Buch Electronic Procurement

Electronic Procurement - was ist das eigentlich?

Mit E-Pro­cure­ment wird die elek­tro­n­is­che Beschaffung bezeichnet. Durch Electronic Business lassen sich die Geschäftsprozesse Ihres Un­ternehmens vere­in­fachen, beschle­u­ni­gen und trans­par­enter gestalten. Innerhalb dieses Konzeptes gewinnt die elek­tro­n­is­che Beschaffung für den Einkauf an grosser Bedeutung. Beim Einkauf können Sie durch elek­tro­n­is­che Beschaf­fungssys­teme Kostenre­duk­tio­nen von bis zu 65 % erreichen. Dadurch gewinnt der Einkauf in Ihrem Unternehmen an strate­gis­cher Bedeutung. Die er­fol­gre­iche Im­ple­men­tierung von Electronic Procurement setzt eine um­fan­gre­iche Vorarbeit und Planung voraus. Nicht für jedes Unternehmen ist die Umstellung auf E-Pro­cure­ment sinnvoll. Um her­auszufinden, ob Ihr Unternehmen von E-Pro­cure­ment profitieren könnte, sollten Sie zuerst eine Prozesskos­te­n­analyse (PKA) erstellen. Diese dient der Ermittlung des Ist-Zu­s­tandes Ihrer Beschaf­fung­sprozesse.

Die Bedeutung der C-Artikel

C-Artikel (auch oft bezeichnet als "Gemeinkosten­ma­te­r­ial") sind ger­ing­w­er­tige Produkte mit hoher Bestell­fre­quenz, die nicht für das eigentlich herzustel­lende Produkt benötigt werden. Es sind die täglichen Ge- und Ver­brauch­sar­tikel, die von unzähligen ver­schiede­nen Lieferanten zur Verfügung gestellt werden. Und genau da liegt das Problem: Diese Artikel mit nur geringem Ma­te­ri­al­w­ert erfordern einen sehr hohen Beschaf­fungsaufwand und verursachen dadurch unnötig hohe Kosten. Während die Optimierung von A-Artikeln über die Senkung der Ein­stand­spreise läuft, müssen bei C-Artikeln die Prozesskosten gesenkt werden. Es geht nicht allein darum, einen Artikel zum möglichst günstigen Preis zu bekommen. Reduzieren Sie ebenso die Anzahl Ihrer Lieferanten für C-Artikel und bauen Sie kostenträchtige Genehmi­gungsver­fahren ab. Stellen Sie für die Un­ter­suchung und Optimierung der Beschaf­fung­sprozesse ein Projektteam zusammen. Dabei muss der Einkauf und Warenein­gang ebenso vertreten sein wie das Lager, die Rechnungsprüfung oder auch die Buchhaltung. Nur so bildet sich ein Verständnis für die Zusammenhänge bei der Prozess­ab­wick­lung.

Geschäft­sprozes­s­analyse

Durch­leuchten Sie mit Hilfe Ihres Pro­jek­t­teams die Geschäftsprozesse. Stellen Sie fest, an welchen Stellen es zu Dop­pel­bear­beitun­gen kommt, und schliessen Sie diese Fehler aus. Setzen Sie zur Geschäft­sprozes­s­analyse Ihre EDV ein. Erfassen Sie die ver­schiede­nen Parameter wie Bear­beitungszeiten, Liegezeiten und interne Trans­portzeiten, die sich quantitativ auf die Abläufe auswirken. Verwenden Sie dann zur Ermittlung der anteiligen Kosten die Methoden der Prozesskos­te­n­analyse. Durch dieses Verfahren können Kos­ten­treiber und Massgrössen aufgedeckt werden. Nutzen Sie die gängigen Checklisten und Formulare, um Ihre Ist-Analyse zu erstellen. Auch wenn Sie bisher nicht mit der Prozesskos­te­n­analyse vertraut waren, führen Sie diese Checklisten und Formulare sicher zu Ihrer Ist-Analyse. Sehen Sie die Prozes­sop­ti­mierung nicht nur als Möglichkeit, Kosten zu reduzieren. Dies geschieht kurzfristig nur über Per­son­al­ab­bau. Der grösste Nutzen besteht jedoch in der effizienten Nutzung freige­set­zter Kapazitäten. Die Ma­te­ri­al­preis­senkun­gen über Bedarfsbündelungen zu erreichen, ist in den meisten Unternehmen bereits ausgereizt. In der Prozessverbesserung finden Sie jedoch noch reichlich Möglichkeiten, neue Kapazitäten freizuset­zen.

