Buch Herausforderung Management Audit

Die wahren Gründe für ein Audit

Die Einladung zum Man­age­ment-Au­dit verun­sichert Sie? Das ist verständlich: Ihre Vorge­set­zten sollten Sie doch eigentlich kennen! Was soll das Man­age­ment-Au­dit – auch Man­age­ment-Re­view oder Man­age­ment-Ap­praisal genannt – bezwecken? Wollen Ihre Vorge­set­zten Sie womöglich elegant loswerden? Zweifel kommen leicht auf, wenn die mit der Einladung angegebenen Gründe nicht sehr plausibel wirken. Schließlich ist ein Audit selten zwingend, auch nicht in anges­pan­ntem wirtschaftlichem Umfeld, bei einer Neustruk­turierung der Führungsebene oder im Rahmen der allgemeinen Per­son­alen­twick­lungs­pla­nung. Dafür wären andere Maßnahmen ebenso geeignet. Die wirklichen Gründe für die Wahl dieses Instruments der Poten­zialein­schätzung werden oft ver­schwiegen.

„Es gibt zwei Grundrechte im Audit: Der Teilnehmer hat das Recht, sich möglichst erfolgreich und positiv darzustellen, die Einschätzer haben das Recht, einen möglichst re­al­is­tis­chen und un­verz­er­rten Blick auf die Person und ihre Fähigkeiten oder ihr Potenzial zu erhalten.“

Häufig ist der Grund für ein Audit der Führungsebene darin zu suchen, dass der Un­ternehmenswert vor einem Un­ternehmensverkauf bestimmt werden soll. Beze­ich­nen­der­weise stammt das Instrument aus dem Mergers&Ac­qui­si­tions-Bere­ich. Manchen Auf­tragge­bern eines Audits reicht es, die Ergebnisse präsentiert zu bekommen. Sie glauben, nicht über ausreichend Per­son­al­wis­sen zu verfügen, und lassen deshalb ein Audit von externen Beratern durchführen.

Was für ein Audit erwartet Sie?

Bemühen Sie sich, die Gründe für das Audit zu verstehen. Vorbehalte schaden Ihnen selbst am meisten, denn sie hindern Sie daran, das Beste für sich her­auszu­holen. Sie müssen aktiv sein: Im Audit gestalten Sie Ihren Erfolg maßgeblich selbst. Klären Sie zuallererst, welche Zwecke damit verfolgt werden. Nur so können Sie die An­forderun­gen überhaupt erfüllen. Fragen Sie, wozu das Audit konkret dient: ob es eher darum geht, dass Sie sich durch Leistung für eine bestimmte Position oder Funktion empfehlen, oder ob das Ziel ist, Ihr Potenzial und Ihren En­twick­lungs­be­darf einzuschätzen.

„Sie müssen zwar nicht teilnehmen, aber es gibt viele Gründe, es zu tun, und noch mehr, sich bewusst dafür zu entscheiden.“

Sollen Sie sich für eine Funktion bewähren, müssen Sie sich bestmöglich präsentieren. Aber: Vertuschen von Schwächen oder Tricksen hilft nicht. Ma­nip­u­la­tionsver­suche werden einem geschulten Auditor sofort auffallen – und schon der Verdacht geht zu Ihren Lasten. Wenn Sie tatsächlich eine Schwäche haben – und wer hat die nicht? –, sollten Sie sich nicht scheuen, offen darüber zu sprechen und konkrete Verbesserungsvorschläge zu un­ter­bre­iten. Nutzen Sie das Audit als Test für sich und sehen Sie es als Chance, sich gezielt in die gewünschte Richtung zu entwickeln.

„Von Aussagen im Interview sowie von der Leistung in Fallstudien und Sim­u­la­tio­nen wird auf das Verhalten im Ar­beit­sall­tag geschlossen. Das ist die evidente Logik des Verfahrens.“

Bei einer reinen Poten­zialein­schätzung dürfen und sollen Sie gerade Ihren En­twick­lungs­be­darf – also auch Schwächen – zu erkennen geben. Dafür sitzen Sie im Audit. Natürlich soll dabei auch Ihr Potenzial zur Geltung kommen. Machen Sie sich klar, auf welche Eigen­schaften Auditoren üblicher­weise achten, dann fällt es Ihnen leichter, Ihre Vorzüge zur Geltung zu bringen.

