Buch Geschäftsprojekte zum Erfolg führen

Geschäftsprojekte sind Ex­pe­di­tio­nen

Wer ein Geschäftsprojekt leitet, muss Ent­deck­ergeist mitbringen. Denn bei dieser Arbeit, die sich vom herkömmlichen Pro­jek­t­man­age­ment un­ter­schei­det, gibt es keinen Alltag: Die Ziele sind häufig nur ungefähr bekannt, die Mittel begrenzt und die Lösung eines Problems muss erst noch gefunden werden. So ähnlich war es seinerzeit, als Christoph Kolumbus aufbrach, neue Seewege zu finden. Das Wissen darüber, wie man ein Geschäftsprojekt erfolgreich leitet, wird immer wichtiger: Nur noch rund 20 % aller Arbeitsplätze in Deutschland sind mit der Produktion betraut, der Rest ist mit Or­gan­i­sa­tion, Di­en­stleis­tun­gen und Wis­sensver­mit­tlung beschäftigt. Bei Geschäft­spro­jek­ten geht es darum, Produkte, Strukturen, Ar­beitsweisen oder Tätigkeits­felder neu zu entwickeln oder zu verbessern. Ein Geschäftsprojekt kann sich beispiel­sweise mit einem Kun­den­be­treu­ungssys­tem befassen, es kann sich aber auch der Frage widmen, wie eine Firma zwei Standorte zusam­men­le­gen soll. Aufgabe des Pro­jek­t­teams ist es dann, diesen Vorgang zu or­gan­isieren. Drittes Beispiel: Ein Unternehmen will Energie sparen und schreibt darum einen internen Wettbewerb aus. Der muss vom Projektteam umgesetzt werden. Das Problem bei allen drei Beispielen: Es gibt in der Regel keinen Standard für die Abwicklung dieser Projekte. Die Reise führt also ins Unbekannte. Ein Projektteam muss, wie einst bei Christoph Kolumbus und seinen Ex­pe­di­tio­nen, Chancen und Risiken erkennen, die auf dem Weg zum Ziel auftauchen. Das heißt: Selbst wenn ein Plan zur Lösung des Problems erarbeitet wurde, muss das Team flexibel genug sein, davon abweichen zu können.

Die gute Idee

Damit aus einer Idee ein Projekt wird, müssen ver­schiedene Grundlagen gegeben sein: Zunächst sollte die Idee so weit durchdacht sein, dass sie in Kürze präsentiert werden kann und sich allen Zuhörern sofort erschließt. Das heißt, die Leistung, der Nutzen und die Wirkung des Projekts müssen festgelegt werden. Das Ziel sollte einen Bezug zum Ar­beit­sall­tag haben, es sollte messbar und natürlich erreichbar sein. Die zeitliche Befristung und die Relevanz des Ziels sind notwendig, um Pro­jek­t­mi­tar­beiter zu gewinnen. Es ist wichtig, dass die Projektidee die möglichen Teilnehmer mitreißt, denn ein Projektteam muss sehr engagiert sein und die Bere­itschaft haben, viel Arbeitszeit zu investieren. Sie überzeugen mit Ihrer Idee nur, wenn Sie Gefühle, Werte und Visionen damit verbinden.

„Geschäftsprojekte führen fast immer vom Bekannten ins Unbekannte.“

Folglich muss die Präsentation richtig aufgebaut und bis in die Wortwahl durchdacht sein. Sie können beispiel­sweise davon sprechen, dass „ein Gemeinkos­ten­deck­ungs­beitrag von X Prozent“ erreicht werden soll. Oder Sie sagen, Sie wollen „den besten Deck­ungs­beitrag der Fir­mengeschichte“ erreichen. Letzteres ist nicht nur verständlicher – es wirkt auch überzeu­gen­der. Zudem sollten sich Risiken und Chancen in einem gesunden Verhältnis gegenüberstehen. Risiken gehören bei Geschäft­spro­jek­ten zwar notwendi­ger­weise dazu. Wer sie aber allzu sehr betont, kann eine Art selbsterfüllende Prophezeiung auslösen: Je mehr die Teilnehmer das Projekt schon im Voraus scheitern sehen, desto weniger engagieren sie sich. Konsequenz: Das Projekt scheitert.

