Buch Verkaufsprozess-Management

Erkenne die Möglichkeiten

Die Welt verändert sich. Kann Ihr Vertrieb mithalten? Wissen Sie überhaupt, was in dieser Abteilung Tag für Tag passiert, oder ist der Vertrieb bei Ihnen auch die "Black Box" des Un­ternehmens? Verkaufen ist ein komplexer Prozess. Erkennen Sie die Chancen dabei! Verkauf­sprozesse machen aus einem braven Verkäufer einen Profi. Er wird effektiver arbeiten und das auch noch kostengünstiger.

„Stärken der im Verkauf aktiven Menschen lassen sich kaum nachahmen und werden damit immer stärker zu wichtigen Wet­tbe­werb­svorteilen.“

Kennen Sie die Durch­laufzeiten, die Leis­tungstreiber und die Leis­tungsver­hin­derer? Ihr Vertrieb ist eine besondere Pro­duk­tion­san­lage. Sie produziert Verkauf­sergeb­nisse. Und schluckt etwa 14 % Ihres Umsatzes. Messen Sie Ihren Vertrieb an seiner In­put-Out­put-Re­la­tion. Sie brauchen ziel- und strate­giebe­wusste Verkäufer. Aktivieren Sie die ver­schiede­nen Verkauf­sprozesse:

1. Der Ba­sis-Verkauf­sprozess sta­bil­isiert vorhandenes Kun­den­poten­zial. Er ist vielleicht nicht besonders attraktiv, sichert aber die Existenz Ihres Un­ternehmens.
2. Mit dem Aus­bau-Verkauf­sprozess "Cross-Sell­ing, Erhöhung des Liefer­an­teils" versuchen Sie, Anteile von Wet­tbe­wer­bern zu gewinnen.
3. Der Aus­bau-Verkauf­sprozess "Erhöhung der Ver­wen­dungshäufigkeit" zielt darauf ab, dass Ihr Kunde früher nachordert.
4. Mit dem Aus­bau-Verkauf­sprozess "Neukunden" überzeugen Ihre Verkäufer neue Kunden vom Nutzen Ihres Produktes. Die Königs­diszi­plin des Verkaufs.

„Arbeitet ein Unternehmen (...) mit Verkauf­sprozessen, wird der Vertrieb pro­fes­sionell und ziel­gerichtet agieren.“

Wozu ist der ganze Aufwand nötig? Um mehr Transparenz zu schaffen. Um die Produktivität zu steigern. Prozesse sind die Basis. Die Folge: Ihre Mar­ket­ing­mass­nah­men kommen optimal zur Wirkung, Sie finden schneller heraus, warum Benchmarks nicht erreicht wurden, und können Aus- und Weit­er­bil­dung den An­forderun­gen anpassen.

Erfolg beginnt im Kopf

Im Sport weiss man das längst. Nur wenn alles passt, wird der gesamte Vorgang zum Erfolg. Im Sport und im Verkauf. Bringen Sie Struktur in Ihre Verkauf­sprozesse. Welches An­forderung­spro­fil haben Ihre Kunden? Anhand eines Scor­ing-Mod­ells lassen sich lohnende Kunden schnell iden­ti­fizieren. Wie interessant gestalten Sie den ersten Kontakt? Wenn der Kunde vor Langeweile gähnt, sollten Sie darüber nachdenken. Setzen Sie ihm aber nicht jetzt schon mit breit angelegten In­for­ma­tio­nen zu. Überzeugen Sie ihn erst, dass er Ihr Produkt braucht. Wecken Sie den Bedarf, den Sie dann natürlich auch decken können sollten. Mit Penetranz und Auf­dringlichkeit hat das nichts zu tun.

