Buch Das Führungsseminar

Packen Sie Ihren Meth­o­d­enkof­fer

Wenn Sie als Führungskraft die richtigen Werkzeuge in Ihrem Meth­o­d­enkof­fer haben, werden Sie Ihren Ar­beit­sall­tag effizienter und er­fol­gre­icher gestalten. Ein Führer muss an vielen Fronten präsent sein: bei seinen Mi­tar­beit­ern, in ver­schiede­nen Teams und bei seinen Vorge­set­zten. Er muss dem Unternehmen als Ganzes gerecht werden und hat vorgegebene Ziele zu erfüllen. Wer führt, hat die Aufgabe, un­ter­schiedliche Menschen mit un­ter­schiedlichen Qualitäten und Eigenheiten auf bestimmte gemeinsame Ziele und Werte einzuschwören. Bewährte Führungs- und Coach­ing­mod­elle können dabei helfen.

Sich selbst erkennen

Ihre Persönlichkeit bestimmt Ihren Erfolg als Führungskraft stärker, als Ihnen vielleicht bewusst ist. Das gilt auch für Ihren bevorzugten Führungsstil: Ide­al­er­weise sollte der situativ sein, meist hängt er aber vor allem von der Persönlichkeitsstruk­tur der Führungskraft ab. Ein gutes Modell, um seine eigene Persönlichkeit und die der Mitarbeiter zu erkennen, ist das DISG-Profil. Es basiert auf der Einteilung in vier Grundtypen: Es gibt den dominanten D-Typ, den initiativen und ideen­re­ichen I-Typ, den stetigen, verlässlichen S-Typ und den gewis­senhaften, abwägendem G-Typ. Jeder Mensch hat Anteile von jedem Typ, allerdings in un­ter­schiedlichem Mischverhältnis.

„Führen heißt, die eigene Energie und die der Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hin auszurichten.“

Der Nutzen, den das DISG-Profil bietet, liegt in der Erkenntnis der eigenen Stärken und der Sicht­bar­ma­chung von Schwächen und „Prob­lem­zo­nen“ – das sind Bereiche, in denen ein bestimmter Typ allzu dominant ist. Auch lässt sich her­aus­finden, welche Bereiche zu Stress führen. Nämlich jene, in denen Sie aktiv werden müssen, die aber nicht zu Ihrem Typ passen. Umgekehrt lassen sich Potenziale ebenfalls erkennen: dort, wo Dinge noch nicht getan worden sind, die durchaus Ihrem Typ und Ihren Stärken entsprechen würden.

Mitarbeiter entwickeln

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln. Die In­ter­essen-Struk­tur-Analyse kann Ihnen helfen, zu erkennen, wie gut ein Mitarbeiter und sein Ar­beit­splatz aufeinander abgestimmt sind. Auf einer Skala mit den Gegen­satz­paaren Struktur vs. Gestal­tungsraum, Kontakt vs. selbstständiges Arbeiten, Routine vs. Neues und Karriere vs. Aufgabe markieren Sie sowohl die An­forderun­gen des Ar­beit­splatzes als auch die Interessen des Mi­tar­beit­ers. So sehen Sie auf einen Blick, wo es größere Diskrepanzen gibt und ob der Mitarbeiter im richtigen Job arbeitet. Die so gewonnenen Erken­nt­nisse können Sie als Grundlage für etwaige Korrekturen und Per­son­alentscheide einsetzen.

„Eine Führungskraft mit Stiltreue vertraut dem eigenen Führungsstil für all die Situationen, in denen er sich als effektiv erwiesen hat.“

Wenn Sie sich außerdem an die Formel FFFF halten, sind Sie in Sachen Mi­tar­beit­erführung auf der richtigen Linie. Die vier F bedeuten:

• Fordern: Setzen Sie re­al­is­tis­che Ar­beit­sziele, die klar kom­mu­niziert werden und die mit dem nötigen Engagement auch erreicht werden können.
• Fördern: Verteilen Sie Aufgaben so, dass sie dem En­twick­lungs­stand Ihrer Mitarbeiter entsprechen, und betreuen Sie diese je nachdem mehr oder weniger. Erfahrene Mitarbeiter wollen Selbstständigkeit, weniger erfahrene brauchen Unterstützung.
• Feedback: Beurteilen Sie die Arbeit nicht erst am Schluss, sondern auch zwis­chen­durch. So wissen Ihre Mitarbeiter, ob sie noch auf dem richtigen Weg sind, und Fehler können frühzeitig korrigiert werden. Ein gutes Feedback erläutert sachlich, was Ihnen aufgefallen ist. Es ist konkret und angemessen und erfolgt sofort, nicht erst Wochen später.
• Freuen: Erfolge müssen gewürdigt – d. h. gelobt – und gefeiert werden. Es gibt keine bessere Motivation.