„Eine sehr spezielle Frage, die viele Interviewer in­ter­essiert, lautet: Ist jemand bereit und in der Lage, eigene Schwächen, Fehler, Unzulänglichkeiten, En­twick­lungs­felder zu erkennen, in ihren Auswirkun­gen einzuordnen und zu beschreiben?“

Einer Anforderung sind Sie in jedem Audit ausgesetzt: Sie werden von mehreren Personen eingeschätzt. Konzen­tri­eren Sie sich stets auf Ihren jeweiligen Ansprech­part­ner, ohne die übrigen Teilnehmer zu ignorieren oder sie im Übermaß einzubeziehen. Sollten die Auditoren bei Kollegen, Vorge­set­zten, Mi­tar­beit­ern, Kunden oder Lieferanten Feedback über Sie einholen, halten Sie sich heraus. Und: Wichtige Daten Ihrer beruflichen Entwicklung müssen Sie parat haben: Jahreszahlen, Inhalte und Schw­er­punkte, Umsätze und Budgets, Erfahrungen mit Pro­jek­t­man­age­ment und Führung – alles, was für Sie als Führungskraft spricht.

Was Ihr Top­man­age­ment über Führung denkt

Es klingt nach einer Bin­sen­weisheit, aber sie hat es in sich: Je nach Aufbau des Audits können Sie auf die Grun­dan­nah­men schließen, die die Un­ternehmensspitze in Bezug auf Führung hegt. Setzen die Auditoren ausschließlich oder vorrangig auf Interviews, gehen Ihre Vorge­set­zten davon aus: „Wenn einer sagt, was er tut, dann tut er, was er sagt.“ Für Sie kommt es dann in erster Linie darauf an, glaubwürdig zu sein, und Sie haben sehr großen Einfluss auf das Ergebnis. Beantworten Sie den Kern jeder Frage. Setzen Sie abstrakte Sachver­halte in Bezug zu Ihnen selbst, bringen Sie Beispiele. Re­flek­tieren Sie und setzen Sie sich inhaltlich kritisch und dif­feren­ziert mit den Fragen auseinander.

„Fehler und Misserfolge gehören zur Entwicklung, ein kon­struk­tiver Umgang damit ist in aller Regel sehr erwünscht und eine dif­feren­zierte Betrachtung der eigenen Schwächen wird positiv bewertet.“

Vielfach werden neben Interviews auch Sim­u­la­tion­s­meth­o­den wie Fallstudien oder Rol­len­spiele eingesetzt. Sie basieren auf folgender Grun­dan­nahme: „Wenn einer zeigt, was er kann, dann sieht man, was er tut.“ In diesem Fall ist es wichtig, dass Sie mit Aufgeregth­eit und Un­sicher­heit zurechtzukom­men. Setzen Sie sich im Vorfeld mit Ihren Befürchtungen auseinander. Beruhigen Sie sich, indem Sie sich fachlich vorbereiten.

Was Auditoren in­ter­essiert

Ein Audit soll dif­feren­zierte Erken­nt­nisse über die eingeschätzte Führungsper­son bringen, es geht um konkrete Eigen­schaften und Fähigkeiten. Den Auditor in­ter­essieren z. B. persönliche Kompetenzen wie Entschei­dungs­freude, Flexibilität, Frus­tra­tionstol­er­anz, Engagement, Struk­turierungsvermögen, Umgang mit Mehrdeutigkeit und Komplexität, Ziel- und Ergeb­nisori­en­tierung, aber auch die Ausstrahlung des Prüflings. Soziale Kompetenzen sind ebenfalls wichtig, etwa Ihre Art, zu ar­gu­men­tieren, Beziehungen aufzubauen, zu kom­mu­nizieren und sich durchzuset­zen, sich Kritik oder Konflikten zu stellen oder Kontakte aufzubauen.

