Buch Customer Relationship Management

Das Ende des bisherigen Geschäftsmodells

Wir stellen dramatische Umbrüche im Wirtschaft­sleben fest: permanenter Niedergang der tra­di­tionellen In­dus­triebere­iche, Wachstum durch Mega­fu­sio­nen und Akqui­si­tio­nen, Hy­per­wach­s­tum und In­vesti­tio­nen in die In­ter­net-Tech­nolo­gien. Allen Umbrüchen ist gemeinsam, dass sich die treibenden Kräfte in der Wirtschaft radikal verändert haben. Nicht mehr die Pro­duk­tions­fak­toren sind wert­steigernd, sondern die Konzen­tra­tion auf die sys­tem­a­tis­che und langfristige Kun­den­beziehung zu einer ausgewählten profitablen Kernziel­gruppe. Das ist der CRM-Ansatz.

„In den letzten Jahren hat die Bedeutung des klassischen Marketings für den Un­ternehmenser­folg dramatisch nachge­lassen.“

Die Erfolge vieler junger Firmen lassen sich mit den herkömmlichen Bi­lanzierungs- und Buch­hal­tungsmeth­o­den nicht begründen. Es sind Resultate der Konzen­tra­tion auf die Kun­den­beziehun­gen. Dabei geht es nicht mehr um einfache Kun­de­nori­en­tierungsstrate­gien, sondern vielmehr um eine Ökonomisierung der Kun­den­beziehun­gen: Welchen Wert haben meine Kun­den­beziehun­gen und wie kann ich diesen Wert steigern? „Die Antwort auf diese Frage ist der Schlüsselfaktor für die Zukunft.“

„Die derzeitigen allgemeinen und häufig mit Typologien arbeitenden Mar­ket­ingkonzepte spiegeln nicht das gewandelte Selbstbild des Kunden wider, der sich als Individuum begreift.“

Das klassische Marketing nähert sich seinem Ende. Viele führende Unternehmen lösen ihre zentralen Mar­ketingabteilun­gen auf und dezen­tral­isieren sie. Dabei werden die Rolle und die Ergebnisse und damit auch die Budgets in Frage gestellt, weil sich das klassische Massen­mar­ket­ing vorwiegend mit einseitiger Kom­mu­nika­tion und Kun­den­zufrieden­heit befasst und zuwenig mit dem Aufbau langfristiger Kun­den­beziehun­gen. Sie werden feststellen können, dass die Pflege bestehender Kunden mehr Erfolg bringt als die ständige Akquisition neuer Kunden. Denn Kunden, die nicht gepflegt werden, wandern ab – meist ohne dass es das Unternehmen bemerkt. Gewinn ist nicht das Ergebnis des Jahresab­schlusses, sondern die Wertschöpfung aus der Kun­den­beziehung.

CRM: Die Kun­den­beziehung als Un­ternehmenswert entdecken

Das Cus­tomer-Re­la­tion­ship-Man­age­ment bringt gegenüber dem klassischen Marketing vier Veränderungsper­spek­tiven:

1. Statt dass Sie immer mehr Kunden für immer aus­tauschbarere Produkte suchen, entwickeln Sie zusammen mit Ihren Kunden Ihre Leistung permanent weiter.
   
2. Sie entwickeln Ihre Mark­tleis­tung vom einmaligen Massen­pro­dukt zur in­di­vidu­ellen Problemlösung nach Mass.
   
3. Statt aus der Sicht von innen auf Kunden, die alle den gleichen Stellenwert haben, un­ter­schei­den Sie aus der Sicht von aussen mit CRM die Kunden nach ihrer Prof­itabilität.
   
4. Bei CRM tritt an die Stelle des kurzfristi­gen Verkaufens die Be­tra­ch­tungsgrösse der Kun­den­leben­szeit­per­spek­tive.