„(...) je besser die ver­schiede­nen Verkauf­sprozesse struk­turi­ert, vorbereitet und umgesetzt werden, desto er­fol­gre­icher wird ein Unternehmen sein.“

Arbeiten Sie mit Er­fol­gskennz­if­fern, dann können Sie ablesen, wie effektiv Sie einzelne Verkauf­sak­tivitäten zu Ende gebracht haben. Wie sieht das Ergebnis aus? Wie viele Kunden haben Sie überzeugt? Welchen Umsatz und Deck­ungs­beitrag haben Sie mit diesen Kunden erzielt? Wie viel Zeit haben Sie investiert? Die aktive Verkauf­szeit (AVZ) ist ein Faktor. Aber dann dauert es. Erst wenn der Kunde reagiert hat, ist der gesamte Prozess abgeschlossen. Manchmal vergehen Jahre. Nehmen Sie diese Sales-Lead-Time als Basis. Und planen Sie dann Ihre Verkauf­sprozesse.

Was ich hab, hab ich - oder?

Verlassen Sie sich bei der Betreuung Ihre A-Kunden nicht auf einge­fahrene Routine. Die Konkurrenz schläft nicht. Bestehende Kunden müssen betreut werden, regelmässig, in der richtigen Frequenz und mit zusätzlichen Aktivitäten. Iden­ti­fizieren Sie zunächst die relevanten Zielkunden. Und dann lassen Sie sich etwas einfallen: Ak­tu­al­isieren Sie bestehende Verträge, verschicken Sie einen Branchen­bericht, fassen Sie telefonisch nach. Reicht die bisherige Betreuung Ihrer bestehenden Kunden aus? Ist der Kunde von Ihrem Unternehmen überzeugt oder von Ihren Mi­tar­beit­ern oder von beidem? Sta­bil­isieren Sie den Kontakt zu Ihren Kunden. Es kommt nicht darauf an, wie oft Sie ihn sehen, die Qualität des Kontakts ist entschei­dend. Der Erfolg lässt sich am Rebusiness mit den Zielkunden ablesen.

Aller Anfang ist schwer

Wenn Sie noch nie mit Verkauf­sprozessen gearbeitet haben, fehlen die nötigen Daten. Dann können Sie es nicht? Doch, Sie können. Nehmen Sie für die Aus­bau-Prozesse wie für den Ba­sis-Verkauf­sprozess einfach Schätzwerte und rechnen Sie von konkreten Ergebnissen, die in der Ver­gan­gen­heit erzielt wurden, zurück. Das wird zwar mit der Realität nicht unbedingt übere­in­stim­men, aber Sie bekommen Erfahrung. Kalkulieren Sie auch mit Un­sicher­heiten. Mit der Zeit wird es dann schon präziser. Das ist Ihnen alles zu kompliziert? Denken Sie immer wieder an die aus­gewiese­nen Vorteile, die Verkauf­sprozesse haben:

1. Der Vertrieb weiss endlich, wie er handeln muss, um mit den Un­ternehmen­szie­len konform zu gehen.
2. Die Mar­ketingabteilung kann ihre Strategie mit den Zielen der Verkauf­sprozesse verknüpfen.
3. Der Verkäufer bekommt schliesslich genaue Vorgaben, wie er strategisch richtig zu handeln hat und welcher Verkauf­sprozess in welcher Intensität gefragt ist.
4. Und nicht zuletzt werden die wichtigen Zeiträume transparent, die zwischen Kun­denkon­takt und Gewinn liegen.

„Mit Hilfe von Verkauf­sprozessen lässt sich der Vertrieb in die strategisch gewollte Richtung lenken und die Wirkung zwischen Input und Output nachvol­lziehen.“

Machen Sie Ihren Vertrieb mit den neuen Erken­nt­nis­sen bekannt. Dann wird er für die Zukunft fit. Wie planen Sie Ihre Kunden? Intuition ist gut, Analyse ist besser. Kann Ihr Pro­duk­t­man­ager konkrete Verkauf­sprozessziele formulieren? Übertreiben Sie aber nicht. Es genügt, wenn Sie für die 20 % Ihrer Produkte, mit denen Sie 80 % Ihrer Ergebnisse erzielen, Verkauf­sprozessziele definieren. Und nur für die wichtigsten Kunden.

