Fähigkeit oder Bere­itschaft, präzise, ziel­gerichtete Fragen zu stellen. Führen Sie Mi­tar­beit­erge­spräche immer mit einem Lächeln. Das erleichtert den Zugang zum Gesprächspartner und gibt ihm – auch im Fall kritischer Au­seinan­der­set­zun­gen – das Gefühl, gemocht zu werden.

„Das 15-Minuten-Zielge­spräch ist kein Jahresgespräch, sondern ein aktuelles En­twick­lungs­ge­spräch mit einem Mitarbeiter zu einer ganz konkreten Verhaltensänderung.“

Ebenso wichtig wie die richtige Fragestel­lung ist die Fähigkeit, die Pause nach den Fragen auszuhalten. Nutzen Sie sie, um zu erkennen, was den Mitarbeiter wirklich umtreibt. Wenn Sie hingegen einen Redeschwall auf ihn loslassen, können Sie nicht erwarten, vernünftige Antworten auf Ihre Fragen zu bekommen.

„Die Qualität der Führungsar­beit muss gemessen werden und nicht die dafür benötigte Zeit.“

Als Führungskraft sind Sie dafür ve­r­ant­wortlich, Ihrem Mitarbeiter die wesentlichen Kriterien eines er­fol­gre­ichen Verkauf­s­ge­sprächs zu vermitteln und dafür zu sorgen, dass diese eingehalten werden. Überprüfen Sie zuerst die Einstellung Ihres Verkäufers: Ist er motiviert? Wie steht er zu den Produkten, die er verkaufen soll? Legen Sie klare Ter­min­fre­quen­zen fest und treffen Sie entsprechende Vere­in­barun­gen. Trainieren Sie mit Ihrem Mitarbeiter, die passenden Fragen, damit er die möglichen Kaufmotive des Kunden erkennen kann. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Verkäufer die Kunden bei der Produktpräsentation nicht mit einem Redeschwall überflutet. Trotzdem muss er genügend Techniken und Kenntnisse beherrschen, um Kundeneinwände so glaubhaft wie möglich zu entkräften. Sen­si­bil­isieren Sie ihn dafür, zu erkennen, wann die Zeit für einen er­fol­gre­ichen Abschluss gekommen ist, und weisen Sie ihn darauf hin, Optionen für Zusatzverkäufe zu nutzen. Erklären Sie Ihrem Verkäufer, dass er sich nicht anbiedern soll, wenn er den Käufer am Ende des Gesprächs danach fragt, ob noch jemand aus seinem Umkreis an dem Produkt in­ter­essiert sein könnte.

„Führungsar­beit heißt, einen Mitarbeiter an einem bestimmten Punkt X abzuholen und ihn zu einem anderen Punkt Y hin zu entwickeln. Das erfordert eine intensive Au­seinan­der­set­zung mit den Fähigkeiten des Verkäufers, die praktisch nie endet.“

Fragt man Verkauf­sleiter un­ter­schiedlicher Unternehmen, wo sie die Stärken und Schwächen ihrer Verkäufer sehen, kommen sehr ähnliche Ergebnisse zustande. Am stärksten schätzen Verkauf­sleiter bei ihren Verkäufern die Faktoren Motivation und Produktpräsentation ein. Eher schwächer bewerten sie deren Fähigkeit, die Motive ihrer Kunden richtig einzuschätzen und zusätzliche Produkte zu verkaufen. Am meisten Nach­holbe­darf sehen sie bei der Bere­itschaft der Verkäufer, Empfehlun­gen von Kunden einzuholen, um so potenzielle Neukunden zu finden.

Das 15-Minuten-Zielge­spräch

Das 15-Minuten-Zielge­spräch hat den Zweck, einen Mitarbeiter auf einen fälligen En­twick­lungss­chritt hinzuweisen. Zuerst werden die Stärken des Mi­tar­beit­ers anhand eines er­fol­gre­ichen Verkauf­s­ab­schlusses diskutiert, anschließend wird ein bestimmtes En­twick­lungs­feld ausgewählt und bewertet. Das 15-Minuten-Zielge­spräch besteht aus den folgenden Phasen:

• Beginnen Sie mit etwas Smalltalk. Hier ist es wichtig, dass Sie die Fäden von Beginn an in der Hand halten.
• Auf den Smalltalk sollte ein Lob folgen, das für eine angenehme, entspannte Gesprächsatmosphäre sorgt.
• Vom Lob kann direkt auf das eigentliche Thema – die Einleitung eines nötigen En­twick­lungss­chritts – eingegangen werden. Beachten Sie, dass ein Führungs- immer auch ein Verkauf­s­ge­spräch ist. Nur wer die Vorteile des En­twick­lungss­chritts erkennt, wird in der Lage sein, diesen umzusetzen.
• In der Hand­lungsphase werden konkrete Aktivitäten vorgeschla­gen, die helfen sollen, den notwendigen En­twick­lungss­chritt auch tatsächlich zu vollziehen.
• Bei der Vere­in­barung geht es vor allem darum, konkrete Handlungen (keine Zahlen!) festzulegen.
• Beim Controlling gilt: Sofort nachfassen! Nur wenn Sie die Ergebnisse des Handelns stets zeitnah überprüfen, stellen Sie langfristige Erfolge sicher.
• Die Zusam­men­fas­sung führen Sie am besten in Form eines Gesprächspro­tokolls durch, das zum Abschluss von beiden Seiten un­ter­schrieben wird.

„Das ‚Nein‘ gehört zum Job des Verkäufers dazu. Es geht nicht darum, immer ein ,Ja‘ zu bekommen, es geht darum, ‚es‘ so oft zu tun, bis in der Summe genügend ‚Ja‘ dabei her­aus­gekom­men ist.“

Ide­al­er­weise sollten die Thema- und die Hand­lungsphase jeweils fünf Minuten in Anspruch nehmen, während Sie für alle anderen fünf Phasen zusammen nicht mehr als ebenfalls fünf Minuten benötigen.

Führungskraft führt Verkäufer

Nor­maler­weise werden Sie als Verkauf­sleiter einzelne Verkäufer schulen. Hier einige Probleme, die dabei zur Sprache kommen können:

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 1: Der Verkäufer kann sich mit einem Produkt nicht anfreunden.

„Nichts trifft so sehr, wie eine gute Frage, wenn die Pause danach ausgehalten wird.“

Lösungsansatz: Ihr Mitarbeiter sollte die Vorteile des neuen Produkts gleich in seiner Ein­stiegs­frage un­ter­brin­gen.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 2: Der Verkäufer betreut seinen Kun­denbe­stand mangelhaft.

Lösungsansatz: Den Mitarbeiter auf eine bestimmte Zahl von Kun­den­ter­mi­nen festlegen und diese kon­trol­lieren.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 3: Der Verkäufer ist gut in seiner Sparte, leistet aber kein Cross-Sell­ing.

„Wenn Ihre Mitarbeiter mehrmals am Tag das Richtige tun, brauchen Sie keine Zahlenziele mehr zu vereinbaren, weil sich dann der Erfolg auf allen Ebenen gar nicht vermeiden lässt.“

Lösungsansatz: Den Mitarbeiter behutsam an die anderen Sparten heranführen und sie eine nach der anderen abarbeiten, um ihm Sicherheit zu geben.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 4: Der Verkäufer befindet sich im Formtief.

Lösungsansatz: Versuchen Sie, den Siegertypen im Mitarbeiter zu wecken. Bewegen Sie ihn dazu, darüber nachzu­denken, was er in besseren Zeiten anders gemacht hat.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 5: Der Verkäufer wehrt sich gegen das Controlling.

„In welcher Branche Sie auch immer arbeiten, und welche Produkte Sie auch immer anbieten: Für alle Produkte sollte eine Auswahl von typischen Ein­stiegs­fra­gen vorliegen.“

Lösungsansatz: Kaum ein Mitarbeiter mag es, kon­trol­liert zu werden. Hier hilft es nur, an die Einsicht zu appellieren, dass dies dem Mitarbeiter selbst am meisten hilft.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 6: Der Verkäufer ist stark in der Beratung, aber schwach beim Abschluss.

„Als Führungskraft sind Sie ve­r­ant­wortlich dafür, dass Ihre Mitarbeiter für die gängigen Einwände der Kunden im Verkauf­s­ge­spräch eine passende Antwort haben.“

Lösungsansatz: Dem Mitarbeiter mit konkreten Beispielen helfen, den Übergang von der Beratung zum Verkauf­s­ab­schluss er­fol­gre­icher zu gestalten.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 7: Der Verkäufer hat eine Vere­in­barung nicht eingehalten.

Lösungsansatz: Machen Sie Ihrem Mitarbeiter unmissverständlich klar, dass Sie diese Art von Verhalten in Zukunft nicht mehr dulden werden.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 8: Der Verkäufer redet im Verkauf­s­ge­spräch zu viel.