Was ist in der Pla­nungsphase zu bedenken?

Wie sieht die Nutzungshäufigkeit Ihrer C-Artikel aus? Nehmen Sie Artikel mit hoher Nutzungshäufigkeit in Ihren Stan­dard­kat­a­log auf und versuchen Sie, die Anzahl Ihrer Lieferanten zu reduzieren. Der Abschluss von Rahmenverträgen mit den verbleiben­den Lieferanten erweist sich als sinnvoll. Die Kun­den-Liefer­an­ten-Beziehung kann somit besser gepflegt werden. Beziehen Sie Ihren Lieferanten in die Definition für Ihren Stan­dard­kat­a­log ein, denn dieser hat oft die besseren Er­fahrungswerte für Mengen. Ver­brauchss­chwankun­gen können mit der Zeit berücksichtigt werden.

„Electronic Procurement bezeichnet den eng am kun­den­spez­i­fis­chen Nutzen ori­en­tierten, elek­tro­n­isch or­gan­isierten Beschaf­fung­sprozess mit dem Ziel, die Versorgung mit Gütern aus der Sicht des Un­ternehmens effizient zu gestalten.“

Ist es nun besser, den Einkauf zentral oder dezentral zu gestalten? Beide Formen haben ihre Vorteile, aber mit Zunahme der Un­ternehmensgrösse schwinden diese Vorteile. Einen völlig neuen Ansatz bietet Ihnen in diesem Zusam­men­hang die so genannte Ma­trixor­gan­i­sa­tion. Dabei handelt es sich um eine prozes­sori­en­tierte Beschaf­fung­sor­gan­i­sa­tion. Auf der Grundlage bestimmter Ma­te­ri­al­grup­pen werden Pro­jek­t­grup­pen gebildet. Diese bestehen, je nach Bedarf, aus dezentralen Bedarfsträgern, zentralen Einkäufern und technischen Spezial­is­ten. Deren Ziel ist es, einzelne Ma­te­ri­al­grup­pen nach ihren Syn­ergieef­fek­ten und Ra­tio­nal­isierungspoten­zialen zu untersuchen und anhand der Ergebnisse Rah­men­vere­in­barun­gen mit ausgewählten Lieferanten abzuschliessen. Diese Or­gan­i­sa­tions­form ist der optimale Ansatzpunkt zum Aufbau eines C-Ar­tikel-Man­age­ments, da hier Stan­dar­d­isierungs- und Bündelung­spro­jekte für Gemeinkosten­ma­te­ri­alien immer mit einbezogen werden. Steht ein Stan­dard­sor­ti­ment zur Verfügung, sollten Sie überlegen, ob für die Bestellung von C-Artikeln nicht der Bedarfsträger selbst den Bestel­lvor­gang vornehmen kann, ohne über den Einkauf zu gehen. Die operative Abwicklung des Bestel­lvor­gangs wird somit zum Ort der Be­darf­sentste­hung zurückgeführt und gle­ichzeitig kann sich der zentrale Einkauf auf seine strate­gis­chen Aufgaben konzen­tri­eren.

Schwach­stel­len­analyse

Um das C-Ar­tikel-Man­age­ment neu aufzubauen, benötigen Sie klare Zielset­zun­gen. Anhand Ihrer Un­ternehmensstruk­tur werden Sie die passenden Zielset­zun­gen definieren können. Fragen Sie sich, inwieweit der bisher betriebene Bestel­laufwand er­forder­lich ist. Der Beschaf­fung­sprozess eines Füllfeder­hal­ters sollte nicht genauso ablaufen wie die Bestellung eines son­derge­fer­tigten Dia­mant-Bohrers. Decken Sie unnötige Kon­trol­lvorgänge auf und reduzieren Sie die Anzahl der am Beschaf­fung­sprozess beteiligten Abteilungen. Existieren in Ihrem Unternehmen mehrere parallel laufende EDV-Systeme, die getrennt voneinander bearbeitet werden, oder gibt es für die Be­darf­san­forderung ein Pa­pier­for­mu­lar, das in ein EDV-System eingegeben, dann als Fax umgewandelt und an den Lieferanten gesandt wird? Diese so genannten "Medienbrüche im Prozess­ablauf" sollten möglichst vermieden werden.

