Buch Employer Branding

Die Ker­nauf­gaben der Personalführung

Im Hinblick auf die Personalführung müssen sich Entscheider mit vier Ker­nauf­gaben beschäftigen:

1. Aufbau eines positiven Un­ternehmens-Im­ages,
2. Rekru­tierung der richtigen Mitarbeiter,
3. Motivation,
4. Nutzung des Mi­tar­beiter-Poten­zials.

„Em­ployer-Brand­ing ist eine un­ternehmensstrate­gis­che Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing, ins­beson­dere der Marken­bil­dung, angewandt werden.“

Ziel ist es, das Potenzial des Un­ternehmens permanent auszubauen, um dadurch sein wirtschaftliches Überleben sicherzustellen. Bei der ersten Kernaufgabe geht es vor allem darum, die Attraktivität der Firma zu erhöhen, um sie so für die bestehenden und für neue Mitarbeiter interessant zu machen. Rekru­tierung und Integration des neuen Personals sollten Hand in Hand gehen. Wenn Kapital aus einem Unternehmen abgezogen wird, ist das schlecht; noch schlimmer ist es, wenn „men­schliches Kapital“ abwandert. Daher ist es notwendig, die Motivation und die Leistungsfähigkeit der eigenen Belegschaft auf hohem Niveau zu etablieren.

„Das Unternehmen wird als attraktiver Arbeitgeber dargestellt und gegenüber Wet­tbe­wer­bern positiv po­si­tion­iert.“

Als Führungskraft tragen Sie die Ve­r­ant­wor­tung dafür, dass so viel Potenzial wie möglich in Ar­beit­skraft umgesetzt wird. Im gleichen Maß sind Sie gefordert, das Unternehmen durch den Wandel der Zeit zu führen, Altes mit Neuem, Wissen mit Handeln zu verbinden. Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, gibt es keine einfachen Lösungsmod­elle. Entschei­dend ist, dass Sie sich der Loyalität Ihres Personals sicher sind. Das erreichen Sie am besten, indem Sie Win-win-Sit­u­a­tio­nen schaffen.

Em­ployer-Brand­ing

Wie gelingt es einem Arbeitgeber, nach außen hin attraktiv zu wirken? Mit Em­ployer-Brand­ing, deutsch: Ar­beit­ge­ber­marken­bil­dung. Nach heutigem Verständnis können nicht nur Produkte zu Marken werden, sondern auch das Unternehmen, das sie produziert, erreicht Marken­sta­tus. Die Markeneigen­schaften setzen sich aus den Dif­feren­zkri­te­rien zusammen, die das Unternehmen gegenüber der Konkurrenz als einmalig erscheinen lassen. Durch die Kom­mu­nika­tion der Un­ternehmensmarke nach außen wird das Unternehmen am Ar­beits­markt zu einer festen Größe. Es gibt zahlreiche Maßnahmen, die Sie ergreifen können, um das Branding Ihrer Firma am Markt zu verbessern. Dazu gehören beispiel­sweise Ko­op­er­a­tio­nen mit Bil­dung­sein­rich­tun­gen, dauerhaftes Engagement im gesellschaftlichen oder politischen Umfeld oder konzen­tri­erte Mar­ketingak­tio­nen, in denen Produkt- und Eigen­wer­bung miteinander ver­schmolzen werden.

„Wer nach außen glänzen will, muss auch innen strahlen. Was nützt die schönste Außenfassade, wenn das Interieur ungepflegt ist?“

Neben der Außen­darstel­lung des Un­ternehmens sollten Sie auch die internen Faktoren eines solchen Brandings im Auge behalten. Eine angemessene Vergütung für die Ar­beit­sleis­tung der Mitarbeiter, eine überdurch­schnit­tlich gute Ausstattung des Ar­beit­splatzes und – noch wichtiger – eine in sich stimmige Un­ternehmens- bzw. Führungskul­tur spielen dabei wichtige Rollen. Entschei­dend für das Em­ployer-Brand­ing ist, dass Wertev­er­sprechen und Wer­teer­leb­nis sich so weit wie möglich decken.

Rekru­tierung

Um Ihren Per­son­albe­darf zu ermitteln, bedienen Sie sich am besten einer Balanced Scorecard (BSC). Diese definiert Soll- und Ist-Werte, und zwar aus der Perspektive der Kunden, der Mitarbeiter, der Prozesse und der Finanzen. Per­spek­tiven und Prozesse bekommen durch die BSC feste numerische Größen zugeordnet. Damit lässt sich konkreter Hand­lungs­be­darf doku­men­tieren. Im Per­son­al­bere­ich kommen Sie so zu einem Soll-Stel­len­plan, aus dem sich letztlich das An­forderung­spro­fil eines möglichen Kandidaten ergibt. In dieses An­forderung­spro­fil gehören:

• formale Qual­i­fika­tion (also Ausbildung, Beruf­ser­fahrung etc.),
• Meth­o­d­enkom­pe­tenz (Techniken, die der Kandidat beherrschen soll),
• soziale Kompetenzen,
• persönliche Stärken.

