Buch Projekttermine und -kosten im Griff

Auftrag klären

Viele Projekte sind von Anfang an zum Scheitern verurteilt, weil die Ziele unklar und die daraus abgeleit­eten Ar­beitss­chritte unlogisch sind. Wenn Sie ein Projekt erfolgreich durchführen und abschließen wollen, müssen Sie darum vor allem zwei Dinge klären: Wo will ich hin? Und wie komme ich am besten dorthin? Klären Sie den Pro­jek­tauf­trag nicht zwischen Tür und Angel, sondern schriftlich oder in einem ver­tiefenden Gespräch. Ihr Auf­tragge­ber soll Ihnen seine Wünsche vorlegen. Finden Sie anhand gezielter Fragen heraus, was er bis wann erwartet und was er dafür ausgeben will. Um Missverständnisse zu vermeiden, fassen Sie das Gesagte in eigenen Worten zusammen und schicken Sie Ihrem Auf­tragge­ber ein Protokoll, das er bestätigen soll. Noch eindeutiger ist der schriftliche Weg in Form eines Lastenhefts. Es fasst alle Kundenwünsche sys­tem­a­tisch zusammen. Daraus leiten sich die Lösungen ab. Dieses Vorgehen ist vor allem für komplexe Projekte geeignet oder für den Fall, dass sich Kunde und Pro­jek­tleiter noch nicht gut kennen.

Termine planen und einhalten

Nachdem der Auftrag, die Pflichten und die Lasten geklärt sind, erstellen Sie den Terminplan. Sammeln Sie mit den Kollegen vom Pla­nung­steam in einem Brain­storm­ing oder einer Mindmap alle zu erledi­gen­den Arbeiten und ordnen Sie diese den zuständigen Abteilungen zu. Aufgrund von Er­fahrungswerten schätzen die Anwesenden, wie lange es dauern wird, bis eine Aufgabe erledigt ist. An der Pinnwand entsteht so ein Balkenplan, der Start und Ende eines bestimmten Ar­beitss­chrittes abbildet. Das geht meist recht schnell, allerdings wird der Ar­beit­saufwand der Aufgaben nicht selten falsch eingeschätzt.

„Beginnen Sie mit Ter­min­pla­nung und Kalkulation erst, wenn Or­gan­i­sa­tion, Lasten, Prob­lem­skizzierung und Pflichten stehen.“

Dies ist der kreative Weg der Ter­min­pla­nung. Bei der zeitaufwändigeren präzisen Planung werden zunächst die Pro­jek­tauf­gaben den Abteilungen zugeschrieben. Überlegen Sie dann, wie die Arbeiten innerhalb eines Abschnitts zusammenhängen. Welche müssen zuerst erledigt werden, damit es überhaupt weitergehen kann? Anhand von Er­fahrungswerten berechnen Sie die Durch­laufzeit. Sie gibt an, wie lange es dauert, bis eine Aufgabe erledigt ist.

„In knappen Zeitabständen wird auf Folgendes geschaut: Was wurde an Sachergeb­nis­sen erreicht, wo gibt es Probleme und wie sind diese zu lösen?“

Manchmal haben Sie keinen Einfluss auf den Endtermin, er wird Ihnen von oben aufgezwun­gen. Ist er nicht einzuhalten, bieten sich drei Optionen: das Projekt ablehnen, es mutig trotzdem versuchen oder die Ressourcen neu verhandeln. Die zuletzt genannte Option erspart Ihnen sowie Ihrem Kunden Frust und Ihrem Chef Mehrkosten. Vo­raus­set­zung dafür ist allerdings ein ko­op­er­a­tiver Führungsstil in der Firma.

Die Kosten im Griff

Die Kosten eines Projekts richtig zu kalkulieren ist schwer. Hier einige Grundregeln:

• Gehen Sie auf Nummer sicher und planen Sie höhere Kosten ein.
• Vergeben Sie Aufträge an Lieferanten nicht komplett im Voraus, sondern gestaffelt nach Meilen­steinen. So können Sie bei Bedarf über niedrigere Preise verhandeln.
• Bewahren Sie immer den Überblick über die Kosten. Vergleichen Sie die geplanten mit den tatsächlichen Ausgaben. Bei sehr teuren Projekten müssen Sie darüber hinaus künftige Zahlungen vor­weg­nehmen und gedanklich bereits verbuchen.
• Nutzen Sie die Erfahrung, die Sie während des Projekts machen, und passen Sie weitere Ar­beitss­chritte ggf. an.
• Halten Sie die Balance zwischen einzuhal­tenden Terminen und Kosten.