„Statt Kunden für die Produkte gilt es Produkte für die Kunden zu finden.“

Statt das er­forder­liche Wachstum nicht einmal mit immer mehr Werbung realisieren zu können, setzen Sie neu auf eine dauerhafte Beziehung zu Ihren einzelnen Kunden. Bisherige Kun­den­beziehungs­mass­nah­men scheitern aber häufig, weil sie nicht sys­tem­a­tisch, nicht koordiniert und nicht ziel­gerichtet sind. Der Weg von der CRM-Strate­gie zur lernenden Kun­den­beziehung führt über das CRM-Fünf-Phasen-Mod­ell:

1. Kun­de­n­analyse und -typ­isierung
   
2. Dif­feren­zierte Re­la­tion­ship-Strate­gien
   
3. Design der Re­la­tion­ship-Prozesse und -Tools
   
4. Im­ple­men­tierung von sys­tem­a­tis­chem Kun­den­man­age­ment
   
5. Lernen aus der Kun­den­beziehung

Die Basis: Kun­den­ver­hal­ten entdecken und die richtigen Kunden erkennen

Der heutige Kunde gewinnt im Zeitalter der gesättigten Märkte zunehmend weiter an Macht. Er entscheidet nicht mehr nur aufgrund der (aus­tauschbaren) Ware an sich. Er sucht Mehrwert wie In­di­vid­u­alität, Anerkennung, Prestige usw. Er ist aber auch bereit zu kooperieren und z. B. Daten zu liefern, wenn dadurch seine Bedürfnisse erfüllt werden können. Grosse Mengen in­di­vidu­eller Kun­den­beziehun­gen erfordern aber einen völlig neuen Umgang mit In­for­ma­tio­nen. Der erste Schritt zu einer fundierten Daten­samm­lung besteht also darin, seine Kunden kennen zu lernen. Im zweiten Schritt wird das Verhalten der Kunden in Bezug auf die Un­ternehmen­srentabilität ermittelt und schliesslich werden entsprechende Typologien gebildet. So können die Kunden als Individuen iden­ti­fiziert und ange­sprochen werden – auf diese Weise wird die Kun­den­beziehung rationeller und effizienter gestaltet. Nutzen Sie Kun­den­wis­sen durch In­for­ma­tion­stech­nolo­gien. So lernen Sie den Kunden kennen, filtern die wertvoll­sten Kunden heraus, erfassen die künftigen poten­ziellen Abnehmer und richten die dif­feren­zierte Pro­duk­t­gestal­tung, die In­di­vid­u­al­isierung der Beratung und die kun­den­spez­i­fis­che Di­en­stleis­tung auf diese In­for­ma­tio­nen aus. Immer mehr setzt sich hier Data-Mining durch, ein Verfahren zur Beobachtung von Kun­den­ver­hal­ten, namentlich zur Gewinnung von In­for­ma­tio­nen aus Dateien mit der Möglichkeit zur Selektion, Vor­be­hand­lung und Generierung von Aussagen.

Daten und Macht: Wer besitzt das Wissen über die Kunden?

Bekämpfen Sie die verbreitete Tendenz zu „Wissen ist Macht“ und propagieren Sie den Nutzen, den In­for­ma­tio­nen über die Kunden für das ganze Unternehmen und damit für jeden Einzelnen bedeuten. Kundenbasis: Der Schlüsselfaktor des Un­ternehmensgewinns. Vor allem der Wert Kundenumsätze/-prof­itabilität ist eine sehr in­ter­es­sante Grösse. Eine grosse Zahl von Kunden ist un­prof­ita­bel, aber nur wirklich grosse Kunden können wirklich sehr un­prof­ita­bel sein. An­der­er­seits sind nicht profitable Kunden in­ter­es­sante Kunden, weil sie möglicher­weise Prof­itabilitätspotenzial aufweisen, das noch nicht erkannt worden ist.

„Einige Unternehmen haben bereits damit begonnen, ihre Mar­ketinganstren­gun­gen auf die Kun­den­beziehun­gen auszurichten.“

Die langfristi­gen Auswirkun­gen von Kun­den­prof­itabilität: Kun­den­leben­szeit­be­tra­ch­tun­gen. Fragen Sie sich doch einmal, wie viel Umsatz ein einzelner Kunde bei Ihnen im Verlauf seines ganzen Lebens machen kann. Das ist eine völlig ungewohnte, aber sehr in­ter­es­sante Perspektive und beleuchtet vor allem die Rentabilitätsprob­lematik zwischen Kunden erhalten und neue Kunden gewinnen. Massnahmen zur Kun­den­er­hal­tung sind viel ökonomischer als Massnahmen zur Kun­dengewin­nung. Die Kun­den­prozesse als Aus­gangspunkt der Ty­pol­o­gisierung. Vermeiden Sie Mar­ket­ingflops, indem Sie Ihr Konzept auf Kun­den­prozesse statt auf Un­ternehmen­sprozesse ausrichten. Viele Unternehmen verstehen jedoch ihre ureigenen Kun­den­prozesse gar nicht.

