Buch Report Wissensmanagement

Nichtwissen ist teuer

Mit Wissenslücken leben zu müssen, kennze­ich­net den Unternehmer. Aufgrund der zunehmenden Spezial­isierung und der immer kürzer werdenden Halb­w­ert­szeit allen Wissens, können solche Lücken heute allerdings gefährlich gross sein. Waren früher allein Mut und Intuition zur Überbrückung nötig, so ist heute selbst für kleine Unternehmen ein stärker method­is­ches Vorgehen überleben­snotwendig geworden. Im Dienste höherer Entschei­dungssicher­heit und überlegener Zukun­ft­sori­en­tierung sollten Sie als Unternehmer dafür sorgen, dass Wissen sys­tem­a­tisch beschafft, aufbereitet und zugänglich gemacht werden kann.

„Bereits vor 15 Jahren hiess es, Information und Wissen seien die wichtigsten Faktoren für wirtschaftlichen Erfolg. Die Notwendigkeit, mit der in­ner­be­trieblichen Ressource Wissen strategisch umzugehen, ist heute grösser denn je.“

Gerade kleine und mittlere Unternehmen sollten ein umfassendes Wis­sens­man­age­ment auch mit Blick auf ihr In­no­va­tionspoten­zial anstreben. Die Unterschätzung der Bedeutung des eigenen Wissens und der fehlende Überblick über das am Markt schon vorhandene, einschlägige Know-how sind die beiden schw­er­wiegend­sten in­no­va­tion­spoli­tis­chen Fehler - Fehler, die ein Unternehmen in die Pleite treiben können. Wenn Sie hier auf Wis­sens­man­age­ment setzen, können Sie sich teure Pannen ersparen. So sollte es selbstverständlich sein, bereits im Vorfeld eines En­twick­lung­spro­jek­tes umfassende In­for­ma­tio­nen über Patente, Lizenzen und Absatzmärkte einzuholen. Dann können Sie begründet entscheiden, ob etwa am Markt vorhandenes Wissen günstiger eingekauft als selbst erstellt werden kann, oder ob kap­i­tal­in­ten­sive En­twick­lungsleis­tun­gen angezeigt sind, weil eine USP (Unique Selling Proposition) geschaffen oder ein Massenmarkt erschlossen werden kann.

Die Un­ternehmensführung als Wis­sens­man­ager

Wird ein Unternehmen mit einem Oze­an­dampfer verglichen, dann verstehen sich die meisten Un­ternehmensleiter als Kapitän des Schiffes. Dabei bestimmt der Kon­struk­teur wesentlich stärker als der Kapitän die Rolle des Dampfers. Als Kon­struk­teur, als Designer der Wis­sens­man­age­mentstruk­turen legen Sie das Fundament für den Erfolg Ihres Un­ternehmens. Forschungen zur Un­ternehmen­skul­tur haben gezeigt, dass gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen der Schlüssel zum er­tra­gre­ichen Wis­sens­man­age­ment in den Händen der Geschäftsleitung liegt. Ihre Aufgabe besteht im Wesentlichen darin, sicherzustellen, dass das Wis­sens­man­age­ment Ihres Un­ternehmens aus einem Guss und mit Bedeutung erfüllt ist, und dass Sie es in seinen Leitlinien als Vorbild leben.

„Die Fähigkeit, mit Wissen umzugehen und auf dem Markt zu nutzen, wird zum kritischen Er­fol­gs­fak­tor für mittelständische Unternehmen.“

Je nach Art Ihres Un­ternehmens wird das Wis­sens­man­age­ment ein anderes Ziel und seine Struktur einen anderen Schwerpunkt haben. Ergebnisse von Befragungen und Fallstudien zeigen, dass sich die Aktivitäten des Wis­sens­man­age­ments auf bestimmte An­wen­dungs­felder im Unternehmen konzen­tri­eren. Der Fokus liegt in den wertschöpfenden Bereichen und hier an erster Stelle bei der Entwicklung von Produkten und Di­en­stleis­tun­gen, gefolgt vom Markt- und Kundenverständnis sowie der Herstellung. Bei den unterstützenden Geschäft­sprozessen dominieren die Aktivitäten im Umfeld des In­for­ma­tion­s­man­age­ments. Das Schlus­slicht bildet hier der Bereich des Per­sonal­man­age­ments. Bei den Wis­sens­for­men hat das Meth­o­d­en­wis­sen mit 78 % eine Spitzen­po­si­tion inne.