„Die Aufgabe von Top-Entschei­dern ist es, eine Un­ternehmen­skul­tur zu schaffen, die einerseits genug Ori­en­tierung und Sicherheit bietet und an­der­er­seits offen für neue En­twick­lun­gen ist.“

Eine Stel­lenauss­chrei­bung ist immer ein Draht­seilakt: Einerseits dürfen die Hürden, die den möglichen Bewerbern vor die Nase gesetzt werden, nicht zu hoch sein, an­der­er­seits sollte das gewünschte Profil, das die Auss­chrei­bung zu erkennen gibt, eindeutig sein. Dieser ganze Aufwand mag einem auf den ersten Blick übertrieben erscheinen. Aber je genauer Sie fest­gestellt haben, was Sie wollen, umso größer sind die Chancen, dass Sie später den geeigneten Kandidaten für eine neue Position finden.

„Empirische Befunde zeigen, dass er­fol­gre­iche Karrieren häufig durch mehrere Brüche und Enttäuschungen geprägt sind.“

Wenn Sie genügend Gele­gen­heiten für interne Rekru­tierun­gen bieten, stärken Sie den Zusam­men­halt im Unternehmen. Als geeignetes Mittel dafür kann ein bestimmtes Maß an Jobrotation eingesetzt werden. Führen Sie diese aber niemals gegen den Willen der Mitarbeiter durch. Überzeugen Sie sie, dass Jobrotation eben nicht nur Stress bedeutet, sondern dem Einzelnen die Perspektive eröffnet, sich weit­erzuen­twick­eln. Möglichkeiten, Mitarbeiter intern zu rekrutieren, ergeben sich auch im Rahmen der un­ternehmen­seige­nen Beruf­saus­bil­dung und im Zuge von Nach­fol­ge­pla­nun­gen. Letztere sollten gerade im Fall von Schlüssel­po­si­tio­nen sehr detailliert und vor allem rechtzeitig aus­gear­beitet werden. Nach­fol­geregelun­gen sollten immer ein zentraler Bestandteil interner Rekru­tierun­gen sein. Hier überschnei­den sich die Bedürfnisse von Arbeitgeber und Ar­beit­nehmer in hohem Maß: Der Arbeitgeber möchte für die frei werdenden Positionen gut geeignete Kandidaten, der Ar­beit­nehmer möchte im Unternehmen Möglichkeiten zur beruflichen Weit­er­en­twick­lung finden.

Externe Rekru­tierun­gen

Es gibt eine ganze Reihe von Kriterien für die Beurteilung von externen Rekru­tierungsmaßnahmen. Dazu zählen: die anfallenden Kosten, die Zielgruppe, der Bekan­ntheits­grad, die Reichweite und der Erklärungsbedarf (sowohl die Position als auch das Unternehmen betreffend). Die Vielfalt der Medien, in denen heute Stel­lenauss­chrei­bun­gen veröffentlicht werden, ist enorm. Sie reichen von klassischen (Mund­pro­pa­ganda, Bun­de­sagen­tur für Arbeit, Printmedien, Headhunter) bis zu modernen Varianten, wie den immer beliebter werdenden On­line-Auss­chrei­bun­gen.

„Su­per­vi­sion­s­grup­pen haben für die Beteiligten eine Ven­til­funk­tion sowie eine unterstützende Komponente.“

Bei der Selektion der entsprechen­den Kandidaten sollten Sie nicht nur deren un­mit­tel­bare Zukunft im Unternehmen vor Augen haben. Wichtig ist, dass ein neuer Mitarbeiter über genügend Potenzial verfügt, um später die nächsthöhere Ebene in Ihrem Unternehmen zu erreichen. Vorsicht bei Referenzen aus anderen Unternehmen: Oft werden dabei nicht die Besten empfohlen, sondern diejenigen, die man gerne loswerden möchte. Grundsätzlich gilt bei der Auswahl des Personals: Der Aufwand muss im Verhältnis zum Ertrag stehen. Ebenso wichtig: Größe als Führungskraft beweisen Sie dadurch, dass Sie Mitarbeiter einstellen, die besser sind als Sie.

