Buch Digital Value Network

Die Fortschritte der In­for­ma­tion­stech­nolo­gie und die schnelle Verbreitung des Internets haben auf dem Gebiet der Wirtschaft einen Struk­tur­wan­del eingeleitet, dessen Ausmasse noch gar nicht recht absehbar sind. Die tra­di­tionellen, auf Unternehmen des In­dus­triezeital­ters zugeschnit­te­nen Ori­en­tierun­gen stimmen nicht mehr; die Grund­kat­e­gorie der Ökonomie, der Begriff des Wertes, erhält eine neue Bedeutung. An den Dimensionen Markt, Produkt und Or­gan­i­sa­tion werden diese Veränderungen besonders augenfällig. Um Ihr Unternehmen erfolgreich in das Zeitalter der digitalen Wirtschaft zu führen, müssen Sie diesen Hintergrund verstehen. Dann können Sie mit den Vor­bere­itun­gen beginnen, Ihr Unternehmen auf die An­forderun­gen der Neuen Ökonomie auszurichten, und können konkrete Massnahmen ins Auge fassen.

Vom Markt zum Netzwerk

Das Verhältnis von Angebot und Nachfrage war jahrhun­derte­lang das eherne Gesetz des Marktes. Markterfolg erreichte ein Unternehmen entweder dadurch, dass es Produkte anbot, die sich deutlich von denen der anderen Wet­tbe­wer­ber abhoben, oder dadurch, dass es Produkte zu besonders günstigen Preisen an den Markt brachte. Teil dieser Strategie war es, durch möglichst viele Ein­tritts­bar­ri­eren andere Wet­tbe­wer­ber von einem Markt fern zu halten. So hatten kleine Unternehmen kaum eine Chance, die durch Men­gen­vorteile erzielten Preise von grossen Unternehmen unterbieten zu können. Genauso waren Stan­dortvorteile oder vertraglich aus­ge­han­delte Wet­tbe­werb­svorteile, wie z. B. der Ge­bi­etss­chutz, bewährte Methoden der Wet­tbe­werb­skon­trolle.

„Mit unserem Eintritt in das Zeitalter der digitalen Wirtschaft müssen wir die Denkweisen und Man­age­mentin­stru­mente des 20. Jahrhun­derts zurücklassen und das 21. Jahrhundert endgültig leben.“

Seit Beginn des 20. Jahrhun­derts kam Effizienz als Wet­tbe­werb­svorteil hinzu: Durch Ra­tio­nal­isierungs­mass­nah­men, wie z. B. das Fliessband oder ab etwa 1980 der Einsatz der elek­tro­n­is­chen Daten­ver­ar­beitung, konnten weitere Kosteneinsparun­gen erzielt werden. Zu Beginn der 90er Jahre erreichten die durch den Einsatz der In­for­ma­tion­stech­nolo­gie geschaf­fe­nen Produktivitätssteigerun­gen ein Niveau, demgegenüber die tra­di­tionelle Beschrei­bungs­form, für die niedrige Kosten als der primär wertschaf­fende Faktor gelten, zu kurz greift. Der Einsatz der modernen In­for­ma­tion­stech­nolo­gie bringt eine Wertschöpfung ganz neuer Art hervor. Die so genannte digitale Wertschöpfungskette schafft Mehrwert nicht über Volumen oder Kosteneinsparun­gen, sondern durch Anwendung von In­for­ma­tio­nen bzw. Wissen. Nicht nur ist es durch den Einsatz der modernen In­for­ma­tion­stech­nolo­gie möglich, Herstellung und Verteilung von materiellen Produkten zu beschle­u­ni­gen, es entstehen auch ganz neue Formen der Zusam­me­nar­beit mit Lieferanten, mit Mark­t­forschung­sun­ternehmen und mit den Kunden selbst. Diese digitalen Wertschöpfungsnet­zw­erke bestehen im Wesentlichen aus drei Komponenten:

1. Elek­tro­n­isch vernetzte Prozesse ermöglichen hochef­fiziente Geschäfts­beziehun­gen zwischen den Herstellern, Lieferanten und Kunden, die sehr viel dynamischer sind als die tra­di­tionelle Ver­sorgungs­kette;
2. gemeinsame digitale Plattformen bzw. Tech­nolo­gie-Stan­dards erlauben es, sämtliche Geschäftsvorgänge digital und damit schneller und effizienter als bisher durchzuführen;
3. so genannte Infomediäre stellen über die Sammlung von Metadaten ver­schiedene Funktionen zur Verfügung, die den Austausch von Information allgemein verbessern und damit die Wirksamkeit des Netzes erhöhen.