„Von äusserster Wichtigkeit bei auf spezifische Gruppen zugeschnit­te­nen Angeboten ist, dass sie dem Kunden sofort einen verständlichen Nutzen bieten, zum Aufbau einer Beziehung anregen oder eine bestehende festigen.“

Wie lassen sich Kun­den­prozesse ermitteln? Beispiel­sweise über das Internet, das Ihnen die Möglichkeit bietet, sich mit dem Kunden gemeinsam zu entwickeln und gegenseitig In­for­ma­tio­nen auszu­tauschen. Das Problem besteht darin, die vielen möglichen In­for­ma­tio­nen im Sinne einer profitablen Nutzung zusammenzufügen und für Mar­ketingak­tio­nen zu nutzen. Ein Beispiel ist der Wagen von BMW, den sich der Kunde via Internet individuell zusam­men­stellen kann, dessen überpro­por­tionale Nutzung die positive Annahme beim Kunden beweist. Nur kann der Kunde sein Auto nicht über das Internet bestellen, was die Bestellung aufwändig macht: Der Kun­den­prozess wurde zu wenig berücksichtigt. Die meisten Unternehmen kennen zwar ihre eigenen Prozesse, nicht aber die ihrer Kunden.

Die Erarbeitung einer CRM-Strate­gie

Jeder Kunde oder jede Kun­den­gruppe möchte individuell ange­sprochen werden. Bevor eine Strategie entwickelt werden kann, muss die gewünschte Kundenbasis definiert werden. Oft fällt es schwer, auf die Bearbeitung einzelner Kun­den­grup­pen zu verzichten, v. a wenn die nötige Datenbasis fehlt. Es braucht Mut und einigen Aufwand, sich auf die Beziehungen zu einzelnen Zielgruppen zu konzen­tri­eren. Aber nur so kann CRM Erfolg haben. Die Strategie umfasst

• die Ausrichtung aller Kräfte auf die Optimierung der Kun­den­beziehung,
  
• die fundierte Darstellung der Ist-Sit­u­a­tion,
  
• die For­mulierung einer quan­tifizierten Zielsetzung,
  
• die Analyse der Ressourcen und
  
• die Optimierung der Komponenten der Wertschöpfungskette.

„Eine notwendige Vo­raus­set­zung ist es, die häufig bereits ex­istieren­den Call und Service Center zu einem Customer Interaction Center als umfassendem Instrument zur Optimierung der Kun­den­begeg­nung und -beziehung weit­erzuen­twick­eln.“

Wenn Sie die Kun­de­n­analyse und Seg­men­tierung abgeschlossen haben, definieren Sie zielkun­de­nori­en­tierte Dialoge und zielkun­de­nori­en­tierte Leistungen. Ein ein­flussre­iches strate­gis­ches Element ist der Preis. Im Cus­tomer-Re­la­tion­ship-Man­age­ment ist er aber nicht mehr die taktische Waffe, sondern der Gradmesser für die Qualität der Beziehung. Werden im Sinne von CRM tatsächlich Mehrwerte geliefert, sollten dafür durchaus auch höhere Preise gerecht­fer­tigt sein. Beispiel­gebend sind hier Loyalitätsprogramme wie Kun­denra­batt- und Bonussys­teme, Kundenclubs usw. Diese Programme dürfen Sie aber nicht nur als Instrument der Preis­poli­tik verstehen, sondern müssen sie als Basis eines guten Cus­tomer-Re­la­tion­ship-Man­age­ments betrachten.

