Buch Unternehmensführung

Klassische Konzepte und neue Ansätze

Erst seit reichlich 20 Jahren geht man intensiver auf die langfristige Ausrichtung des Gesam­tun­ternehmens ein. Vorher wurde die Be­trieb­swirtschaft­slehre lediglich mit Hilfe von in­sti­tu­tion­alen und funk­tionalen Ansätzen dargestellt. Strate­gis­che Konzepte werden bis heute noch mit der gesamten Un­ternehmensführung gle­ichge­setzt und operative Elemente weiterhin als Funk­tion­allehren behandelt. Moderne Konzepte wie Lean Management, Change-Man­age­ment und Balanced Scorecard haben die Ausrichtung vieler Unternehmen jedoch grundlegend geändert. Ob alle neuen Elemente in der Praxis Bestand haben werden, ist fraglich. Einige könnten sich auch als Modeströmung entpuppen. Ein Überblick über die ver­schiede­nen Modelle hilft aber, die Entschei­dun­gen der Un­ternehmensleitung besser zu verstehen und zu unterstützen, und gibt im Bedarfsfall die Möglichkeit, auf Al­ter­na­tiven zurückzugreifen.

Das Unternehmen als System

Unabhängig vom Wirtschaftssys­tem ist ein Unternehmen eine planvoll or­gan­isierte Wirtschaft­sein­heit, die mit Pro­duk­tions­fak­toren nach den Prinzipien der Wirtschaftlichkeit arbeitet und sich mit­tel­fristig im fi­nanziellen Gle­ichgewicht befinden sollte. Ab einer gewissen Grösse ist es angebracht, dass sich ein Unternehmen in Subsysteme, wie Abteilungen oder Prof­it­cen­ter, aufgliedert. Die Un­ternehmensführung dient der Steuerung von Trans­for­ma­tions- und Pro­duk­tion­sprozessen sowie der Bee­in­flus­sung der Subsysteme. Während mit dem Leis­tung­sprozess die Funk­tions­bere­iche Beschaffung, Produktion und Absatz abgedeckt werden, besteht das Auf­gaben­feld des Entschei­dung­sprozesses aus den Punkten Zielfor­mulierung, Planung, strate­gis­che und operative Umsetzung sowie Controlling. Die Ziele eines Un­ternehmens werden durch die Ziele der jeweils mass­ge­blichen In­ter­es­sen­grup­pen definiert. Neben den Kap­i­tal­ge­bern sind dies die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten und der Staat. Aufgabe der Un­ternehmensleitung ist es, das daraus re­sul­tierende "Oberziel" zu formulieren.

Gut geplant ist halb gewonnen

Um richtige Entschei­dun­gen zu treffen, ist es für ein Unternehmen entschei­dend, die Zukunft möglichst exakt vor­wegzunehmen. Da dieser Blick in die Zukunft aber immer Un­sicher­heiten in sich birgt, ist die Planung so zu gestalten, dass auch das Unerwartete bewältigt werden kann. Der erste Schritt des Pla­nung­sprozesses ist die Prob­lem­for­mulierung. Bei der folgenden For­mulierung von Massnahmen zur Erreichung der Oberziele dürfen alternative Wege nicht aus den Augen verloren werden. Die Entschei­dung, welche Massnahmen umgesetzt und wie diese Umsetzung realisiert und durchge­setzt werden soll, bildet den Schlusspunkt dieser Phase.