Zur richtigen Zeit am richtigen Ort

Wann brauchen Sie wen wo? Egal, ob der Vertrieb mit Arbeit zugeschüttet wird oder ob er nicht weiss, wie er die Kontakte mit sinnvollen Inhalten füllt: so kommt nichts dabei heraus. Or­gan­isieren Sie deshalb die Aktivitäten Ihrer Verkäufer. Wenn Verkäufer nach persönlichen Vorstel­lun­gen entscheiden, besuchen sie lieber die netten Kunden in Zeitab­schnit­ten, die ihnen eben gerade angenehm sind, und sprechen dann über Produkte, bei denen sie sich auskennen. Planen Sie auch Ihre Ver­trieb­ska­pazitäten. Verkauf­sprozesse sind die Grundlage dafür. Haben Sie die Übersicht über künftigen Kapazitätsbedarf? Was machen Sie, wenn Kapazitätsengpässe auftreten? Kalkulieren Sie die Per­son­alen­twick­lung im Vertrieb.

„Ziel des Ba­sis-Verkauf­sprozesses ist es, bestehende Kunden mit ihren bisherigen Beiträgen zum Un­ternehmensergeb­nis zu halten.“

Wer macht in Ihrem Vertrieb was? Können Sie es sich leisten, dass teure aktive Verkauf­szeit damit verplempert wird, Termine zu vereinbaren, Aufträge zu bearbeiten und Objekte zu planen? Suchen Sie sich für jedes Gebiet einen Spezial­is­ten. Und ordnen Sie die Aufgaben den richtigen Akteuren zu. Wer nor­maler­weise ab­wick­lung­sori­en­tierte Aufgaben (In­bound-Tele­fonate) betreut, hat wahrschein­lich ein Problem, plötzlich verkauf­sak­tiv zu handeln (Out­bound-Tele­fonate). Mit Profis besetzte Call-Center können eher die Mission des Aussen­di­en­stes übernehmen. Fassen Sie geeignete Mitarbeiter aus Vertrieb und anderen Abteilungen zu Gruppen zusammen. Team-Sell­ing heisst das Zauberwort und das führt zu Syn­ergieef­fek­ten - vo­raus­ge­setzt, die Kooperation klappt. Ein ideales Auf­gaben­feld für zeitlich befristete Teams ist die Neukun­dengewin­nung und das Cross-Sell­ing.

Nehmen Sie die Zügel in die Hand

Kennen Sie Ursache und Wirkung in Ihrem Unternehmen? Anleger, Shareholder und Aufsichtsräte orientieren sich an der Balanced Scorecard. Wenn sie aussagefähig sein will, muss sie Erken­nt­nisse der Verkauf­sprozesse berücksichtigen. Wie entschlossen setzen Ihre Führungskräfte Strategien um? Der Vertrieb ist gefordert! Aus einem her­vor­ra­gen­den Verkäufer wird nicht zwangsläufig ein guter Verkauf­sleiter. Aber der Verkauf­sleiter ist es, der dafür sorgt, dass Strategien verstanden und mit Hilfe der Verkauf­sprozesse schliesslich auch umgesetzt werden. Ein er­fol­gre­icher Trainer muss selbst kein Spitzen­sportler sein. Er muss motivieren können.

„Ein Verkauf­sprozess stellt ablau­fori­en­tiert dar, wie der Vertrieb agiert und welche Ergebnisse er dabei erzielt.“

Setzen Sie dem Vertrieb präzise und dif­feren­zierte Ziele. Motivation, Ori­en­tierung und Steuerung sind der Lohn. Jetzt kann Ihr Vertrieb ziel­gerichtet und damit pro­fes­sionell handeln. Konzen­tri­eren Sie sich nicht nur auf Ergebnisse, auch Er­fol­gsquoten, Aktivitäts- und Meilen­steinziele sind ein Fokus. Wie kommen Sie an die notwendigen In­for­ma­tio­nen? Ein gut funk­tion­ieren­des Berichtswe­sen gibt Aufschluss über die Aktivitäten des Vertriebs. Wenn Sie mit Prozessen arbeiten, sind regelmässige Reports und eine kompakte In­for­ma­tion­stech­nolo­gie (IT) Vo­raus­set­zung. Das ist zugleich Ihr Frühwarnsystem, wenn es irgendwo klemmt. Ist Ihre EDV leis­tungsstark? Sie wollen dem Vertrieb ja nicht mehr Arbeit machen, vielmehr ihn dahin bringen, dass er mit weniger Mi­tar­beit­ern schlagkräftiger wird.