Wissen finden, teilen und bewahren

Wissen wächst, wenn man es teilt. Wissen zu teilen, stellt also ein gelungenes Beispiel jener Win-Win-Sit­u­a­tion dar, die allgemein als ideal gilt, weil alle Seiten profitieren. Was also steht diesem höchst er­strebenswerten Zustand entgegen, was hindert ein Unternehmen, dieses Potenzial auszuschöpfen? Das sind zunächst einmal psy­chol­o­gis­che Gegeben­heiten. So gaben zwei Drittel der Betriebe, die die Un­ternehmens­ber­atung Kienbaum 1999 befragte, die hand­lungslei­t­ende Maxime "Wissen ist Macht" als Hauptgrund für die mangelnde Bere­itschaft an, Wissen auszu­tauschen oder zu teilen. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die Un­ternehmens­ber­atung Booz, Allen & Hamilton, wenn sie die zugrunde liegende Einstellung vieler betroffener Mitarbeiter auf die Formel bringt: "Knowledge sharing is an unnatural act".

„Fehlendes Wis­sens­man­age­ment entpuppt sich zunehmend als Kos­ten­treiber im Betrieb.“

Zu knappe Zeitvor­gaben und die Anwendung von Zwang sind die schlimmsten Fehler, die Sie machen können, wenn Sie Ihre Mitarbeiter dafür gewinnen wollen, ihr Wissen un­ternehmensweit verfügbar zu machen, z. B. in ein In­for­ma­tion­ssys­tem einzubetten. Als positive Massnahme ist die Schaffung eines wis­sens­fre­undlichen Un­ternehmen­skli­mas unerlässlich: Als Leiter des Un­ternehmens müssen Sie ein Vorbild sein für offene und ver­trauensvolle Kom­mu­nika­tion, jedes Pokern mit Wissen ablehnen und flache Hierarchien schaffen. In kleinen und mittleren Betrieben ist das Klima per se wis­sens­fre­undlicher. Die Beschäftigten iden­ti­fizieren sich hier stärker mit dem Betrieb als Ganzem und realisieren auch viel schneller, welche negativen Folgen mangelnder Wis­sensaus­tausch hat.

„Klein- und Mit­tel­be­triebe sind mehr von ihren in­tellek­tuellen Fähigkeiten abhängig als von Vermögenswerten, da sie sich spezial­isiert haben und ihr Wissen in den Produkten steckt.“

Neben der psy­chol­o­gis­chen Barriere müssen Sie ein weiteres wichtiges Hindernis auf dem Weg zum sys­tem­a­tis­chen Wis­sensaus­tausch beachten. Ein Grossteil unseres Wissens ist impliziter oder taziter Natur. Die wenigsten Menschen wissen, was sie alles wissen - ihr Wissen ist ihnen nicht bewusst (tazit) oder in ihr Handeln eingewoben (implizit). Ihre Mitarbeiter zeigen ihr Wissen oder Können am Output, können aber die zugrunde liegenden Regeln meist nur vage ar­tikulieren. Dies gilt besonders für praktisches Wissen. Es gilt also, Wis­sensstruk­turen freizulegen, implizites Wissen begrifflich zu fassen und eine Systematik der Wis­sen­seingabe, -spe­icherung und -abfrage zu erarbeiten. Ohne Computer, Datenbanken und andere einschlägige Instrumente ist das heute nicht mehr möglich.

