Buch Fairplay Franchising

Das neue Franchising

Immer mehr Menschen haben den Wunsch, eine selbstständige Existenz aufzubauen. Als Einzelkämpfer ist das oft leichter geplant als erfolgreich getan. Franchising kommt da gerade recht: Es macht eine schlüsselfertige Existenzgründung mit hohen Er­fol­gschan­cen möglich. Allerdings haben sich die Bedingungen für er­fol­gre­iches Franchising im Lauf der Zeit entschei­dend geändert. Während früher ein vom Fran­chise-Geber hi­er­ar­chisch geführtes System – das damals offen so genannte Sub­or­di­na­tions-Fran­chis­ing – üblich war, ist mit­tler­weile deutlich geworden, dass nur eine offene, faire Part­ner­schaft zu langfristigem Erfolg führt.

Die neuen Spielregeln

Das neue Franchising funk­tion­iert nach neuen Spielregeln. Wichtig ist nicht nur ein pro­fes­sionelles Management des Systems, sondern vor allem eine korrekter und part­ner­schaftlicher Umgang mit den Fran­chise-Nehmern.

1. Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern. Beim Franchising geht es nicht um schnelles Geld, sondern um den Aufbau einer langfristig er­fol­gre­ichen geschäftlichen Existenz für alle Beteiligten. Der Fran­chise-Geber muss sein System deshalb erst einmal komplett entwickeln und selbst austesten. Wer seinen poten­ziellen Fran­chise-Nehmern kein erprobtes Konzept einer schlüsselfer­ti­gen Existenzgründung bieten kann, wird kaum auf vertieftes Interesse stoßen. Der Fran­chise-Nehmer wiederum muss überprüfen, wie ausgefeilt das System seines zukünftigen Fran­chise-Gebers wirklich ist. Schließlich will er am Ende mehr Einkommen erzielen, als es ihm als Einzelkämpfer möglich wäre.
2. Wertschöpfung kommt von Wertschätzung. Gemeinsamer Erfolg setzt gegen­seit­ige Achtung voraus. Gerade im Franchising sind die dauerhaften persönlichen Bindungen unter den Beteiligten von besonderer Bedeutung. Nur wenn alle ihren Beitrag zum System leisten, werden alle damit nachhaltig wirtschaftlichen Erfolg haben. Nur wer als Fran­chise-Geber seine Fran­chise-Nehmer sys­tem­a­tisch und kon­tinuier­lich betreut und sie als Partner ernst nimmt, erzielt gute Resultate. Zu diesem Part­ner-Man­age­ment gehört vor allem eine ehrliche und offene Kom­mu­nika­tions- und In­for­ma­tion­skul­tur.
3. Erfolg braucht part­ner­schaftliche Führung. Der Fran­chise-Geber sollte das Ziel haben, ein System zu schaffen, in das sich alle bere­itwillig einordnen und einbringen können. Es geht nicht um Hierarchien und Un­terord­nung, sondern um eine gemeinsame nachhaltige Strategie. Ein besonders bewährter Weg dazu ist, die Fran­chise-Nehmer als Beiräte in die Führung des Systems einzubinden und die üblichen Jahresta­gun­gen als Gelegenheit zum echten Gedanke­naus­tausch zu nutzen.
4. Franchising ist eine emotionale Heimat. Beim Franchising geht es nicht nur um gemeinsames Geld­ver­di­enen. Die Fran­chise-Nehmer sollten sich in ihrem System auch emotional geborgen fühlen. Diese Ver­bun­den­heit wird wesentlich von der gemeinsamen Marke, unter der alle wirken, getragen. Eine starke Marke und ein er­fol­gre­iches Fran­chise-Sys­tem führen zu Iden­ti­fika­tion und Stolz. Dabei ist eine gute interne und externe PR wichtig. Wenn der Fran­chise-Geber dieses Instrument richtig einsetzt, schafft er intern Transparenz und Vertrauen und stärkt nach außen den guten Ruf des gemeinsamen Systems.