Teams entwickeln

Die Mitglieder eines Teams nehmen bestimmte Rollen ein, und dies meist unbewusst. Jede dieser Rollen hat ihre Berech­ti­gung. In jedem Team finden sich Rollen mit Führungsanspruch (Macher, Entscheider, Dominierer, „Mover“), Rollen mit Fachwissen (Experte, Berater, Ideengeber, „Bystand“), Rollen des Mitmachens (Anpasser, Unterstützer, Bewahrer, „Follower“) und Rollen der kritischen Opposition (Kritiker, Analysierer, „Opposer“). Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, den Mi­tar­beit­ern im Team zu helfen, ihre Rollen zu erkennen, die entsprechen­den Stärken auszus­pie­len und sie einem gemeinsamen Ziel un­terzuord­nen.

„Kümmere dich nicht allzu sehr um deine Schwächen!“

Teams entwickeln eine Grup­pen­dy­namik. Mithilfe einer Team-Uhr können Sie sichtbar machen, in welcher Phase sich das Team gerade befindet, und entsprechend Einfluss nehmen. Es gibt vier Phasen:

1. Forming: Hier findet sich das Team, es ist in der Ori­en­tierungsphase. Als Führungskraft dirigieren Sie, d. h. Sie geben Ziele vor und helfen, einen Rahmen abzustecken.
2. Storming: Sie gilt als Kon­fronta­tion­sphase, in der die einzelnen Mitglieder ihre Position zu erkämpfen versuchen und Grenzen abstecken. Als Führungskraft sollten Sie in dieser Phase trainieren. Sprechen Sie an, mit welchen Problemen das Team gerade zu kämpfen hat.
3. Norming: Nun hat sich die Gruppe gefestigt. Sie ist arbeitsfähig und entwickelt ein Wir-Gefühl. Beschränken Sie sich in dieser Phase aufs Sekundieren: Hilfe nur dort, wo sie nötig ist.
4. Performing: In dieser Phase arbeitet das Team ideal zusammen, jetzt sind Höchstleis­tun­gen möglich. Ihr Job als Führungskraft besteht im Delegieren. Dieser Ver­trauens­be­weis wird das Team motivieren.

Zielführend agieren

Management by objectives, also das Führen mittels Zielen, das auf Man­age­ment-Guru Peter Drucker zurückgeht, hat sich als eine der be­liebtesten Man­age­ment­tech­niken etabliert. Mit einer klaren Zield­e­f­i­n­i­tion schaffen Sie Anreize, Er­fol­gser­leb­nisse, Transparenz und Zufrieden­heit für Ihre Mitarbeiter. Dabei sollten Sie darauf achten, dass Sie die Ziele gemeinsam definieren und dass diese SMART (spezifisch, messbar, aktionsauslösend, realistisch und terminiert) sind.

„Natürlich gibt es Aufgaben, die ein zu 100 % perfektes Ergebnis fordern. Aber ist das bei allen Ihren Aufgaben wirklich unumgänglich?“

Je mehr Sie Ihre Mitarbeiter in die Zielfindung einbeziehen, desto eher werden sie die Ziele sowie Ihre Position als Führungskraft akzeptieren. Ein autoritärer Führungsstil ohne Beteiligung der Mitarbeiter gilt heute als nicht mehr tragbar. Entwickeln Sie mit Ihrem Team Ergeb­nisziele. Die For­mulierung von Aktivitätszielen, also Tätigkeiten, die Ihre Mitarbeiter ausführen müssen, um das Ergebnis sicherzustellen, können Sie in gewissem Maß ihnen selbst überlassen: Die Mitarbeiter übernehmen damit die Ve­r­ant­wor­tung für ihr Handeln.

Be­sprechun­gen

Sie sind die größten Zeitfresser im Ar­beit­sleben, dabei könnten sie durchaus effektiv sein. Es zeichnet Sie als Führungskraft aus, wenn Sie sich beim Leiten von Meetings als Profi erweisen. Als Be­sprechungsleiter sind Sie für die Ziele, die Zeit, das Gesprächsklima und die Vorge­hensweise ve­r­ant­wortlich. Wenn Sie sich entschieden haben, eine Besprechung zu leiten, müssen Sie diese Rolle auch voll und ganz annehmen und ausfüllen. Sonst wird dies un­weiger­lich ein anderer tun, um das Machtvakuum zu füllen.