Der Navigator

Jedes Geschäftsprojekt braucht seinen Christoph Kolumbus, also denjenigen, der das Ganze leitet. Diese Person muss sowohl konzep­tionell denken als auch Entschei­dun­gen fällen können. Aber: Nicht jeder gute Konzep­tioner ist auch ein guter Entscheider. Ein Pro­jek­tleiter muss un­vor­ein­genom­men sein, zuhören und motivieren können, er muss analytisch denken können sowie ve­r­ant­wor­tungs­be­wusst, mutig und entschlussfreudig sein. Für Entschei­dun­gen benötigt der Pro­jek­tleiter überdies ein gutes Zeitgefühl. Es gilt die Regel: Je später er entscheidet, desto weniger Fehler können sich ein­schle­ichen und müssen behoben werden. Es ist also wichtig, sich Zeit zu nehmen, die Entschei­dung vorzu­bere­iten, denn Sie sollten niemals eine Entschei­dung treffen, ohne die Al­ter­na­tiven zu kennen. Dazu müssen Sie alle Seiten betrachten und viele Lösungsmöglichkeiten durchdenken. Hilfreich ist außerdem, den Rat von Experten einzuholen. Doch selbst wenn Sie Ihre Entschei­dung auf diese Weise vorbereitet haben, heißt das nicht, dass Sie schließlich richtig handeln. Darum müssen Sie bereits im Vorfeld bedenken, dass Sie vielleicht einen Fehler machen werden, und sich wenn möglich eine Hintertür offenhalten.

Von der Idee zum Projekt

Aus einer Idee wird erst dann ein Projekt, wenn ein entsprechen­der Auftrag erfolgt. Darum ist es auch Aufgabe des Pro­jek­tleit­ers, mit dem Auf­tragge­ber zu verhandeln. Das ist umso schwieriger, je mehr noch unklar ist. Wenn Sie Pro­jek­tleiter werden, sollten Sie alle Dinge, die schon vor Ihrer Ernennung festgelegt worden sind, schriftlich festhalten. Denn für diese Punkte sind Sie nicht ve­r­ant­wortlich. Es ist von Vorteil, das im Zweifels­fall nachweisen zu können.

„Nicht die Ko­or­di­na­tion von bekannten Tätigkeiten steht im Mittelpunkt des Managements von Geschäft­spro­jek­ten, sondern der Umgang mit andauernder Ungewis­sheit in einem auf ein unscharfes Ziel gerichteten, befristeten und mit beschränkten Ressourcen aus­ges­tat­teten Problemlösung­sprozess.“

Wird der Auftrag erteilt, ist es nicht sinnvoll, die Aufgaben im Einzelnen festzuhal­ten, denn viele werden sich erst im Lauf des Projektes ergeben. Was den Aufwand betrifft, der ve­r­an­schlagt werden soll, müssen die Einheiten beim Namen genannt werden: Geht es nur um eine Größenordnung, um einen Schätzwert oder um exakt berechnete Werte? Gerade hier kann es zu bösen Missverständnissen kommen.

„Den Überblick zu bewahren, heißt, Krisen­si­t­u­a­tio­nen als solche zu erkennen und sich in ihnen strategisch neu auszurichten, sich frei von den seelischen Kräften der Verdrängung zu machen und sich nicht von Ehrgeiz blenden zu lassen.“

Ein Problem, das erst während der Pro­jek­t­laufzeit zum Tragen kommt, ist das Sicher­heits­bedürfnis der Pro­jek­t­teil­nehmer. Die meisten Unternehmen bauen aus diesem Bedürfnis heraus einen zeitlichen Puffer ein, der die Einhaltung der Termine in den aller­meis­ten Fällen ermöglicht. Halten Sie diese Pufferzeit aber so kurz es geht, denn viele Mitarbeiter arbeiten auf den letzten Drücker. Damit wird weniger Zeit ver­schwen­det, und langfristig werden Kosten eingespart. Besonders bei zeitkri­tis­chen Arbeiten ist es wichtig, dass sofort nach dem Ende einer Phase die nächste beginnen kann.