Die Werkzeuge für das Wis­sens­man­age­ment

Wis­sens­man­age­ment lässt sich keineswegs auf In­for­ma­tion­stech­nolo­gie reduzieren. Die In­for­ma­tion­stech­nolo­gie hat in diesem Zusam­men­hang den Charakter eines Mittels, eines Werkzeuges - freilich eines notwendigen, un­verzicht­baren Werkzeuges. Der Versuch, Wis­sens­man­ag­ment ohne In­for­ma­tion­stech­nolo­gie zu betreiben, ist in etwa so realitätsnah wie das Bestreben, den Verkehr in Deutschland mit Ochsenkar­ren auf Feldwegen zu be­w­erk­stel­li­gen. Machen Sie sich deshalb mit den wichtigsten Funktionen eines umfassenden In­for­ma­tion­ssys­tems vertraut. Alle Bausteine des Wis­sens­man­age­ments lassen sich auf diese Funktionen abbilden, wobei einige auch, wie z. B. com­puterun­terstütztes Lernen oder Ex­perten­sys­teme, unter zwei Funktionen subsumiert werden müssen:

• Bib­lio­theken und Archive dienen dazu, Dokumente zu erfassen und zugänglich zu machen. Häufig bieten diese Funktionen auch die Möglichkeit des In­for­ma­tion-Re­trieval, erlauben es also, grosse Doku­mentenbestände nach ver­schiede­nen Kriterien oder Such­be­grif­fen zu durchkämmen.
• Zu den Kar­togra­phiesys­te­men zählen Vi­su­al­isierungswerkzeuge, z. B. graphische Modelle und graphische Nav­i­ga­tion­shil­fen wie hy­per­bolis­che Bäume sowie die au­toma­tis­che oder hal­bau­toma­tis­che Ver­schlag­wor­tung von In­for­ma­tions­beständen.
• Grup­pe­nun­terstützende Systeme ermöglichen es Personen, über räumliche und zeitliche Distanzen hinweg zusam­men­zuar­beiten (Videokon­feren­zsys­teme) oder ihre gemein­schaftlichen Ar­beit­sprozesse effizienter zu gestalten.
• Die Entwicklung von Systemen, die den Wis­sens­fluss unterstützen, die sozusagen kom­bi­na­torisch neues Wissen produzieren können, steckt noch in den Anfängen.

„Je weiter ich beim Lernen vom Ar­beit­splatz weggehe, desto schwerer fällt die Anwendung auf die Realität im Betrieb.“

Für all diese Funktionen - marginal auch für die let­zt­ge­nan­nte - finden Sie am Markt diverse Soft­ware-Ange­bote.

Lassen Sie auch die In­ter­net­tech­nolo­gie nicht ausser Acht. Sie ist ein viel­seit­iger und inzwischen un­ent­behrlicher Helfer für er­fol­gre­iches Wis­sens­man­age­ment. Viele Unternehmen benutzen sie heute schon auf drei ver­schiedene Arten: als Internet zur Beschaffung externen Wissens, als Intranet für die zu­gangs­geschützte Sammlung, Speicherung und Verteilung be­trieb­sin­ter­nen Wissens und als Extranet, um ausgewählten Gruppen (Lieferanten, Partnern, Kunden) Zugang zu einem Teilbereich des Intranets zu gewähren.

Wissen und lernen

Das lernende Unternehmen oder die lernende Or­gan­i­sa­tion gilt seit einiger Zeit als höchste Stufe, die ein Unternehmen in Sachen Wis­sens­man­age­ment erreichen kann. Der Begriff der lernenden Or­gan­i­sa­tion soll verdeut­lichen, dass das Verhältnis zwischen lernenden Individuen und Or­gan­i­sa­tion nicht im Sinne einer starren, hi­er­ar­chisch geordneten Struktur gesehen wird, sondern relational und gegenseitig definiert ist. Nur so ist die nötige Transparenz, Offenheit und Flexibilität gewährleistet, die Unternehmen kreativ macht und schnell lernen lässt. Die lernende Or­gan­i­sa­tion ist ein Ideal, eine leitende Idee. Konkret lassen sich aber Hindernisse benennen, die Sie ausräumen müssen, um sich der Ver­wirk­lichung anzunähern.