„Durch die ef­fizien­tere Abwicklung der C-Ar­tikel-Beschaf­fung werden Kosten gesenkt, Durch­laufzeiten erheblich verkürzt, die Qualität der Prozesse erhöht und Kapazitäten freigesetzt.“

Erkennen Sie, dass die Mittel, um diese Ziele zu erreichen, nicht aus Einzel­mass­nah­men bestehen dürfen! Bei prozes­sori­en­tierten Vorgängen müssen Sie anfangen, bereichsübergreifend zu denken, und Massnahmen treffen, die den Gesamtzusam­men­hang berücksichtigen. Erstellen Sie nun Verbesserungs­mass­nah­men und definieren Sie mit Ihrem Projektteam den Soll-Zu­s­tand.

Soll-Konzept

Zu Ihrem Soll-Konzept muss unbedingt auch eine Daten­ver­ar­beitungs-Konzep­tion gehören. Stellen Sie mehrere An­wen­dungskonzepte einander gegenüber und fragen Sie sich, welche Geschäftsprozesse bei dem An­wen­dungskonzept zu berücksichtigen sind. Ein An­wen­dungssys­tem ist heute das so genannte Desk­top-Pur­chas­ing-Sys­tem. Dabei bestellt man am Bildschirm aus einem elek­tro­n­is­chen Pro­duk­tkat­a­log. Der Einkauf sollte nach geeigneten Beschaf­fungsquellen suchen und sich auf den Abschluss von Rahmenverträgen konzen­tri­eren. Statt jeden Bedarfsfall einzeln zu verhandeln, brauchen somit nur noch einmal jährlich ein oder mehrere Verträge pro Ma­te­ri­al­gruppe verhandelt zu werden. Mithilfe eines Desk­top-Pur­chas­ing-Sys­tems soll der Bedarfsträger in der Lage sein, seine Artikel selbst beim Lieferanten zu bestellen. Daher ist es unbedingt notwendig, die Bedarfsträger frühzeitig mit in die Pro­jek­tar­beit einzubinden. Die Ware­nan­nahme und -prüfung muss vereinfacht werden und kann bestenfalls ganz wegfallen.

„Das Ziel von Ma­trixor­gan­i­sa­tio­nen ist es vor allem, die Nachteile der beiden tra­di­tionellen Or­gan­i­sa­tions­for­men (zentrale und dezentrale Or­gan­i­sa­tion) zu eliminieren bzw. die Vorteile beider Or­gan­i­sa­tions­for­men auszuschöpfen.“

Um die Rechnungsprüfung zu vere­in­fachen, kann mit Hilfe der elek­tro­n­is­chen Daten­ver­ar­beitung ein elek­tro­n­is­cher Abgleich zwischen Rechnungen und Bestel­lun­gen erfolgen. Da auch die Rahmendaten der Lieferanten in den elek­tro­n­is­chen Stan­dard­kat­a­lo­gen hinterlegt sind, sind sämtliche Vo­raus­set­zun­gen hierfür gegeben. Bedenken Sie auch die Risiken, die bei der Durchführung eines Projekts zur Prozes­sop­ti­mierung auftreten könnten. Sei es die mangelnde Unterstützung seitens der Geschäftsführung oder die Beibehal­tung alter Prozesse parallel zum neuen System. Ermitteln Sie bereits im Vorfeld, welche Kosten beispiel­sweise für Schulungen und Soft­ware-Up­grades anfallen könnten. Prüfen Sie, ob ein An­wen­dungssys­tem an ein Be­trieb­s­daten­er­fas­sungssys­tem oder Waren­wirtschaftssys­tem gekoppelt werden muss.