„Jede Or­gan­i­sa­tion muss sich im digitalen Zeitalter verändern.“

Das Ziel jedes zukunftsträchtigen Un­ternehmens muss es sein, Teil einer digitalen Wertschöpfungskette, besser noch Teil eines Wertschöpfungsnet­zw­erkes zu sein. Auf dem Weg dorthin sind Schritte, die En­twick­lungsmöglichkeiten offen lassen, eher anzuraten als voreilige Fes­tle­gun­gen. Versuchen Sie zunächst, im Markt Erfahrungen zu machen, bauen Sie erste Beziehungen auf und halten Sie Ausschau nach möglichen Partnern. Parallel dazu müssen Sie die technischen Vo­raus­set­zun­gen für ein digitales Netzwerk schaffen. Während dieser Sondierungsphase sollten Sie sich an drei leitenden Vorstel­lun­gen orientieren:

1. Einer der wichtigsten Bausteine digitaler Wertschöpfungsnet­zw­erke ist der elek­tro­n­is­che Handel, der E-Commerce. Wählen Sie Ihre in­di­vidu­elle Ein­trittsstrate­gie für diese wichtige E-Anwendung. Als tra­di­tioneller Grosshändler der Autobranche etwa könnten Sie versuchen, sich stärker als bisher auf das elek­tro­n­isch unterstützte Beliefern von Er­satzteilen zu verlegen. Als Händler dagegen wäre es aus­sicht­sre­ich, sich darauf zu konzen­tri­eren, Infomediär-Dienste aufzubauen, z. B. Ser­vice-Ange­bote auf die Nachfrage abzustimmen oder Di­en­stleis­tun­gen und potenzielle Abnehmer zusam­men­zubrin­gen.
2. Finanzieren Sie erste Net­zw­erkak­tivitäten über Einsparun­gen. Kosten können schon dadurch reduziert werden, dass die Geschäftspartner elek­tro­n­isch statt über die herkömmlichen Medien miteinander kom­mu­nizieren. Gelingt es Ihnen, einen ganzen Posten aus der klassischen Ver­sorgungs­kette her­auszuschnei­den, z. B. einen per­so­n­enges­teuerten Auskun­ftsser­vice durch eine von Kunden online benutzbare Datenbank zu ersetzen, so ist die Einsparung besonders hoch.
3. Einer der grössten Vorteile, die ein digitales Wertschöpfungsnet­zw­erk bietet, ist die Möglichkeit, verstärkt Kundendaten zu sammeln und detailliert auswerten zu können. Nutzen Sie dieses ungeheure Potenzial, das letztlich den Umsatz Ihres Un­ternehmens steigern wird.

Das neue Produkt

Waren es in der frühen Tauschge­sellschaft Überlebenswerte, die ein Produkt wertvoll gemacht haben, so folgten in der Wertskala bald Be­quem­lichkeit, Streben nach Sta­tus­demon­stra­tion und schliesslich ästhetische und im Bereich des subjektiven Geschmacks liegende Kriterien. Durch die neue In­for­ma­tion­stech­nolo­gie, ins­beson­dere durch das Internet werden neue Kriterien wichtig, sind neue Wert-Treiber hinzugekom­men, die inzwischen mindestens genauso wichtig sind wie die tra­di­tionell geschätzten Pro­duk­teigen­schaften. Es handelt sich im Wesentlichen um zwei Grössen: um den Faktor Zeit und um den in­haltlichen Pro­duk­t­nutzen, den so genannten Content.