„Kom­mu­nika­tions­feindliche Bürozellen und abgeschot­tete Abteilungen haben in den Wis­senszen­tren der Zukunft nichts zu suchen.“

Ein wichtiges Hindernis für ein lern­fre­undliches Klima ist eine mangelnde Fehlerkul­tur. Nach Einschätzung von Bernhard Wilpert, Professor für Ar­beit­spsy­cholo­gie, verhindern in­di­vidu­elle Gewohn­heiten und Or­gan­i­sa­tion­sstruk­turen, dass Menschen aus Fehlern lernen. Diese Strukturen sind zäh, zumal sie von der Spitze aus eher noch gefestigt werden. Manager sind es gewohnt, stets alles wissen zu müssen, und tun sich schwer damit, sich als Lernende zu verstehen und sich damit auch zu Versuch und Irrtum zu bekennen. Hier nachhaltige Veränderungen zu bewirken, das Bewusstsein zu verankern, dass Fehler Lerngewinn bedeuten und nicht Bestrafung nach sich ziehen, ist ein lohnendes Ziel im Dienste er­fol­gre­ichen Wis­sens­man­age­ments.

„Wo Wis­senstrans­fer immer wichtiger wird, um auf dem Markt bestehen zu können, sind gerade mittelständische Unternehmen auf Impulse von grossen wis­senschaftlichen Ein­rich­tun­gen angewiesen.“

Ein sehr konkretes Lernhemmnis ist eine kom­mu­nika­tions­feindliche Architektur. Isolierte Bürozellen und abgeschot­tete Abteilungen erschweren das Lernen und den Austausch von Wissen. Dieser Einsicht folgend, hat die Münchner Firma für Hard- und Softwarelösungen Digital Equipment vor einigen Jahren eine vollkommen neue Büroar­chitek­tur geschaffen. Kein Mitarbeiter hat mehr einen festen Schreibtis­ch­platz oder gar ein abge­tren­ntes Büro. Tag für Tag suchen sich die Beschäftigten einen neuen Platz, je nachdem, mit wem, woran und wie lange sie arbeiten. Dabei müssen sie Desksharing nicht unbedingt im Büro betreiben. Jeder ist so aus­ges­tat­tet, dass er arbeiten kann, wo immer er will, sei es zu Hause, beim Kunden, im Flughafen oder eben im Büro. Bei Digital Equipment ist man davon überzeugt, dass Flexibilität und Offenheit nur dort entstehen, wo es keine fest zu­ge­ord­neten Plätze gibt.

Wissen und kooperieren

Lohnende Ko­op­er­a­tio­nen mit Forschung­sein­rich­tun­gen sind in der Regel aufwändige und riskante Projekte, empfehlen sich also nicht unbedingt für kleine oder mittelständische Unternehmen. Wenn allerdings Kostenkon­trolle und Moderation einer solchen Allianz gewährleistet sind, bietet die Zusam­me­nar­beit gerade diesen Unternehmen her­vor­ra­gende Chancen. Kleine und mittlere Unternehmen können Forschung und Entwicklung nicht selbst leisten, sondern sind auf den Wis­senstrans­fer grosser Forschung­sein­rich­tun­gen angewiesen. Klappt die Kooperation, so ist sie höchst ergiebig.

„Ko­op­er­a­tio­nen, in denen die Partner innovative Ideen aus­pro­bieren, die einer alleine nicht umsetzen könnte, sind keine Projekte mit Er­fol­gs­garantie.“

So ist die Fraun­hofer-Gesellschaft mit ihren rund 50 Instituten ein Partner für angewandte Ver­trags­forschung auf allen in­ge­nieur­wis­senschaftlichen Gebieten. Dazu kommen Initiativen auf Länderebene oder EU-Pro­gramme. Wenn Sie eine solche Part­ner­schaft ins Auge fassen, sollten Sie von Experten eine Abschätzung der En­twick­lungs- und vor allem der Einführungskosten am Markt erstellen lassen. Zweitens sollten Sie sich­er­stellen, dass der wis­senschaftliche Partner den Wis­senstrans­fer für das geplante Produkt wirklich umsetzen kann. Sind diese Vo­raus­set­zun­gen erfüllt, stehen die Chancen gut, dass Sie sich auf ein lohnendes Risiko einlassen.