„Jeder Konflikt kann sachlich und fair ausgetragen werden.“

Sie haben zwei Möglichkeiten, die Kosten zu schätzen:

1. Sie gehen vom Produkt aus, das zu liefern ist, bzw. von der Di­en­stleis­tung, die Sie erbringen müssen, und zerlegen das Ganze in möglichst kleine Elemente. Diesen ordnen Sie geschätzte Kosten zu, die in die Vorkalku­la­tion eingebracht werden. Dabei können Sie auf Ref­eren­zpro­jekte zurückgreifen. Trauen Sie sich diese Vorge­hensweise aber nur zu, wenn Sie das Produkt bereits hergestellt und zuverlässige Er­fahrungswerte ermittelt haben. Vor allem die Per­son­alkosten werden hierbei oft zu niedrig eingeschätzt.
2. Sie gehen von den Ar­beitspaketen aus, mitsamt den Zwis­ch­en­ergeb­nis­sen. Das ist die aufwändigere, aber auch genauere Methode. Sie funk­tion­iert nur, wenn die Ar­beitspakete sehr genau definiert sind. Fangen Sie jeweils mit den Per­son­alkosten an.

Lohnt sich das Projekt überhaupt?

Um beurteilen zu können, ob sich ein Projekt rechnet, müssen die Kosten aus ver­schiede­nen Blick­winkeln betrachtet werden:

• Die Wirtschaftlichkeit­srech­nung untersucht, ob sich mit einer geplanten Investition Geld und Zeit sparen lässt.
• Mit der Gewinnschwellen­analyse lässt sich ermitteln, ab welcher Stückzahl der Umsatz die Kosten übersteigt und somit die Gewinnzone erreicht ist. Dieses einfache Verfahren ist vor allem für die Produktion geeignet.
• Die Zielkosten­rech­nung ist mark­to­ri­en­tiert und fragt, welchen Preis Kunden für ein Produkt zu zahlen bereit sind.

Pro­jek­t­prob­leme lösen

Ein Pro­jek­tleiter darf nicht bloß verwalten. Er muss sein Projekt aktiv managen, mögliche Schwierigkeiten erkennen und rechtzeitig gegen­s­teuern. Ein fairer und offener Umgang mit den Team­mit­gliedern garantiert eine gute Zusam­me­nar­beit und die gewünschten Ergebnisse. Binden Sie alle Beteiligten ein. Seien Sie offen und ehrlich. Lassen Sie sich regelmäßig informieren und gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter zu, um sich nach dem aktuellen Stand der Dinge zu erkundigen. Hier ein paar häufige Probleme und ihre Lösung:

• Wenn Sie den Ab­ga­beter­min nicht einhalten können, suchen Sie nach den Gründen. Wenn der Auf­tragge­ber schuld ist, haben Sie eine bessere Ver­hand­lungspo­si­tion. Immer gilt: Bleiben Sie ruhig, greifen Sie niemanden an, sondern klären Sie das Problem mit allen Beteiligten: Auf­tragge­bern, Team­mit­gliedern und Zulieferern. Analysieren Sie, wie sich die Abweichung vom Plan auf den Gesamter­folg auswirkt, und handeln Sie dann angemessen.
• Wenn plötzlich Kollegen ausfallen, gehen Sie mit Ihrem Team den Terminplan durch und überlegen Sie gemeinsam, wie sich der Ausfall kom­pen­sieren lässt. Stimmen Sie sich auch mit der Fir­men­leitung ab. Prinzipiell haben Sie drei Möglichkeiten:

1. Ruhig bleiben und abwarten. Vielleicht ist die Person schnell wieder da.
2. Umdisponieren, etwa indem Sie das betroffene Ar­beitspaket nach hinten verschieben.
3. Leistungen streichen. Damit der Kunde das versteht, müssen Sie ihn aufklären und für sich gewinnen. Eventuell können Sie in Raten liefern.

