Buch Profil durch PR

Unternehmen brauchen Profil

Natürlich wäre es für jedes Unternehmen ideal, mit einem völlig neuartigen Produkt oder einer konkur­ren­zlosen Di­en­stleis­tung aufwarten zu können, aber die Realität sieht meistens anders aus. Wahrschein­lich un­ter­schei­det sich Ihr Angebot an Ihre Kunden in Qualität und Leis­tung­sum­fang nicht so stark von dem Ihrer Mitbewerber, dass Sie damit allein schon die er­fol­gsentschei­dende Aufmerk­samkeit auf dem Markt erlangen. Aber auch ohne bahn­brechende In­no­va­tio­nen können Unternehmen erfolgreich sein. Solche Unternehmen zeichnen sich vor allem durch eine Eigenschaft aus: Sie haben ein scharf umrissenes Profil.

„Unternehmen haben ebenso wie Menschen eine in­di­vidu­elle Biografie, eine spezifische Kultur, ein eigenes Selbstverständnis, Rituale, Regeln, Mythen, Normen und meist ungeschriebene, aber umso wirksamere Werte.“

Unternehmen sind soziale Or­gan­i­sa­tio­nen, die wie einzelne Menschen im Lauf der Zeit eine Biografie entwickeln. Es entsteht eine Fir­menkul­tur mit Ritualen, Mythen, ungeschriebe­nen Regeln und Werten. Das Problem ist, dass diese Biografie, sofern sie nicht durch PR gesteuert wird, das Bild des Un­ternehmens für die Außenwelt schwammig und nichtssagend erscheinen lässt. Die Aufgabe der PR ist es deshalb, dem Unternehmen, seinen Produkten und Di­en­stleis­tun­gen ein klares und positives Profil zu verschaffen.

Fak­ten­basierte Glaubwürdigkeit

Der Schlüssel zur Pro­fil­ierung eines Un­ternehmens liegt in gezielten Kom­mu­nika­tion­smaßnahmen. Zwei Aspekte sind besonders wichtig :

1. Kom­mu­nika­tion ist nur dann glaubwürdig, wenn sie auf den wahren Gegeben­heiten im Unternehmen beruht. Sie kann nur vermitteln, wofür das Unternehmen wirklich steht, und ist nicht in der Lage, langfristig Schwächen schönzureden.
2. Alle Un­ternehmen­skom­mu­nika­tion muss in ein­heitlicher, in­te­gri­erter Weise erfolgen. Wenn ein Unternehmen in seinem Verhalten und seiner Kom­mu­nika­tion widersprüchliche Signale sendet, kann daraus kein klares Profil entstehen.

Wege zur in­te­gri­erten Kom­mu­nika­tion

Integrierte Un­ternehmen­skom­mu­nika­tion erfordert eine tief gehende Analyse, gefolgt von einer entsprechen­den Fokussierung der Kom­mu­nika­tion­sar­beit. Die Kom­mu­nika­tion muss auf der Un­ternehmens- und Marken­strate­gie aufbauen. Zur Entwicklung einer strate­gis­chen, in­te­gri­erten Kom­mu­nika­tion müssen Sie drei Analy­seebe­nen durchlaufen: Prob­le­m­analyse, strate­gis­che Analyse und Um­set­zungs­analyse.

1. Die Prob­le­m­analyse: Zuerst gilt es die aktuelle Kom­mu­nika­tion­ssi­t­u­a­tion zu analysieren. Wohlgemerkt: Hier geht es nicht um allgemeine Probleme im Unternehmen, sondern um kom­mu­nika­tive Defizite. Vielleicht spüren oder wissen Sie, dass die bisherigen Kom­mu­nika­tion­smaßnahmen nicht erfolgreich waren, aber können nicht sagen, wieso. Genau darum geht es bei diesem ersten Analy­seschritt: abzuklären, was bislang nicht optimal funk­tion­ierte und warum. Diese Analy­sephase schließt zwei wichtige Schritte mit ein:

• Die SWOT-Analyse: Analog zur allgemeinen strate­gis­chen Planung sollte auch im Kom­mu­nika­tions­bere­ich abgeklärt werden, wo konkret Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren liegen.
• Das semantische Dif­feren­zial: Informieren Sie sich, wie wichtige Zielgruppen (darunter das Management, die Mitarbeiter, Kunden und Jour­nal­is­ten) Ihr Unternehmen einstufen. Stichwörter sind hier etwa „zukun­ft­sori­en­tiert“, „sympathisch“, „hohe Qualität“.