Die Im­ple­men­tierung von CRM

Richten Sie nun die Prozesse und Tools des Un­ternehmens CRM-ori­en­tiert so aus, dass heute anonyme Kunden zu langfristi­gen, profitablen Partnern werden, weil sie bei Ihnen über One-to-One-Kom­mu­nika­tion gut aufgehoben sind. Erwecken Sie den Tante-Emma-Laden zu neuem Leben. Entwickeln Sie beispiel­sweise Ihr Call- oder Ser­vice-Cen­ter weiter zum Cus­tomer-In­ter­ac­tion-Cen­ter! Gerade das Beschw­erde­m­an­age­ment bietet Op­ti­mierungschan­cen. Betrachten Sie es nicht mehr als notwendiges Übel, sondern vielmehr als direkten Kanal zum Kunden, auf dem Sie Eins-zu-Eins erfahren können, was er von Ihnen erwartet. Ja mehr noch – er hilft Ihnen im Voraus, Ihre Mark­tleis­tung zu optimieren. Auch Messen sind als CRM-In­stru­ment nutzbar, denn sie bilden eine vorzügliche Plattform für One-to-One-Kom­mu­nika­tion. Ein CRM-Tool, das im Kontext mit anderen Mar­ket­ing­mass­nah­men langfristig positive Wirkungen erzielt, sind Un­ternehmen­sev­ents wie Kongresse, Tagungen, Incentives, Produktpräsentationen, Promotions oder auch Roadshows.

„Der Ver­trieb­smi­tar­beiter muss immer stärker zum Manager einer umfassenden Kun­den­beziehung werden statt zum verlängerten Dis­tri­b­u­tions- und Absatzkanal eines pro­duk­to­ri­en­tierten Un­ternehmens.“

CRM ersetzt aber nicht den Vertrieb. Vielmehr entwickelt sich der Vertrieb zum zentralen Manager von wichtigen Kun­den­beziehun­gen. Allerdings genügt heute der private Austausch nicht mehr. Ver­trieb­sleute schaffen wirkliche Werte für den Kunden und erleichtern seine geschäftlichen und persönlichen Abläufe. Unterschätzen Sie auch nicht die Rolle des Vertriebs als Kompetenzträger für das Unternehmen und den Kunden gle­icher­massen. Vermeiden Sie Konflikte zwischen der Rolle des Vertriebs als verlängerter Arm des Un­ternehmens und jener als Anwalt des Kunden.

„Die Festlegung der Produkt- und Ser­vi­cepakete muss auf der Basis der Kenntnisse der Bedürfnisse des einzelnen Kunden erfolgen und Mehrwerte schaffen, um die Beziehung des Kunden zum Unternehmen zu festigen.“

Der Ver­trieb­smi­tar­beiter wird immer stärker gefordert sein, die Wünsche und Forderungen des Kunden umzusetzen. Damit mutiert die Ver­trieb­s­funk­tion immer mehr zum Multi-Chan­nel-Kun­den­man­age­ment, das den Ver­trieb­sprozess durch IT-Tools optimiert. So schaffen Sie schliesslich die Balance zwischen Customizing und Stan­dar­d­isierung. Durch kun­de­nori­en­tierte In­di­vid­u­al­isierung realisieren Sie zusätzliche Mark­tan­teile und stan­dar­d­isieren Ihre Leistungen auf einem höheren Niveau, was wiederum neue Mark­tan­teile bringt.

Lernen durch CRM und E-CRM: Per­son­al­isierung als Schlüsselfaktor

Messen Sie Ihren Erfolg! Beziehen Sie aber das CRM-Er­fol­gscon­trol­ling nicht nur auf den Budget- oder Zeitrahmen, sondern v. a. auch auf die Auswirkun­gen auf die Beziehungen und auf die sys­tem­a­tis­che Er­fol­gsverbesserung durch kon­tinuier­liches Lernen von den Kunden. Die Technik macht dabei eine tiefere Per­son­al­isierung der Beziehung und damit in­di­vid­u­al­isiertes Lernen erst möglich. Das E-CRM rev­o­lu­tion­iert die Kun­den­beziehun­gen. Verstehen und erkennen Sie den Wert Ihrer Kun­den­beziehun­gen!