„Aller Erfahrung nach ist die innere Haltung dem Verfahren gegenüber von ganz entschei­den­der Bedeutung für den Verlauf und auch das Ergebnis eines Man­age­ment-Au­dits.“

Im Interview geht es nicht darum, sich Eigen­schaften anzuheften oder Phrasen zu dreschen, sondern darum, konkrete Beispiele zu finden und Ihre Haltung in den Antworten durchk­lin­gen zu lassen. Neben den inhaltlich abgefragten Aspekten haben Sie auch die Chance zu zeigen, wie kon­tak­t­stark, dynamisch und aufmerksam Sie sind und wie gut Sie Sachver­halte dif­feren­zieren und struk­turi­eren können. Wenn etwas unklar ist, fragen Sie ruhig nach. Das spricht für Ihr Urteilsvermögen und Ihr Selb­st­be­wusst­sein – schließlich ist es viel besser, als eine auf Vermutungen basierende Antwort zu geben und damit womöglich am Interesse des Auditors vor­beizure­den.

„Es gibt ganz sicher eine Frage, auf die sich alle Teilnehmer an Interviews vorbereiten: die Frage nach ihren Stärken und Schwächen.“

Darüber hinaus geht es auch um spezifische Führungs- und Busi­nesskom­pe­ten­zen. Ob ein Manager führungsfähig ist, zeigt sich daran, wie gut er einschätzen und beurteilen, motivieren, delegieren und kon­trol­lieren kann und wie er sich als Entwickler seiner Mitarbeiter versteht. Für jedes Unternehmen zählt letztlich das Geschäft. Daher punkten Sie, egal in welcher Funktion, natürlich auch mit Ihrem Instinkt für die Akquisition, Ihrer Ori­en­tierung am Kunden und seinem Bedarf, Ihrer Veränderungs- und In­no­va­tions­bere­itschaft sowie Ihrer Fähigkeit, Mark­tbe­din­gun­gen einzuschätzen und sie in strate­gis­ches Denken und Handeln umzumünzen. Auch dass Sie sich Ihrer Rolle im Gesamt­prozess der Un­ternehmenstätigkeit bewusst sind, wird mit Sicherheit positiv vermerkt werden.

„Sim­u­la­tio­nen stellen reale An­forderungskon­stel­la­tio­nen nach.“

Bei einem Audit setzen die Berater ihre Methoden gezielt und bewusst ein, um Aufschluss über die für sie bedeutsamen Fähigkeiten, Eigen­schaften und Potenziale zu erhalten. Dies tun sie in stan­dar­d­isierten Verfahren, ehrlich, konzen­tri­ert, fair und in jedem Fall respektvoll – so zumindest das Ideal. Machen Sie sich bewusst, was Sie bezüglich der zu be­gutach­t­en­den Fähigkeiten und Eigen­schaften zu bieten haben und woran ein Beobachter bei Ihnen die gewünschten Eigen­schaften erkennen könnte. Ihr Verhalten wird dadurch positiv beeinflusst und Sie finden zielsicher aussagekräftige Beispiele. Darauf kommt es im Interview an.

Die vier Seiten Ihres beruflichen Erfolgs

Bei Ihren beruflichen Erfahrungen sind vier Aspekte zentral:

1. Persönliche Schw­er­punkte: Hier punkten Sie mit allem, was Sie besser können als andere – Spezialken­nt­nisse sowie fachliches oder pro­duk­t­spez­i­fis­ches Wissen. Eventuelle Lücken sollten Sie nicht kaschieren: Fliegen diese im Gespräch durch geschicktes Nachbohren auf, ist das ein Minuspunkt. Besser, Sie räumen Defizite ein – dass Sie diese erkennen und sich zur Einar­beitung in neue Felder bereit zeigen, ist ein Plus.
2. Zahlen aus Ihrem bisherigen Berufsleben: Dies sind Ihre unter dem Strich erzielten Leistungen, messbar in Umsätzen oder Budgets. Wichtig ist, dass Sie Ihre persönliche Ve­r­ant­wor­tung und Leistung her­ausstellen können – auch in Bezug auf Teamerfolge.
3. Pro­jek­t­man­age­menter­fahrung: Hier punkten Sie vor allem, wenn Sie Ihre Projekte dif­feren­ziert, struk­turi­ert und dabei knapp vorstellen können.
4. Führungsver­ant­wor­tung: Legen Sie dar, warum Ihnen Führung wichtig ist, wie Sie Ziel- und Ergeb­nisori­en­tierung sowie die Motivation der Mitarbeiter beibehalten und dass Sie um die Er­fol­gs­fak­toren wissen. Zeigen Sie außerdem, dass Sie sich in un­ternehmensstrate­gis­che Fragestel­lun­gen hinein- und diese auch wei­t­er­denken können. Geben Sie den Auditoren zu spüren, dass Sie Ihre Kunden – inner- wie außerhalb des Un­ternehmens – und deren Belange kennen.

Zeigen Sie sich als Mensch

Der Auditor will Sie im Gespräch als Mensch erfassen – bieten Sie ihm diese Möglichkeit. Es geht darum, was Sie antreibt, was Sie zufrieden oder unzufrieden macht. Dies sollten Sie sich schon vorher klarmachen, speziell wenn Sie eine neue Aufgabe übernehmen wollen oder sollen. Auch wie Sie Ihre Stärken und Schwächen einschätzen und wie Sie ticken, also nach welchen Maßstäben Sie in­ter­pretieren, entscheiden und handeln, in­ter­essiert den Auditor. Verun­sichert Sie eine seiner Fragen, haken Sie nach, um zu erfahren, welche Folgerungen Ihr Gegenüber aus der Antwort zieht. So können Sie Schlüsse bestätigen oder hin­ter­fra­gen.

„Trauen Sie Ihrer Erfahrung mit vielen beruflichen Situationen, die Sie kennen gelernt haben, re­flek­tieren Sie, was Sie jeweils angesichts bestimmter Fragen oder Situationen aus welchen Gründen für richtig und sinnvoll halten, und verlassen Sie sich auch auf Ihr Gefühl für die Situation und die handelnden Personen.“

Falls Sie einen Persönlichkeits­frage­bo­gen ausfüllen sollen – keine Panik. Er dient in der Regel dazu, In­for­ma­tio­nen zu ergänzen und zu vertiefen. Es geht u. a. darum, wie stress­re­sistent, emotional stabil, offen, verträglich, gewis­senhaft und umgänglich Sie sind. Der Fragebogen kann eher allgemeiner Natur oder auf die konkreten beruflichen Zwecke abgestimmt sein.

Was Sie tun, zählt

Bei der Bearbeitung von Fallstudien müssen Sie vor allem unter Beweis stellen, wie gut Sie die vorgelegten In­for­ma­tio­nen analysieren und sinnvolle Schlussfol­gerun­gen aus ihnen ableiten können. Zudem spielt es eine Rolle, von welcher Qualität die von Ihnen vorgeschla­ge­nen Maßnahmen sind. Außerdem müssen Sie überzeugend präsentieren können. Bei einer reinen Präsen­ta­tion­sauf­gabe ist es wichtig, dass diese von der Analyse bis zum Lösungsvorschlag alle Schritte umfasst – egal ob es um eine Strategie für bestimmte Ziele, das Konzept für die Markteinführung eines Produkts oder ein Change-Man­age­ment-Konzept geht.

„Die emotionale Stabilität ist eine der wichtigsten Vo­raus­set­zun­gen für einen positiven Verlauf des Man­age­ment-Au­dits.“

Tun Sie Sim­u­la­tio­nen wie Rol­len­spiele, Fallstudien oder Präsentationen nicht le­icht­fer­tig ab. Der oft gehörte Einwand, sie seien realitätsfern, stimmt nicht – im Gegenteil: Wenn Sie die Spiele ernst nehmen und zeigen, dass Sie den An­forderun­gen gewachsen sind, überzeugen Sie die Auditoren davon, dass Sie mit neuen Situation schnell und gewandt umgehen können.