„Ein Mitarbeiter, der vielleicht für den Job geeignet ist, braucht in der Einar­beitungszeit genauso viel Energie der Führungskraft, wie ein Mitarbeiter, der sicher für den Job geeignet ist.“

Lösungsansatz: Solche Verkäufer sind häufig sehr gute Fachleute. Ve­r­an­schaulichen Sie ihm die andere Seite: Oft reicht ein gutes Beispiel, um den Kunden zu überzeugen.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 9: Der Verkäufer arbeitet zu wenig.

Lösungsansatz: Dem Mitarbeiter eindeutig klar machen, dass er auf Dauer nicht im Unternehmen bleiben kann, wenn er zu wenig Einsatz zeigt.

Führungskraft führt Führungskraft

Es kann sein, dass Sie in Ihrem Unternehmen noch eine Stufe über dem Verkauf­sleiter stehen und diesen zu schulen haben. Hier die häufigsten Prob­lem­felder:

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 1: Einige Verkäufer des Leiters haben zu wenige Termine.

„Konflikte lösen sich leider in den seltensten Fällen von allein. Das Ansprechen von Konflikten wird oft als unangenehm beschrieben und unterbleibt aus diesem Grund möglichst lange.“

Lösungsansatz: Nicht dadurch hinhalten lassen, dass der Leiter auf die Selbstständigkeit der Mitarbeiter pocht, sondern ihm seine Ve­r­ant­wor­tung aufzeigen.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 2: Der Leiter hat zu wenig Einfluss auf seine Verkäufer.

Lösungsansatz: Die Führungskraft dazu bringen, ihre eigene Motivation auf die Mitarbeiter zu übertragen.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 3: Einige Verkäufer liegen in der Um­satz­pla­nung zurück.

„Als Führungskraft sind Sie aufge­fordert, Ihren Mi­tar­beit­ern ständig den Spiegel vorzuhalten.“

Lösungsansatz: Den Leiter fragen, warum er auf entsprechende Warnsignale nicht früher reagiert hat. Ihn dazu bringen, seine Steuerungs­funk­tion stärker wahrzunehmen.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 4: Der Mi­tar­beit­er­aus­bau hinkt hinter den Erwartungen her.

Lösungsansatz: Der Führungskraft die Notwendigkeit des Ausbaus klar machen und ihn dazu bringen, die dafür notwendige Zeit in seiner Ar­beit­s­pla­nung einzuräumen.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 5: Die Führungskraft hält sich nicht an getroffene Abmachungen.

„Verkauf­ser­folg setzt immer noch voraus, dass Termine stattfinden. Die Ter­mi­nan­zahl ist und bleibt der größte Hebel bei der Entwicklung eines Ver­trieb­s­ge­bi­ets.“

Lösungsansatz: Nach den Ursachen dafür forschen. Den Mitarbeiter unmissverständlich auf die Folgen für ihn hinweisen.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 6: Die Führungskraft geht selbst nicht konsequent genug gegen nicht einge­hal­tene Vere­in­barun­gen vor.

Lösungsansatz: Ihn dazu bringen, den entsprechen­den Mi­tar­beit­ern die richtigen Fragen zu stellen.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 7: Die Führungskraft geht Konflikten aus dem Weg.

Lösungsansatz: Dem Leiter die Vorteile vor Augen halten, die sich aus der Konfliktlösung ergeben.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 8: Die Führungskraft hat Schwierigkeiten, schwache Mitarbeiter zu entlassen.

Lösungsansatz: Dem Leiter klarmachen, dass eine Duldung schwacher Leistungen sich negativ auf die Ar­beit­sleis­tung der anderen Kollegen auswirkt.

• Aus­gangssi­t­u­a­tion 9: Ein einzelnes Produkt aus der Palette verkauft sich schlecht.

Lösungsansatz: Ein­dringlich nach den möglichen Ursachen für den schwachen Absatz fragen. Mit der Führungskraft zusammen nach einer Lösung suchen, konkrete Hand­lungss­chritte festlegen und begründen.

Umsetzung des 15-Minuten-Zielge­sprächs

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen mit dem 15-Minuten-Zielge­spräch arbeiten wollen, müssen dafür folgende Vo­raus­set­zun­gen geschaffen werden:

• Erarbeiten Sie eine Liste mit guten Ein­stiegs­fra­gen für alle Produkte und Sparten.
• Listen Sie typische Kundeneinwände und entsprechende Er­widerun­gen auf.
• Erstellen Sie eine Liste mit Fragen für den Einstieg in ein Führungsgespräch.
• Passen Sie die Unterlagen im Hinblick auf Fragen- und Pausen­tech­nik an.
• Fertigen Sie einen Ablaufplan an, wie die Führungskräfte die neuen Ver­hal­tensweisen erlernen können.
• Definieren Sie die Ziele nicht nur nach Zahlen, sondern auch nach Aktionen.