Mi­tar­beit­erbindung

Führungskräfte steuern nicht nur die Arbeit und die Leistung von Mi­tar­beit­ern. Sie sind auch für die Beziehung ve­r­ant­wortlich, die die Mitarbeiter zum Unternehmen entwickeln. Die Ver­bun­den­heit mit einer Firma ist in der Regel dann am höchsten, wenn der Mitarbeiter sich wie ein Unternehmer im Unternehmen fühlt, wenn er also mit einem Höchstmaß an Eigen­ver­ant­wor­tung aus­ges­tat­tet ist und einen großen Teil des eigenen Potenzials einsetzen kann. Für die Führungskraft gilt: Feedback ist ein Muss – und zwar Feedback von den Mi­tar­beit­ern an die Führungskraft. Nur so lässt sich überprüfen, ob eigene Wahrnehmung und Fremd­wahrnehmung übere­in­stim­men. Mi­tar­beit­er­be­fra­gun­gen können das Feedback unterstützen, tun dies aber nicht in jedem Fall.

„Integration ist eine deutsche Er­fol­gs­geschichte, die sich in deutschen Kommunen und in deutsche Unternehmen seit Jahren vollzieht.“

Zur Mi­tar­beit­erbindung gehört, dass die Arbeits- und Teamor­gan­i­sa­tion innerhalb eines Un­ternehmens optimiert wird. Zu den Prinzipien der Teamarbeit gehört z. B., dass die Eigen­ver­ant­wor­tung gestärkt und die Gruppe immer vor den Einzelnen gestellt wird. Das entspricht den Erken­nt­nis­sen, die man mit­tler­weile über die Vorteile von Teamarbeit in Unternehmen gewonnen hat. Teamarbeit ist aber nicht gleich Teamarbeit. Abhängig vom Ve­r­ant­wor­tungs­bere­ich und der Ori­en­tierung an vertikalen bzw. hor­i­zon­talen Prozessen können teilau­tonome Ar­beits­grup­pen gebildet werden, oder es gibt Team­bil­dun­gen innerhalb eines Pro­jek­t­man­age­ments sowie Werkstatt- und Strate­gi­eteams, um nur einige Formen zu nennen. Alle Teams durchlaufen die typischen En­twick­lungsphasen: Forming (Ori­en­tierung), Storming (Sturmphase), Norming (Or­gan­i­sa­tion­sphase) und Performing (Integration).

Mi­tar­beit­er­en­twick­lung

Das Spektrum des Begriffs „Karriere“ hat sich in den vergangenen Jahren enorm erweitert. Neben der klassischen Führungslauf­bahn gibt es heute die Fachkar­riere. Zudem ist die Fluktuation beim Personal in vielen Unternehmen heute deutlich höher. In­di­vidu­elle berufliche Laufbahnen sind mehr als früher durch Enttäuschungen und Brüche gekennze­ich­net. Um die auf der Führungsebene häufig gestiegenen An­forderun­gen zu bewältigen, können Coachs wertvolle Hilfe leisten. Immer häufiger werden Su­per­vi­sio­nen eingesetzt, in denen einzelne Mitarbeiter ihre Probleme einer ganzen Gruppe von Kollegen schildern. Auch die Bedeutung von As­sess­ment-Cen­tern steigt: Der Anteil von Großunternehmen, die sie nutzen, liegt bereits jetzt bei rund 70 %.

Di­ver­sity-Man­age­ment

Er­fol­gre­iches Di­ver­sity-Man­age­ment heißt, die un­ter­schiedlichen Potenziale der Mitarbeiter gezielt zu nutzen. Di­ver­sity-Man­age­ment betrachtet kulturelle Vielfalt als un­ternehmerisches Potenzial und versucht, daraus Vorteile zu ziehen. Zu den wichtigsten Aspekten des Di­ver­sity-Man­age­ments gehört der gezielte Einsatz von:

• weiblichen Fach- und Führungskräften,
• Mi­tar­beit­ern mit Mi­gra­tionsh­in­ter­grund,
• Junioren und Senioren.

„Auslandstätigkeiten sind in der Regel im Vergleich zu In­land­spo­si­tio­nen mit größeren Entschei­dungs- und Hand­lungsspielräumen verbunden.“

Di­ver­sity-Man­age­ment ist heute umso wichtiger, da sich Mitarbeiter, die nicht integriert sind, nicht mit den Zielen eines Un­ternehmens iden­ti­fizieren können. Unter dem Aspekt des Verstehens fremder Kulturen steht die zunehmende Bedeutung in­terkul­tureller Ko­op­er­a­tio­nen. Nicht nur bei Großunternehmen wird ein Teil der Per­son­alen­twick­lung immer stärker ins Ausland verlagert. Entschei­dend ist dabei die Frage, wohin der Führungsnach­wuchs geht. Bleibt er im westlich geprägten Ausland, wird er in einer durch Par­tizipa­tion geprägten Führungskul­tur aufwachsen. Geht er dagegen in den fernen Osten, muss er sich in der Regel in streng hi­er­ar­chisch or­gan­isierte Systeme einfügen.