„Der Erfolg des Un­ternehmens wird bestimmt durch die Art und Weise, wie sich das System Unternehmen mit den anderen Systemen abstimmt.“

Veränderungen in den wirtschaftlichen, technischen, geset­zlichen oder gesellschaftlichen Vorgaben zu erkennen und das Unternehmen darauf auszurichten, sind die Aufgaben der strate­gis­chen Planung. Sie ist auf einen längeren zeitlichen Horizont orientiert und formuliert keine de­tail­lierten Ziele. Eine Zield­e­f­i­n­i­tion bis in alle Einzel­heiten täuscht hier eine imaginäre Pla­nungs­ge­nauigkeit vor, die zu gefährlicher Prognosegläubigkeit führen kann. Die Mit­tel­frist­pla­nung legt fest, wie die weit entfernten Ziele erreicht werden sollen. Sie umfasst das Budgetjahr und die folgenden fünf Jahre. Die Un­ternehmensführung sollte sie jährlich überprüfen, um von früheren Prognosen abweichende Veränderungen zu erfassen und zu analysieren. Der Budgetplan schliesslich ist der konkrete Ein­jahre­s­plan. Dieser operative Plan ist sehr detailliert und wird oft bis auf Kosten­stel­lenebene durchgeführt. Seine wichtigste Grösse ist die Sicherung der Liquidität. Der Pe­ri­o­den­er­folg, d. h. die Differenz zwischen Ertrag und Aufwand, ist gleichfalls von grosser Bedeutung.

Strate­gis­che Un­ternehmensführung

Für eine zuverlässige Planung ist eine fundierte Prognose aller relevanten Faktoren unerlässlich. Basis hierfür ist eine schlüssige Analyse der Gegenwart und der Ver­gan­gen­heit. Hüten Sie sich aber davor, zu viele In­for­ma­tio­nen zu sammeln - wesentliche Faktoren werden auf diese Weise oft nicht mehr erkannt, da sie in der Masse untergehen. Nach einer Umwelt- und Un­ternehmen­sanalyse können strate­gis­che Al­ter­na­tiven iden­ti­fiziert und beurteilt werden. Aus denen wiederum ist dann die ausgewählte Strategie zu formulieren. Auch wenn das Tagesgeschäft von operativer Hektik geprägt ist und die strate­gis­che Planung zudem keine kurzfristig spürbaren Erfolge bringt, darf sie nicht vernachlässigt werden.

„Die Strategie gibt den Ak­tion­sspiel­raum des Un­ternehmens vor, ohne damit die Kreativität für neue Ideen einzuschränken.“

Wesentlicher Teil der Strategie ist die Schaffung einer Un­ternehmen­sphiloso­phie und -kultur. In kurzen und mo­tivieren­den Per­spek­tiven, die jedem Mitarbeiter allgegenwärtig sind, werden hier prägnante Visionen ausgedrückt. Sie dienen als Leitfaden und als ethische Richtschnur der Un­ternehmen­spoli­tik.

Operative Un­ternehmensführung

Die bestmögliche Umsetzung der strate­gis­chen Vorgaben in kurzfristige Massnahmen ist das Ziel der operativen Un­ternehmensführung. Dabei müssen Sie sich davor hüten, alles bis ins Detail festzulegen oder im anderen Extremfall durch eine zu vage Strate­giefor­mulierung Ori­en­tierungslosigkeit zu erzeugen. Der durch die Strategie vorgegebene Weg wird mit dem operativen Zielsystem in quan­tifizier­bare Etappen aufgeteilt. Die operative Un­ternehmensführung gliedert sich in die Mi­tar­beit­erführung, die auf einzelne Personen oder Per­so­n­en­grup­pen einwirken soll, und die sach­be­zo­ge­nen Funktionen, wie Planen, Führen, Or­gan­isieren, Kon­trol­lieren und ganz wesentlich: Entscheiden. Gerade wegen der Un­sicher­heiten der neueren Wirtschafts­geschichte ist die operative Zielsetzung und Planung eine der wichtigsten Aufgaben der Un­ternehmensführung.