• Legen Sie gleich zu Beginn vertraglich fest, was zu tun ist, wenn sich während des Projekts die Ziele ändern. Stellen Sie dafür 10 % des Etats ein. Eine Person im Team trägt alle Ab­we­ichun­gen und Änderungen in eine Übersicht ein. Wichtig ist, zwischen diesen beiden Aspekten zu un­ter­schei­den. Es sollte klar sein, ob die Schuld für den gestörten Ablauf bei Ihnen liegt oder ob der Kunde etwas Neues wünscht. Ist das der Fall, bleiben Ihnen drei Handlungsmöglichkeiten:

1. Sie gehen ohne Weiteres darauf ein. Tun Sie das nur bei Kleinigkeiten.
2. Sie verhandeln mit dem Kunden und machen ihm klar, was die Änderung für das Gesamt­pro­jekt bedeutet.
3. Sie lehnen ab und riskieren, dass der Kunde Ihnen keinen neuen Auftrag erteilt.

• Wenn Ihr Chef Ihnen plötzlich mitteilt, das Projekt müsse billiger werden, können Sie zuungunsten Ihrer Karriere ablehnen, es zähneknirschend versuchen oder ein klärendes Gespräch einfordern. Letzteres sollte Sie darüber in Kenntnis setzen, warum das Budget gekürzt worden ist. Machen Sie deutlich, dass Sie in solchen Fällen künftig früher informiert werden wollen. Fordern Sie die Fir­men­leitung dazu auf, Ihnen vorzuschla­gen, wo gespart werden kann.
• Falls Sie die Kosten nicht in den Griff bekommen, haben Sie ebenfalls drei Optionen:

1. Sie überschre­iten das Budget nicht, liefern und leisten weniger.
2. Sie geben mehr Geld aus als geplant. Das lohnt sich nur, wenn es der Firma später nützt. Dies ist z. B. bei technischen Neuerungen der Fall.
3. Sie sparen beim Einkauf und verhandeln nach jedem Meilenstein neu.

Die Beteiligten integrieren

Ohne die Zustimmung Ihrer Stakeholder wird Ihre Arbeit unnötig schwer. Stakeholder sind alle am Projekt beteiligten Personen: der Auf­tragge­ber, der Vorgesetzte und die Team­mit­glieder. Den Auf­tragge­ber informieren Sie am besten durchgehend schriftlich. Ab und zu melden Sie sich auch persönlich per Telefon oder laden ihn zu einem Gespräch ein. Kommt es zu einem Konflikt zwischen Ihnen und Ihrem Auf­tragge­ber, sollten Sie offen und fair miteinander umgehen. Jede Mei­n­ungsver­schieden­heit kann mit gutem Willen und der Befolgung einfacher Kom­mu­nika­tion­sregeln aus dem Weg geräumt werden:

• Statt sich gegenseitig zu beschuldigen, klären Sie das Problem sachlich, hören aktiv zu und fragen nach.
• Suchen Sie nach Gemein­samkeiten.
• Schalten Sie notfalls einen Moderator ein oder verordnen Sie sich eine Denkpause.
• Bitten Sie um Lösungsvorschläge.

„Trotz aller Probleme, die es vielleicht während des Projekts gab: Schließen Sie Ihr Projekt ab!“

Wenn sich Ihre direkten Vorge­set­zten querstellen und mit ihren Machtkämpfen Ihr Projekt gefährden, sollten Sie ebenfalls die oben genannten Kom­mu­nika­tion­sregeln beachten und wie folgt verfahren:

• Lassen Sie sich auf keinen Machtkampf ein.
• Suchen Sie sich Verbündete – das kann z. B. der Kunde sein.
• Gewinnen Sie ein­flussre­iche Personen im Betrieb für sich.
• Informieren Sie offen und ehrlich.
• Versuchen Sie zunächst, Probleme in einem Gespräch unter vier Augen zu klären, bevor die An­gele­gen­heit weitere Kreise zieht.

Projekte immer abschließen

Auch wenn es zwis­chen­durch mal nicht so rund gelaufen ist, schließen Sie ein Projekt immer ordnungsgemäß ab. Ziehen Sie Bilanz und orientieren Sie sich dabei an der Zielvorgabe. Arbeiten Sie heraus, was unerreicht geblieben ist, und schreiben Sie es im Ab­schluss­bericht nieder. Besprechen Sie mit Ihren Mi­tar­beit­ern, was gut und was schlecht gelaufen ist. Nutzen Sie die gesammelten Erfahrungen für kommende Projekte und fassen Sie sie in Checklisten und Standards zusammen. Fragen Sie Ihren Auf­tragge­ber, wie es aus seiner Sicht gelaufen ist. Und nicht zu vergessen: Feiern Sie den Erfolg mit Ihrem Team.