Einführung elek­tro­n­is­cher Beschaf­fung­sprozesse

Die Vor­bere­itung der Im­ple­men­tierung erfordert viel Zeit. Untersuchen Sie die vorherrschen­den EDV-Struk­turen in Ihrem Unternehmen nach gemeinsamen Schnittstellen. Welche Schnittstellen sind notwendig und welche überflüssig? Seien Sie sich darüber im Klaren, dass beim Einsatz von E-Pro­cure­ment-Soft­ware mit einem erhöhten Bedarf an EDV-Ressourcen gerechnet werden muss. Je nach System werden dafür ein oder mehrere In­tranet­server und Daten­bankserver benötigt. Klären Sie im Vorfeld, ob und wie der Da­ten­trans­fer nach aussen stattfinden soll. Prüfen Sie, ob es für Sie von Vorteil ist, Part­nerun­ternehmen an Ihr E-Pro­cure­ment-Sys­tem anzugliedern. Dadurch wäre es möglich, die Fi­nanzierung dieses Systems mit anderen zu teilen. Des Weiteren werden Ihre Lieferanten in der Lage sein, durch die erhöhten Ab­nah­memen­gen noch weitere Rabatte zu gewähren.

„Neben Fragen der technischen Re­al­isier­barkeit ist aus kaufmännischer Sicht zu prüfen, welche Mandanten, Werksteile oder Part­nerun­ternehmen an das E-Pro­cure­ment angebunden werden sollen.“

Damit Artikel nicht doppelt bestellt werden oder im System nicht unter mehreren Namen laufen, ist es wichtig, eine Ma­te­ri­alk­las­si­fizierung vorzunehmen, damit jeder Artikel eindeutig zugeordnet werden kann. Es existiert bereits ein Klas­si­fika­tion­s­stan­dard mit dem Namen "eCl@​ss". In Zukunft wird durch diesen Standard auch der rei­bungslose Ablauf zwischen nationalen und in­ter­na­tionalen Geschäften optimiert. Vielleicht ist es ja gerade für Ihr Unternehmen sinnvoll, den Bereich Transport/Anlieferung anderweitig, d. h. nicht mehr durch den Lieferanten erfolgen zu lassen. We­geop­ti­mierun­gen und Wegfall der Mehrkosten durch Kosten­stel­len­be­liefer­ung könnten positive Wirkungen sein.

„Durch die kosten­stel­len­gerechte Kom­mis­sion­ierung der Waren seitens des Lieferanten kann der Han­dlingsaufwand durch Aus- und Umpacken der Waren vermieden werden.“

Da durch den Einsatz von E-Pro­cure­ment die Lieferanten in der Lage sind, Produkte kurzfristig zu liefern, und die Versorgung mit Artikeln jederzeit gewährleistet ist, muss die Frage der Lager­hal­tung neu überdacht werden. Der Vorteil einer Lager­hal­tung besteht nur in der Bedarfsbündelung. Doch auch dieses Problem können Sie lösen, indem Sie mit den Lieferanten Rahmenverträge ab­schliessen, die Ihnen eine vorher festgelegte Abnahme garantieren. Ob die Beibehal­tung eines Lagers somit noch Sinn macht, bleibt jedoch im Einzelfall zu klären.

„Ein weiterer wesentlicher Punkt bei der Or­gan­i­sa­tion der Beschaffung ist die Auf­gaben-teilung zwischen zentralen und dezentralen Or­gan­i­sa­tion­sein­heiten.“

Um den Zahlungsverkehr beim E-Pro­cure­ment sinnvoll abzuwickeln, werden mehrere Lösungen angeboten. Eine Möglichkeit ist die Nutzung von Pur­chas­ing-Cards. Früher waren dies Kred­itkarten, die vom Gros­seinkauf benutzt wurden. Beim E-Pro­cure­ment existieren sie nur noch als Nummer innerhalb des Systems. Eine andere Möglichkeit, den Zahlungsverkehr in den Prozess einzubinden, ist die Abbildung des herkömmlichen Zahlungsablaufs im E-Pro­cure­ment. Dabei erfolgt die Rech­nungsstel­lung wie auch die Zahlung elek­tro­n­isch. Oder benutzen Sie doch das aus der Au­to­mo­bilin­dus­trie bekannte Gutschriften­ver­fahren. Dabei wird die Rech­nungskon­trolle auf den Lieferanten verlagert und ist für Sie besonders prozesskostenop­ti­mal.