„Im Zeitalter der digitalen Wirtschaft verlagert sich im Handel das Gle­ichgewicht der Macht unaufhalt­sam auf den Verbraucher. Die meisten Märkte sind längst reine Käufermärkte.“

Der moderne Verbraucher ist zeithungrig. Er möchte für das Einkaufen oder Bestellen von Waren nicht viel Zeit aufwenden, er möchte nicht lange warten, bis er ein bestelltes Produkt in Händen hält, und er honoriert in der Regel alle Konzepte, die ihm helfen, im täglichen Leben Zeit einzusparen. Produkte und Di­en­stleis­tun­gen, die diesem Bedürfnis ent­ge­genkom­men, bieten dem Kunden Zeit-Wert. Anbieter von Konsumgütern oder Di­en­stleis­tun­gen sollten sich darauf einstellen, dass mit Hilfe des Zeit-Wertes Pre­mi­umpreise am Markt zu erzielen sind.

„Heute treffen die Verbraucher die Entschei­dun­gen, und diese Entschei­dun­gen sind abhängig von einer Reihe von Faktoren, die sich unter dem Schlüsselbegriff ‚Wert’ zusam­men­fassen lassen.“

Der wichtigste neue Wert-Treiber ist der inhaltliche Pro­duk­t­nutzen, der Content. Durch die Fortschritte der In­for­ma­tion­stech­nolo­gie, ins­beson­dere durch die damit gegebene Möglichkeit der Massen­spezial­isierung, werden in Zukunft immer mehr Produkte zwei Dimensionen aufweisen. Zum einen verfügt ein Produkt über eine spezifische Funktion, z. B. als Uhr über die Funktion, die Zeit zu messen. Darüber hinaus kann das Produkt Uhr aber auch ein digitales Werkzeug sein, etwa durch einen in­te­gri­erten Kompass oder eine Datenbank. In seiner Zeitmess­funk­tion ist das Produkt Uhr ein Container, eine Verpackung für einen Inhalt, einen Content, der die grundle­gende Funk­tion­alität der Uhr verändert. Man denke in diesem Zusam­men­hang nur an die Ge­trei­desi­los im Mit­tel­westen der USA oder in Zen­tral-Frankre­ich. Hatte ein Silo um 1960 noch auss­chliesslich die Funktion, Getreide zu lagern, so ermöglichen es digitale Netzwerke heute, die Lager­hal­tung mit dem Bedarf ganzer Su­per­mark­tket­ten abzustimmen.

„Die neue interaktive Rolle, die Verbraucher in der digitalen Wirtschaft im Hinblick auf den Ablauf der Pro­duk­ten­twick­lung und Qualitätsverbesserung spielen werden, wird heute noch vielfach unterschätzt.“

In Zukunft werden immer mehr Produkte die Qual­i­fizierung "Verpackung plus Inhalt", also das Con­tainer-Con­tent-Verhältnis aufweisen. Als Un­ternehmensleiter müssen Sie feststellen, wie Ihre Produkte oder Di­en­stleis­tun­gen in dieses Paradigma passen und welche Art von Koalition Sie mit anderen Unternehmen eingehen müssen, um gewinnbrin­gende Con­tainer-Con­tent-Kom­bi­na­tio­nen zu schaffen.

Die wert­basierte Or­gan­i­sa­tion

Die Form eines Un­ternehmens hängt wesentlich von den jeweils verfügbaren Techniken zur Ko­or­dinierung von Arbeitsabläufen, Kapitalflüssen und Wegen der Ma­te­ri­albeschaf­fung ab. Die moderne In­for­ma­tions- und Kom­mu­nika­tion­stech­nolo­gie ermöglicht und verlangt andere Or­gan­i­sa­tion­s­mod­elle als die zen­tral­is­tisch-hi­er­ar­chis­che Form, die für die Unternehmen des In­dus­triezeital­ters typisch ist.

„Schon seit mindestens zehn Jahren ist den meisten Unternehmen und Top-Man­agern klar, dass wir mit den hi­er­ar­chis­chen Or­gan­i­sa­tio­nen des zwanzigsten Jahrhun­derts in Zukunft nur noch sehr wenig anfangen können.“