Kontrolle ist besser

Neben der Kontrolle der Einhaltung der Vorgaben, der Ur­sachen­analyse bei Ab­we­ichun­gen und der Erarbeitung von Vorschlägen zur Gegen­s­teuerung fallen dem Controlling aber noch weitere wesentliche Aufgaben zu. Es dient der Un­ternehmensführung zur In­for­ma­tions­beschaf­fung und -auf­bere­itung und unterstützt das Management bei der Zield­e­f­i­n­i­tion und der Erarbeitung von Plänen. Ziel der wer­to­ri­en­tierten Un­ternehmensführung ist die konsequente Ausrichtung an den An­forderun­gen der wesentlichen Stakeholder, den Aktionären, den Kunden und den Mi­tar­beit­ern. Vor allem für global operierende Unternehmen spielen die Ren­ditean­forderun­gen der Aktionäre eine besondere Rolle. Aber auch um Mitarbeiter stärker zu motivieren, müssen ihre Leistungen gemäss dem Beitrag zur Wert­steigerung honoriert werden.

„Für die Planung als Bestandteil der Un­ternehmensführung ist es unerlässlich, sich über zukünftige En­twick­lun­gen in der Umwelt und im Unternehmen Gedanken zu machen.“

Die fi­nanziellen Kennzahlen, nach denen die meisten Unternehmen geführt werden, bauen alle auf his­torischen Werten auf, die oft nicht einmal die für den zukünftigen Erfolg kritischen Werte enthalten. Neue En­twick­lun­gen, strate­gis­che Verbindun­gen oder die Qual­i­fika­tion und Motivation der Mitarbeiter lassen sich schwerlich in fi­nanziellen Kennzahlen ausdrücken. Das Bal­anced-Score­card-Konzept versucht diese Umwelt­fak­toren und die Nachteile des tra­di­tionellen Rech­nungswe­sens zu berücksichtigen. Ziel dieses Konzeptes ist es, Visionen und Strategien in qualitative und quan­ti­ta­tive Ziele und Kennzahlen zu übersetzen.

„Jedes Unternehmen wird sich einen in­di­vidu­ellen In­stru­menten- und In­dika­torenkas­ten zusam­men­stellen müssen, der ein frühzeitiges Erkennen von Risiken erlaubt.“

Die Geschwindigkeit, mit der sich die Geschäfts­be­din­gun­gen eines Un­ternehmens ändern, nimmt ständig zu - die Zeit, die zum Reagieren auf diese Veränderungen bleibt, wird dagegen immer kürzer. Riskcon­trol­ling und -management ist deshalb notwendig, um die Transparenz für Risiken zu erhöhen und eine schnelle Anpassung zu ermöglichen. Vor allem branchen­in­terne und Fi­nanzrisiken gilt es im Auge zu behalten. Sie waren zum Grossteil für die spektakulären Konkurse der letzten Jahre ve­r­ant­wortlich.

Das dynamisch geführte Unternehmen

Nur eine flexible Un­ternehmensführung kann auf die schnellen, stetigen und umfassenden Veränderungen im Umfeld und im Unternehmen selbst reagieren. Dadurch gewinnt Ihre Firma Hand­lungsspielräume für un­vorherse­hbare En­twick­lun­gen. Dabei sind so weit wie möglich sowohl die Or­gan­i­sa­tion als auch die Prozesse flexibel zu gestalten. Durch neue Ansätze der Un­ternehmensführung gelingt es, gewaltige Produktivitäts­fortschritte bei steigenden Un­ternehmensgewin­nen und gle­ichzeit­iger Reduzierung der Arbeitskräfte zu erreichen. Das Konzept des Lean Management oder der Lean Production gründet sich auf die Philosophie japanischer Firmen. Vor allem Toyota prägte das Prinzip "Mit weniger mehr erreichen". Mit kürzeren En­twick­lungs- und Pro­duk­tion­szeiten, einem höheren Zulief­er­eran­teil, mehr Pro­duk­tvielfalt und besserer Qualität konnten inzwischen viele Firmen in diesem Bereich gle­ichziehen. Mit­tler­weile gibt es reichlich europäische Unternehmen, die "schlanker" sind als japanische.