„Das Mo­bil­tele­fon und der Inter- und In­trane­tan­schluss haben einen Knopf, den darf man auch zum vorübergehenden Ausschalten benutzen.“

Eine saubere Tage­sor­d­nung und die freundliche Begrüßung inkl. Zeit- und Zielsetzung gehören zu den Basics. Sorgen Sie für Pünktlichkeit, für die Einhaltung bestimmter Spielregeln und lassen Sie die Teilnehmer konkret am Thema bleiben. In einem effizienten Meeting gibt es keinen Platz für Ab­schwei­fun­gen. Gilt es kom­plizierte Sachver­halte oder Themen zu erarbeiten, können Sie auch einen Moderator einsetzen, der den Ablauf begleitet, selbst aber neutral bleibt. Der Be­sprechungsleiter sollte fit sein im Vi­su­al­isieren und Struk­turi­eren; nur so können Inhalte einprägsam gestaltet werden. Die entsprechen­den Fähigkeiten lassen sich schnell erlernen und sie steigern die Qualität von Vorträgen oder Präsentationen enorm. Schließlich sollte jeder Workshop und jede Besprechung in einen konkreten Maßnahmenplan münden, der verbindlich festlegt, wer was tut und wann. Sonst bleibt das Meeting ohne Folgen.

Motivieren

Motivation wird ebenso oft einge­fordert, wie es an ihr mangelt. Fakt ist, dass Sie als Führungskraft nur motivierend wirken können, wenn Sie über intakte Beziehungen zu Ihren Mi­tar­beit­ern verfügen. Was Sie sagen, ist das eine; wie Sie wahrgenom­men werden und wie man Ihre Aussagen bewertet, ist aber ebenso wesentlich. Heute weiß man, dass weder die Kick-in-the-ass-Meth­ode noch die Karot­ten-Meth­ode (Motivation durch Beförderungen, Belohnungen, Gehaltserhöhungen) tatsächlich funktionier. Ist ein Mitarbeiter nicht intrinsisch, also von sich heraus motiviert, können Sie ihm bieten, was Sie wollen, es wird keinen dauerhaften Effekt haben. Sie können aber aktiv dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter Erfolge erleben, indem Sie Ihnen passende, anregende Aufgaben geben und Projekte an sie delegieren. Ve­r­ant­wor­tung abzugeben zeugt von Vertrauen, und sie zu übernehmen ist motivierend. Sie können das Engagement Ihrer Mitarbeiter auch fördern, indem Sie sie anerkennen und loben, ihnen re­al­is­tis­che Ziele setzen, sich mit ihnen befassen, ihnen zuhören, sie um ihre Meinung fragen und sie in Ihre Entschei­dun­gen mit einbeziehen. Was Sie hingegen nicht ändern können, ist, dass es grundsätzlich zwei Arten von Mi­tar­beit­ern gibt: Er­fol­gssucher und Mis­ser­fol­gsver­mei­der. Letztere sollten Sie behutsam fördern und an größere Aufgaben langsam heranführen.

Zeit managen

Als Führungskraft sollten Sie Experte in Sachen Zeit­man­age­ment sein oder es werden:

• Wenden Sie das Pareto-Prinzip an. Es besagt, dass mit 20 % Einsatz rund 80 % der Ergebnisse erzielt werden. Für die restlichen 20 % hingegen müssten Sie 80 % Ihrer Tatkraft aufwenden. Filtern Sie also die wesentlichen Aufgaben heraus und konzen­tri­eren Sie Ihre Energie auf diese.
• Das nach dem ehemaligen US-Präsidenten benannte Eisen­hower-Prinzip hilft Ihnen, zwischen Wichtigem und Dringendem zu un­ter­schei­den. Danach richten Sie Ihre Prioritäten aus. Was weder dringend noch wichtig ist, landet im Papierkorb. Dringende, aber nicht wichtige Dinge sollten Sie delegieren. Was wichtig, aber nicht dringend ist, setzen Sie auf Ihre To-do-Liste mit Zeitlimit. Und die dringenden und zugleich wichtigen Dinge erledigen Sie vorrangig, sofort und selbst.
• Iden­ti­fizieren Sie Störenfriede und Zeitfresser in Ihrer Ar­beit­sor­gan­i­sa­tion und schaffen Sie Abhilfe. Jede Un­ter­brechung bedeutet einen Leis­tungsab­fall. Sorgen Sie für ungestörte Ar­beitsse­quen­zen, bei Bedarf umgeleitete Telefone oder Handys und schauen Sie Ihre E-Mails nach einem festen Rhythmus nur wenige Male am Tag an. Selb­st­diszi­plin und Selb­sterken­nt­nis sind das A und O im Zeit­man­age­ment. Meist steht sich die Führungskraft selbst im Wege durch überzogenen Per­fek­tion­is­mus, das Aufschieben von unan­genehmen Arbeiten, schlechte Be­sprechungsvor­bere­itung oder Konzen­tra­tion auf un­wesentliche Kleinar­beiten, die sich auch delegieren ließen. Hier hilft nur scho­nungslose Ehrlichkeit mit sich selber.