„Wir erwarten vom Leiter nicht nur, dass er sein Projekt versteht – sondern auch, dass er selbst mitten in einem Konflikt und in Momenten der größten Verzwei­flung den Überblick behält und weiß, wie man die Pro­jek­t­strate­gie anpassen muss.“

Als Pro­jek­tleiter sollten Sie möglichst freie Hand haben und nicht wegen jedes einzelnen Punktes mit dem Auf­tragge­ber Rücksprache halten müssen. Das betrifft auch die fachliche Führung der Pro­jek­t­mi­tar­beiter. Um sicherzuge­hen, dass Sie bei aller Hand­lungs­frei­heit immer in die richtige Richtung navigieren, ist ein Meilenstein zur Revision sinnvoll – beispiel­sweise, nachdem 20 % der Laufzeit des Projekts vorbei sind. Dann lässt sich ggf. der Pro­jek­tauf­trag anpassen. Vergessen Sie nicht, alles, was während Ihrer Zeit als Pro­jek­tleiter geschieht, schriftlich festzuhal­ten.

Projektteam und Projektzeit

Hat das Projekt grünes Licht bekommen, sollte keinesfalls als Erstes die Pro­jek­tor­gan­i­sa­tion festgelegt werden. Sie wird sich im Lauf der Zeit langsam konkretisieren und nach Bedarf wachsen. Wichtig ist aber, ein Kernteam zu bestimmen, das aus nur wenigen Personen besteht und sich fast ausschließlich mit dem Projekt beschäftigt. Dazu kommen je nach Bedarf und Möglichkeit weitere Teilnehmer, die allerdings nur eine bestimmte Menge ihrer Zeit und Energie einfließen lassen. Damit das Team wirklich als solches agiert, ist Nähe zwischen den Mitgliedern notwendig: Persönliche Treffen, häufige Be­sprechun­gen und nebeneinan­der­liegende Büros sind hilfreich. Auch Transparenz ist vonnöten – eine gut gepflegte Pro­jek­t­daten­bank sorgt dafür.

„Auch wenn eine Pro­jek­tleitung nicht einen einzigen Gedanken auf dieses Thema verwendet haben mag: Sie wird als Vertreter einer bestimmten Arbeits- und Kom­mu­nika­tion­sweise wahrgenom­men.“

Dann sollten Sie den Ablaufplan festlegen. Eine Möglichkeit dazu ist das Wasser­fall-Mod­ell. Damit werden alle notwendigen Tätigkeiten aufgeschrieben und in Phasen geordnet. Am Ende jeder Phase gibt es einen Meilenstein, bei dem der Fortschritt des Projekts geprüft wird. Erst dann kann die nächste Phase beginnen. Allerdings funk­tion­iert dieses Modell nur, wenn sich an der Idee, am Umfeld und am Ziel des Projekts während seines Verlaufs nicht viel ändert. Das ist aber eher selten der Fall. Als Pro­jek­tleiter sollten Sie sich darum auch mit anderen Modellen au­seinan­der­set­zen und sie flexibel je nach Bedarf einsetzen können. Ein Wechsel des Modells empfiehlt sich jeweils bei einem Meilenstein.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

Für eine einfache Überwachung des Fortschritts des Projekts bietet sich eine so genannte Trendlinie des Restaufwands an. Die funk­tion­iert so: Alle Mitarbeiter schätzen regelmäßig den Restaufwand, den das Projekt bei ihnen verursachen wird. Dieser verbleibende Ar­beit­saufwand wird in eine Zeitskala eingetragen. Im Lauf des Projekts sollte die Linie immer weiter Richtung null wandern. Ist das nicht der Fall, müssen Sie als Pro­jek­tleiter handeln: entweder indem Sie die vere­in­barten Ergebnisse zurecht­stutzen oder indem Sie mehr Kapazitäten einplanen. Ähnlich einfach überwachen Sie, ob Ihre Planung funk­tion­iert: In regelmäßigen Abständen tragen Sie in eine Skala ein, wie viele der geplanten Ergebnisse erreicht wurden. Ist das Resultat über eine bestimmte Zeit nicht zufrieden­stel­lend, muss ggf. die Ar­beitsweise angepasst werden.