„Wird keine langfristige, geplante und gewollte Form der Öffentlichkeit­sar­beit betrieben, sorgen eben Dritte für Kom­mu­nika­tion: Mitarbeiter und deren Angehörige, Gew­erkschafter, Politiker, Lieferanten und Kunden.“

Anschließend sollte ein erstes Briefing der ve­r­ant­wortlichen Führungskräfte erfolgen. Erörtern Sie potenzielle Handlungsmöglichkeiten und die Frage, was budgetmäßig machbar ist.

2. Die strate­gis­che Analyse: Wenn die Entschei­dungsträger aufgrund der Prob­le­m­analyse Hand­lungs­be­darf erkennen, geht es darum, die Situation in strate­gis­cher Weise zu erfassen und zu einer Lösung zu gelangen. Wie kann das Kom­mu­nika­tion­sprob­lem effektiv gelöst werden? Konkret müssen Sie in dieser Phase festgelegen, welche Kom­mu­nika­tion­sziele angestrebt werden und welche Di­alog­grup­pen hierfür herange­zo­gen werden sollen. Die richtige Frage lautet: „Was will ich bei wem erreichen?“

„Nur Kom­mu­nika­tion­sprob­leme lassen sich letztlich auch mithilfe von PR lösen. Man­age­ment­prob­leme, Qualitätsmängel bei Produkten und Di­en­stleis­tun­gen oder un­zure­ichende Fähigkeiten von Mi­tar­beit­ern lassen sich weder wegreden noch -schreiben.“

Gerade die Bestimmung der Di­alog­grup­pen ist nicht einfach. Zum einen müssen interne Un­ternehmensvertreter für das neue Kom­mu­nika­tion­skonzept gewonnen werden. Dazu gehören die Eigentümer und die Geschäftsführung, aber auch gewöhnliche Mitarbeiter. Strate­gis­che Un­ternehmen­skom­mu­nika­tion kann nur funk­tion­ieren, wenn diese Grup­pierun­gen dahin­ter­ste­hen. Danach gilt es, Mittler wie Fachmedien und andere relevante Medien von der Un­ternehmens­botschaft zu überzeugen. Schließlich sind noch andere In­ter­es­sen­grup­pen von Bedeutung. Wie stehen etwa die Gew­erkschaften zum Unternehmen? Ist die Firma für Hochschu­la­b­sol­ven­ten als poten­zieller Arbeitgeber von Interesse?

„Integrierte Kom­mu­nika­tion verlangt nach kon­sis­ten­ten, wider­spruchs­freien, klaren und verständlichen Botschaften.“

Der Schlüssel zum Erfolg von Kom­mu­nika­tion­smaßnahmen ist die Po­si­tion­ierung. Angesichts der heutigen In­for­ma­tions­flut ist es keine leichte Aufgabe, Ihr Unternehmen als positiv und einzigartig darzustellen. Aber ein solcher Alle­in­stel­lungsanspruch ist er­fol­gsentschei­dend. Als nächster Schritt folgt die Frage, mit welchen Botschaften Sie Ihre Kom­mu­nika­tion­sziele erreichen wollen. Diese Botschaften müssen für Ihre Di­alog­part­ner von Interesse sein und sie müssen Ihr Unternehmen in richtiger Weise präsentieren.

3. Die Um­set­zungs­analyse: Am Ende geht es darum, die beschlosse­nen Kom­mu­nika­tion­smaßnahmen aktiv umzusetzen. Sie haben die Di­alog­grup­pen bestimmt und festgelegt, welche Botschaften Sie diesen vermitteln wollen. Jetzt müssen Sie planen, wie der Ver­mit­tlung­sprozess konkret ablaufen soll. Dazu gibt es eine Reihe möglicher Instrumente und Maßnahmen:

• Auf der höchsten Kom­mu­nika­tion­sebene kommen Aspekte wie Corporate Design, Corporate Identity oder Corporate Behaviour zum Tragen .
• Auf der nächsten Ebene können Public Relations, Public Affairs oder Internal Relations eingesetzt werden. Hier geht es um soziale und gesellschaftlich relevante Botschaften über das Unternehmen, sowohl nach außen als auch nach innen.
• Zuletzt können sich Ihre Botschaften auch spezifisch auf Ihre Produkte und Di­en­stleis­tun­gen beziehen und ins Detail gehen. Dafür sind etwa Werbung oder Sponsoring zuständig.