Bedenkt man, dass der wichtigste Wet­tbe­werb­svorteil eines Un­ternehmens in der digitalen Wirtschaft die Fähigkeit ist, aus vorhandenem Wissen möglichst rasch neues Wissen zu erzeugen, dass Wertschöpfung, dass Mehrwert hier v. a. durch die Anwendung von In­for­ma­tio­nen und Wissen erreicht wird, dann liegt es auf der Hand, dass die Net­zw­erk­struk­tur die einzig angemessene Or­gan­i­sa­tions­form für Unternehmen der digitalen Wirtschaft ist. Nur die Net­zw­erk­struk­tur erlaubt, dass jeder Mitarbeiter sich so weit mit dem Unternehmen iden­ti­fiziert, dass er günstige Gele­gen­heiten nicht nur erkennt, sondern auch nutzt. Net­zw­erk­struk­turen kommen mit viel weniger Kontrolle aus als hi­er­ar­chis­che Strukturen, weil Ve­r­ant­wor­tung nicht delegiert, sondern gezielt verteilt wird. Wenn sich ein so or­gan­isiertes Unternehmen einer neuen Her­aus­forderung stellen muss, kann es leicht ein funktionsübergreifendes Team bilden, das sich schnell in die neuen Aufgaben einarbeitet.

„Anstelle des freien Spiels der Kräfte tritt in der digitalen Wirtschaft das Netzwerk.“

Ideal wäre es, wenn die Net­zw­erk­struk­tur so konsequent entwickelt würde, dass ein Unternehmen sich auch der Unterstützung anderer Unternehmen versichern könnte. Damit ist nicht eine Form des Out­sourcings im herkömmlichen Sinne gemeint. Im wert­basierten Netzwerk soll vom jeweiligen Unternehmen nur das ausgeführt werden, was dieses Unternehmen besser und günstiger beitragen kann als die Ko­op­er­a­tionspart­ner. Es geht darum, die eigene wertschöpfende Kernkom­pe­tenz zu erkennen und zu fördern und die Kernkom­pe­ten­zen der anderen Unternehmen für die eigenen Zwecke einzusetzen.

„Digitale Wertschöpfungs-Net­zw­erke sind die Schlüsselakteure in effizienten Märkten.“

Für eine wertschöpfende Kernkom­pe­tenz sind drei Merkmale charak­ter­is­tisch:

1. Sie muss einmalig sein, sich also wesentlich un­ter­schei­den von dem, was andere Unternehmen an gleicher Stelle und unter gleichen Bedingungen machen;
2. sie muss übertragbar und in neuen Kontexten einsetzbar sein;
3. sie muss einen Kun­den­nutzen her­vor­brin­gen, der vom Kunden auch als solcher erkannt wird.

„Wert­basierte Or­gan­i­sa­tio­nen sind praktisch anzusehen wie LegoTM-Steine, die auf jede erdenkliche Art und Weise zusam­menge­setzt werden können.“

Eine solche Kernkom­pe­tenz kann niemals von bestimmten Personen abhängen. Vielmehr muss sie so mit dem Unternehmen bzw. dem Netzwerk verwachsen sein, dass auch ein Per­son­al­wech­sel oder ein Tech­nolo­giesprung das Potenzial dieser Kompetenz nicht verringert. Die Iden­ti­fizierung von Kernkom­pe­ten­zen ist eine anspruchsvolle Aufgabe und in der Regel nur von neutralen Experten zu bewältigen. Es gibt zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die jahrelang irrige Meinungen über ihre Kernkom­pe­tenz vertraten.

„Wer im digitalen Mark­t­geschehen weit­erkom­men will, muss die Technologie unmittelbar zur Wertschöpfung einsetzen und zwar so, dass dieser Wert dem Kunden auch bewusst wird.“

Netzwerke aus wert­basierten Or­gan­i­sa­tio­nen, digitale Wertschöpfungs-Net­zw­erke, sind die Grundpfeiler effizienter Märkte. Um an diesem Net­zw­erk­ef­fekt teilhaben zu können, d. h. um Ihr Unternehmen für die Veränderungen im Zeitalter der neuen digitalen Wirtschaft zu rüsten, müssen Sie v. a. seine Kernkom­pe­ten­zen iden­ti­fizieren, festlegen, welche Massnahmen für nichtwertschöpfende Aktivitäten anstehen, und sich­er­stellen, dass die In­for­ma­tion­stech­nolo­gie nicht nur als Hilfsmittel, sondern als Basis neuer Strategien und Fer­tigkeiten genutzt wird. Das ist eine hochkom­plexe und sehr schwierige Aufgabe, für die hier allenfalls erste Anstösse gegeben wurden, damit Sie sich fachkundig der Unterstützung von Experten bedienen können.