Ohne Fehler geht es nicht

Egal wie sorgfältig durchdacht ein Projekt ist, es wird selten fehlerfrei ablaufen. Allerdings ist es von großer Bedeutung, wann ein Fehler bemerkt und behoben wird: In der Pla­nungsphase geht es vielleicht nur um 200 €. Später, in der Phase der Umsetzung, kann es sich um 2000 oder auch 20 000 € handeln. Nachbesserun­gen machen häufig einen Großteil eines Projekts aus. Die aufgewen­dete Arbeitszeit für Änderungen kann bei 40–60 % liegen. Bei Rou­tine­pro­jek­ten liegt der Aufwand für Änderungen eher bei 10 %.

„Ängste werden nicht nur durch Grenzüberschre­itun­gen und die Begegnungen mit der Fremde her­vorgerufen, sondern einfach auch durch neue Aufgaben und Her­aus­forderun­gen.“

Tatsächlich sind Fehler aber notwendig, wenn Neues ausprobiert werden soll. Als Pro­jek­tleiter sollten Sie darum eine fehler­tol­er­ante Arbeit ermöglichen. Dazu gehört vor allem Offenheit. Es geht nicht nur darum, dass In­for­ma­tio­nen allen Beteiligten frei zugänglich sind, sondern auch darum, wie offen sich ein Team neuen Ideen gegenüber zeigt. So sollten diese nie sofort als schlecht bewertet werden. Passen sie gerade nicht zur Lösung, legen Sie sie in einen Ideen­spe­icher ab. Außerdem sollte keine Idee eines Team­mit­glieds danach beurteilt werden, wie passend oder unpassend dessen vorige Ideen waren.

Konflikte lösen

Damit Konflikte gar nicht erst entstehen, sollten Sie auf Ihre Kom­mu­nika­tion achten. Stehen Sie hinter dem, was Sie sagen? Werden Sie vom Team als glaubwürdig wahrgenom­men? Wie geht man in Ihrem Unternehmen miteinander um? Dominiert der stille Gehorsam, oder werden Konflikte gesucht? Als Pro­jek­tleiter ist es Ihre Aufgabe, unter den Teilnehmern Verbindlichkeit zu erzeugen: Jeder muss das Projekt ernst nehmen und seinen Beitrag dazu leisten. Das geht nur, wenn sich die Team­mit­glieder wirklich als solche verstehen, und nicht als Einzelkämpfer. Von Vorteil ist es, Einfluss zu nehmen statt Macht auszuüben. Denn: Geht es um Macht, gibt es immer einen Un­ter­wor­fe­nen. Einfluss dagegen hat mit Lenken zu tun. Es ist ein Miteinander, bei dem der eine versucht, den anderen zu bewegen.

„Der Ein­flussnehmer kann oft mehr erreichen als der Mächtige, denn Ein­flussnahme ist ziel­gerichteter und hat insgesamt geringere Kosten als der Gebrauch von Macht.“

Kommt es trotz aller vor­beu­gen­den Maßnahmen zu einem Konflikt, dann liegt es an Ihnen, eine Lösung zu finden. Dazu ist es notwendig, dass Sie alle beteiligten Seiten anhören und ihnen Ihr Verständnis demon­stri­eren. Ziehen Sie den Konflikt von der emotionalen auf eine sachliche Ebene. An der Lösung müssen alle Betroffenen beteiligt sein. Versuchen Sie, eine Win-win-Sit­u­a­tion zu erzielen. Natürlich könnten Sie auch einfach einen Kompromiss eingehen. Allerdings machen dabei beide Parteien Abstriche. Bei einer Win-win-Sit­u­a­tion gibt es eine Lösung, die für beide Seiten von Vorteil ist. Zusätzlich sollten Sie Regeln für die Zukunft aufstellen, die es ermöglichen, dass den Bedürfnissen aller Beteiligten künftig besser entsprochen wird.