„Strate­gis­che CEO-Kom­mu­nika­tion un­ter­schei­det sich von Corporate Com­mu­ni­ca­tions durch den Faktor Mensch. Der Kopf an der Spitze des Un­ternehmens vermittelt das, wofür er steht, durch seine Person, seine Lebens­geschichte, seine Selb­stin­sze­nierung.“

Egal welche Botschaften Sie auf welcher Ebene planen, um Ihre Kom­mu­nika­tion zu verbessern, muss Ihr Unternehmen gesamthaft stimmige – und nicht etwa widersprüchliche – Signale nach außen und innen senden. Am besten lassen Sie das regelmäßig mit entsprechen­den Umfragen überprüfen.

Die besondere Rolle des CEO

Der Chef spielt bei jeder Or­gan­i­sa­tion eine zentrale Rolle. Die besondere Ve­r­ant­wor­tung, die er trägt, wirkt auch nach außen. Wie ein Unternehmen in der Öffentlichkeit aufgefasst wird, hängt in erheblichem Ausmaß von der Kom­mu­nika­tion des CEO ab. Er gibt dem Unternehmen ein Gesicht. Das kann er verlieren – oder nützen, um die Öffentlichkeit von seinem Unternehmen zu überzeugen. Er­fol­gre­iche CEOs beachten bei Ihren Auftritten die folgenden Spielregeln:

1. Was der CEO von sich gibt, muss mit der allgemeinen Un­ternehmen­skom­mu­nika­tion im Einklang stehen. Die Presse liebt es zwar, wenn CEOs eigenständige Persönlichkeiten sind, die Ecken und Kanten aufweisen. Grundsätzlich sollte der Chef aber für das stehen, wofür auch das Unternehmen steht.
2. CEOs repräsentieren ihre Unternehmen in einzi­gar­tiger Weise. Entsprechend sollten sie sich als wichtige Marke des Un­ternehmens verstehen und sich positiv po­si­tion­ieren.
3. Wissen, Erfahrung, Motivation und persönliche Haltung des CEO sind für den Eindruck, den das Unternehmen intern und extern abgibt, von Bedeutung. Wichtige Entschei­dun­gen dürfen nicht ver­heim­licht, sondern müssen glaubwürdig vermittelt werden.
4. Kein Mensch ist von Natur aus der bestmögliche Kom­mu­nika­tion­sprofi. Auch CEOs brauchen entsprechen­des Training, wenn sie ihre Kom­mu­nika­tion laufend verbessern wollen.
5. Die Vermeldung positiver Be­trieb­sergeb­nisse ist für CEOs wichtig. Trotzdem geht es intern und extern um mehr: Die Menschen wollen auch wissen, dass sie für das Unternehmen von Bedeutung sind und was sie zum Erfolg beitragen.
6. Der CEO sollte seine Botschaften mit Bedacht wählen und alle möglichen Folgen vorher abschätzen.
7. Sich gerne selbst zu inszenieren, gehört zum Jobprofil eines CEO. Business ist ein Stück weit auch Show­busi­ness.
8. Wer wichtig ist, erregt Aufmerk­samkeit. Damit ist aber auch ein gewisses Risiko verbunden. Nur wer dauerhaft Relevantes vermeldet, gewinnt Vertrauen.
9. In­ter­es­sante Un­ternehmensgeschichten finden Gehör. Wer das aber überstra­paziert, verliert an Glaubwürdigkeit.
10. Ein CEO mit un­ver­wech­sel­barem Charakter punktet, bei den Medien ebenso wie beim Publikum.
11. Ethik ist kein Luxus: Wer ethisch handelt, gewinnt Respekt und Loyalität bei den Zielgruppen und reduziert das Kon­flik­t­poten­zial.
12. Der CEO bestimmt nicht nur den Ruf des Un­ternehmens entschei­dend mit, sondern sogar dessen Börsenwert. Er sollte seine Aussagen vorgängig auf Börsen­rel­e­vanz überprüfen .

„Unternehmen schreiben jeden Tag an ihrer Biografie, und deren CEOs sind in diesem Sammelband die tragenden Autoren.“

Eine Befragung der Universität Berlin hat gezeigt, dass nur ein Viertel aller CEOs während ihrer Laufbahn ein Me­di­en­train­ing absolvieren. Das ist zu wenig. Die Ausbildung von Pub­lic-Re­la­tions-Fähigkeiten sollte bei Führungskräften, die in der Öffentlichkeit stehen, denselben Stellenwert haben wie die fachliche Weit­er­bil­dung.