„Die schnelle Reaktion auf Veränderungen erfordert flexible Mitarbeiter in flexiblen Unternehmen.“

Der Mensch ist von Natur aus träge. Ausgeprägte Hierarchien streben nach Bewahrung - jede Veränderung würde das ausgewogene System nur stören. Aufgabe des Change-Man­age­ments ist es, bei den Mi­tar­beit­ern die Flexibilität zu schaffen, die das heutige dynamische Umfeld erfordert. Vor allem ist es dabei notwendig, ein "Wollen" bei den Mi­tar­beit­ern zu erzeugen, denn nur dann haben sie das entsprechende Selb­stver­trauen, um notwendige Veränderungen selbst mitzugestal­ten und zu tragen.

Neuaus­rich­tung des Un­ternehmens

Dem gewandelten Umfeld muss sich das dynamische Unternehmen häufiger als in statischen Zeiten anpassen. In der Regel ist dies nicht ohne Mithilfe von Partnern möglich. Wesentlicher treibender Faktor ist dabei die Glob­al­isierung. Die grundsätzliche Eignung eines Un­ternehmens für eine in­ter­na­tionale Strategie ergibt sich dabei aus einer qual­i­ta­tiven Analyse, die sowohl das Unternehmen als auch den angepeilten Markt beleuchtet. Durch den immer schnelleren Austausch von Wissen sind Pro­duk­tqualitäten auch immer besser und schneller ver­gle­ich­bar. Da sich die Tech­nolo­gien weltweit rasant anpassen, kann nur noch die Kos­ten­de­gres­sion den entschei­den­den Wet­tbe­werb­svorteil bieten. Vor diesem Hintergrund kommt dem externen Wachstum durch Un­ternehmensverbindun­gen heute eine besondere Bedeutung zu. Fusionen werden dabei nicht als Fi­nan­zan­lage betrachtet, sondern als Möglichkeit, die eigene strate­gis­che Position zu verbessern.

„In­ter­na­tionale Unternehmen erzielen nicht nur durch die Optimierung einzelner Länderen­gage­ments Wet­tbe­werb­svorteile. Wichtig ist auch die ganzheitliche weltweite Strategie.“

Zur Anpassung des Un­ternehmens an das veränderte Umfeld gibt es ver­schiedene Konzepte. Kernkom­pe­ten­zen sind die tatsächlichen Fähigkeiten, aus den vorhandenen Ressourcen den entschei­den­den un­ternehmerischen Nutzen zu ziehen. Mit diesem Konzept soll eine schnellere Reaktionsfähigkeit erreicht, Ein­tritts­bar­ri­eren für Mitbewerber geschaffen und eine interne klare Strate­gieori­en­tierung vorgegeben werden. Grosse träge Einheiten in kleine reak­tion­ss­chnelle Leis­tungszen­tren aufzugliedern, ist das Ziel der Dezen­tral­isierung und Cen­ter­bil­dung. Di­ver­si­fika­tion schliesslich ist ein An­pas­sung­sprozess, der in Folge verschärfter Wet­tbe­werb­s­be­din­gun­gen zur Ausweitung der un­ternehmerischen Tätigkeit in neue Aktivitätsfelder zwingt.

Überzeugen mit Qualität

In Abhängigkeit vom Image, der äusseren Gestaltung und vom Preis hat der Kunde eine subjektive Vorstellung über die Qualität eines Produktes. Sie beschränkt sich somit nicht nur auf messbare Werte. Während die Kostenführerschaft und die Qualitätsführerschaft z. T. zwar noch als er­fol­gver­sprechende, aber sich gegenseitig auss­chliessende Strategien gesehen werden, versucht das Total Quality Management, beides miteinander zu verbinden. Mit dem Grundsatz der Fehlerver­mei­dung werden Nachar­beitungs- und Fehlerkosten vermieden und somit Qualität und Preis positiv beeinflusst.