„Über Aus­bauprozesse zu wachsen, erfordert andere Vorge­hensweisen, als Kunden mit Hilfe eines Ba­sisverkauf­sprozesses zu sta­bil­isieren.“

Wie spornen Sie Ihre Verkäufer an? Mit Geld? Auch gut, aber die Herzberg-Un­ter­suchun­gen haben gezeigt, dass in­ter­es­sante Aufgaben, Anerkennung für geleistete Arbeit und das Gefühl, involviert zu sein, die Mitarbeiter auf lange Sicht nahezu doppelt so stark motiviert wie schnöder Mammon. Honorieren Sie Leistungen ur­sachen­gerecht. Verkauf­sprozessziele machen deutlich, wo Sie Zielset­zun­gen durch Provisionen mit einem Steuerungsim­puls gewichten können. Schicken Sie Ihre Leute ab und zu in einen verkauf­stech­nis­chen Workshop. Richten Sie diese Trainings mit Hilfe von Verkauf­sprozessen an konkreten Aufgaben aus, dann kommt die Strategie bei den Mi­tar­beit­ern auch an. Was bieten Sie an Verkaufsförderung (VKF)? Prozes­sori­en­tierte VKF-Mass­nah­men sind ein weiterer Schritt zu effektiven Ergebnissen. Wie sie zustande kommen, wird im Sales-Audit analysiert.

Megatrends - Dabei sein ist alles

Nicht nur Bill Gastes setzt auf das Internet. Auch hierzulande prog­nos­tizieren Experten, dass E-Commerce die Wet­tbe­werb­splat­tform der Zukunft sein wird. E-Commerce wird Preis- und Kostendruck verschärfen. Wie integrieren Sie das Internet in Ihren Vertrieb? Sie können als Pure Player die tra­di­tionellen Ver­trieb­skanäle ersetzen, als Multi-Chan­nel-An­bi­eter auftreten oder den Aussen­di­enst entlasten, weil Sie das Internet in bestehende Prozesse integrieren. Ba­sisverkauf­sprozesse und Aus­bauprozesse können über das Netz erfolgen.

„Verkauf­sprozessziele helfen, die häufig zu grossen Freiräume der Verkäufer strate­giegerecht zu gestalten.“

Zusammen sind wir stark. Fusionen und Allianzen sind in. Verkauf­sprozesse erleichtern die Durchführung. Return on Investment, Umsätze, Erträge, Mark­tan­teile können bewertet werden. Und trödeln Sie nicht, wenn es darum geht, Vertriebs- und Mar­ketingar­beit zu ko­or­dinieren. Lösen Sie ver­triebliche Fragestel­lun­gen mit Hilfe des Sales-Audit schnell. Sonst verlieren Sie Ihre Kunden aus den Augen. Den Einkauf übernehmen Profis. Die Beschaf­fungsmärkte werden in­ter­na­tional und transparent. Ist Ihr Verkäufer Wertschöpfungspart­ner? Integrieren Sie ihn in in­ter­na­tionale Verkauf­steams. Welche Bedeutung hat ein Kunde auf in­ter­na­tionaler Ebene? Verkauf­sprozesse verschaffen Ihnen Einblick in entschei­dende Zusammenhänge. Key-Ac­count-Kun­den müssen ziel­gerichtet betreut werden. Wollen Sie in Zukunft erfolgreich am Markt mitmischen? Was macht Sie besser als die Konkurrenz? Der Mensch! Verkauf­sprozesse nehmen dem Unternehmen keinen Freiraum. Aber sie sind die Basis. Das Zünglein an der Waage bleibt der persönliche Verkauf.