5. Das Potenzial der Soft-Fak­toren ist stärker, als man glaubt. Natürlich muss das Fran­chise-Sys­tem pro­fes­sionell gemanagt werden. Eine emotionale Bindung und eine Vernetzung aller hängt aber entschei­dend von weichen Faktoren ab. Der Fran­chise-Geber muss Ruhe und Zuversicht vermitteln und einen part­ner­schaftlichen Umgang aller fördern. Wie alle Beziehungen durchlaufen auch die Beziehungen im Fran­chise-Sys­tem un­ter­schiedliche Phasen. Am Anfang steht die Iden­ti­fika­tion der Fran­chise-Nehmer mit dem System, dann folgt oft ein erstes Kräftemessen, wenn die Fran­chise-Nehmer ex­per­i­men­tieren und eigene Ideen einbringen wollen. Danach entwickeln die Fran­chise-Nehmer eine eigene Identität, auf die der Fran­chise-Geber einfühlsam und gelassen reagieren sollte, während er gle­ichzeitig die Kernregeln des Systems aufrechterhält. Ide­al­er­weise mündet das Ganze in eine reife Part­ner­schaft, in der alle einbezogen werden und gemeinsam zum Erfolg des Systems beitragen.
6. Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich. Man muss berücksichtigen, dass Probleme auch dann auftreten können, wenn das System wie gewünscht wächst. Neue Fran­chise-Nehmer und eine Vergrößerung der Zentrale mit neuen Ansprech­part­nern und Auf­gabenge­bi­eten können leicht zu Störungen im System führen. Versuchen Sie, diese Gefahren rechtzeitig zu erkennen und zu managen. Ältere Partner können z. B. als Mentoren für neue eingesetzt werden und so den Zusam­men­halt des Systems in Wach­s­tum­sphasen stärken. Es können auch Grenzen für das Tempo des Wachstums gesetzt werden. Ein wichtiger Aspekt ist die Frage, wie viele Betriebe ein einzelner Fran­chise-Nehmer maximal führen darf.
7. Systemführerschaft und Denken in Netzwerken schaffen Vorsprung. Natürlich ist es die vor­dringliche Ve­r­ant­wor­tung des Fran­chise-Gebers, das System pro­fes­sionell zu führen und weit­erzuen­twick­eln. Bei dieser Aufgabe sollte er aber auf ein Netzwerk, das alle umfasst, setzen. Seine Fran­chise-Part­ner können in hohem Maß zum Erfolg des Systems beitragen, wenn sie auf richtige Weise einbezogen werden. Die Fran­chise-Nehmer können z. B. viel hilfreiches Feedback liefern. Ein pro­fes­sionell geführtes Fran­chise-Sys­tem betreibt zudem Controlling und Bench­mark­ing. Diese Instrumente sollten aber nicht di­rigis­tisch eingesetzt werden, sondern als Ler­nange­bote an alle Fran­chise-Part­ner, als Möglichkeit, Synergien zu erzeugen und alle in eine positive Richtung weit­erzuen­twick­eln.
8. Jeder Erfolg hat Spielregeln. Ein er­fol­gre­iches Fran­chise-Sys­tem lebt von klaren Vorgaben, aber auch von Mitbes­tim­mung. Wenn z. B. Qualitätsstandards als Vorgaben für alle klar und unbe­strit­ten sind, können sich alle an einer Weit­er­en­twick­lung dieser Standards beteiligen. Sowohl für die verbindlichen Vorgaben als auch für die Mitarbeit der Fran­chise-Nehmer an der Sys­te­men­twick­lung gilt, dass dies auf der Basis eines kon­tinuier­lichen In­for­ma­tions­flusses und einer effektiven Schulung und Weit­er­bil­dung beruhen muss. Alle sollen möglichst den gleichen In­for­ma­tion­stand haben und allen muss laufend vermittelt werden, warum bestimmte Vorgaben und Regeln für den Gesamter­folg des Systems unerlässlich sind.
9. Konsequenz ist wichtiger als Strenge. Bestimmte Grundregeln sowie Marketing- und Ver­trieb­skonzepte sind von er­fol­gsentschei­den­der Bedeutung. Sie machen den Kern des Fran­chise-Gedankens aus, nämlich bewährte Strategien zu mul­ti­plizieren. Dazu gehört die Notwendigkeit, dass alle Beteiligten an Schulungen und Tagungen teilnehmen, um das System auf Erfolgskurs zu halten. Solche entschei­den­den Elemente müssen mit aller Konsequenz durchge­setzt werden.

Die Grundlagen des Fran­chis­ings

Ein seriöser Fran­chise-Geber bietet seinen Fran­chise-Nehmern eine schlüsselfertige Existenz in Form des von ihm für sie en­twick­el­ten und erprobten Produkts oder Systems an. Die Grundlage dafür ist ein komplettes Fran­chise-Paket. Die Qualität eines solchen Pakets sollte für einen poten­ziellen Fran­chise-Nehmer das wichtigste Entschei­dungskri­terium für einen möglichen Einstieg in ein Fran­chise-Sys­tem sein. Jedes gute Fran­chise-Paket enthält bestimmte un­ab­d­ing­bare Elemente oder Abschnitte:

• Umgang mit dem Fran­chise-Nehmern: Es sollte festgelegt sein, wie Fran­chise-Nehmer ausgewählt werden, wie das Part­ner­man­age­ment verläuft, wie die Fran­chise-Nehmer etwa durch die Teilnahme an Beiräten das System mi­ten­twick­eln können, nach welchen Kriterien das System wachsen soll und wie mit einem Fran­chise-Nehmer umgegangen wird, der in eine vorübergehende Notlage geraten ist.
• Produkte/Di­en­stleis­tun­gen: Es wird geklärt, welche Produkte und Di­en­stleis­tun­gen angeboten werden, wie der Einkauf gehandhabt wird und zu welchen Preisen und Konditionen Einkauf und Verkauf erfolgen. Auch Aspekte der Forschung und Entwicklung werden ange­sprochen, etwa inwieweit der Fran­chise-Geber sich verpflichtet, in diesem Bereich tätig zu werden. Zuletzt kommt die Di­en­stleis­tungs- und Un­ternehmen­sphiloso­phie des gesamten Systems zur Sprache.
• Standort/Betrieb: Die Einrichtung und die Ausstattung der jeweiligen Fran­chise-Be­triebe werden beschrieben, es wird festgelegt, welchen An­forderun­gen sie genügen müssen, und wie der Fran­chise-Geber bei der Stan­dor­t­analyse oder der Fi­nanzierung des einzelnen Betriebs berät und hilft.
• Marketing: Die Marke, die der Fran­chise-Geber zu bieten hat, wird beschrieben und es wird erklärt, durch welche Corporate Identity sie gestützt wird; zudem werden die Marketing- und Ver­triebkonzepte des Systems dargelegt. Ferner wird ausgeführt, wie das Marketing (evtl. unter Beteiligung der Fran­chise-Nehmer) erfolgt, einschließlich der Frage, ob dabei regionalen Un­ter­schieden Rechnung getragen werden soll.
• Training: In diesem Abschnitt werden die für den Fran­chise-Nehmer verbindliche Grund­schu­lung und die laufende Weit­er­bil­dung geklärt sowie die Frage, wie das Training der Mitarbeiter erfolgen wird. Ebenso wird die Frage beantwortet, ob vorgeschriebene periodische Tagungen aller Fran­chise-Nehmer mit dem Fran­chise-Geber vorgesehen sind.
• Man­age­ment-Ser­vices: Es wird geklärt, inwieweit der Fran­chise-Geber dem Fran­chise-Nehmer bei seiner Wirtschaft­s­pla­nung hilft und welche Instrumente des Con­trol­lings, des Bench­mark­ings und der IT-Unterstützung er ihm zur Verfügung stellt, sowie auf welchen Wegen die Kom­mu­nika­tion zwischen Fran­chise-Geber und Fran­chise-Nehmer erfolgen soll.
• Sys­tem­schutz: Hier geht es um formale Schutzrechte (wie Marken-, Gebiets- und Kun­den­schutz) und um die Frage, nach welchen Regeln die Fran­chise-Gebühren festgelegt werden (meist als Anteil vom Umsatz) und wie der offizielle Fran­chise-Ver­trag gestaltet ist. Dazu gehört von Anfang an ein Handbuch als umfassende Know-how-Doku­men­ta­tion, in der auf meist mehreren hundert Seiten das gesamte Wissen und die Regeln des Fran­chise-Sys­tems beschrieben werden. Als wichtiges Instrument hat sich mit­tler­weile die In­for­ma­tion­stech­nolo­gie erwiesen, vor allem in Form von Intranet und internen Wis­sens­daten­banken. Diese Instrumente können viel schneller und leichter ak­tu­al­isiert werden als gedruckte Materialien. Zuletzt geht es auch um den Qualitätsstandard, zu dem sich alle verpflichten, und um die Frage, wie dessen Einhaltung sichergestellt werden soll (etwa durch regelmäßige Besuche von Vertretern der Zentrale oder durch Mys­tery-Shop­ping).

„Franchising ist keine Lizenz für schnelles Geld. Franchising ist ein klares Konzept, das, konsequent und beharrlich umgesetzt, zum gemeinsamen und nach­halti­gen wirtschaftlichen Erfolg beider Partner führt.“

Franchising entwickelt sich zunehmend zu einer beliebten Form der Ver­trieb­s­ge­mein­schaft – mit großen Wach­s­tum­schan­cen. Ein er­fol­gre­icher und erprobter Betriebstyp allein genügt aber nicht, um das volle Potenzial eines solchen Systems auszuschöpfen. Dies wird erst durch part­ner­schaftliche Führung und gegen­seit­ige Wertschätzung und Kooperation erreicht.