Buch Six Sigma umsetzen

Six Sigma – die strate­gis­che Initiative

Wie pünktlich starten Flugzeuge? Wie viel Zeit geht mit dem Beladen, Auftanken und Reinigen am Boden verloren? Wie oft bekommen Sie an Bord nicht das Essen, das Sie möchten? Überall gibt es Variation. Haben Sie Variation schon einmal gemessen? Sie sollten es tun und das Verbesserungspoten­zial entdecken, das dahinter steckt! Kennen Sie die Durch­laufzeiten und den Nutzungs­grad? Beides sind Messgrössen, mit denen Sie Prozesse analysieren können. Sie können auch Fragen damit beantworten: Wie schnell (Durch­laufzeit), Wie viel (Nutzungs­grad), Wie nahe am Zielwert (Variation) und Wie gut (Produkt- und Prozess­de­sign)? Und dann können Sie Prozesse verbessern. Die strate­gis­che Initiative dazu heisst Six Sigma.

„Das Hauptziel von Six Sigma ist die Verbesserung von Prozessleis­tun­gen.“

Was bringt Ihnen das? Kostenre­duk­tion und Umsatzerhöhung. Die grössten Unternehmen, die mit Six Sigma arbeiten, weisen Einsparun­gen in einer Grössenordnung von 1 Mrd. US-$ und mehr auf. Dass dann auch noch die Kunden zufrieden sind, macht die Sache doppelt angenehm. Six Sigma ist das Programm dazu. Es schaltet Fehler aus – das ist alles. Wie das funk­tion­iert? Mit einer Methodik, die extrem ergeb­nisori­en­tiert, for­mal­isiert und sys­tem­a­tisch ist. Wenn Sie damit arbeiten möchten, sollten Sie mit sta­tis­tis­chem Denken und sta­tis­tis­chen Werkzeugen nicht unbedingt auf Kriegsfuss stehen. Denn das sind die Grundpfeiler von Six Sigma. Sigma, der Buchstabe aus dem griechis­chen Alphabet, ist dabei Symbol und Messzahl für Prozess­vari­a­tion. Mit welcher Methode erreichen Sie Verbesserung? Mit Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Überprüfen.

Six Sigma – weniger Kosten, mehr Umsatz

Wenn Sie hart arbeiten, kommen Sie mit Six Sigma gross heraus, schaffen eine positive Geschäftsbilanz. Wie heisst das Geheimnis von Six Sigma?

1. Sie haben weniger Kosten. Überall dort, wo Sie Geld ausgeben, für die be­triebliche Leis­tungser­stel­lung ebenso wie für Verwaltung, Steuern, Zinsen etc., wird konsequent eingespart. Das heisst nicht, dass Sie Ihre Mitarbeiter entlassen. Sie verbessern die Prozessleis­tung. Wie gut funk­tion­ieren Prozesse tatsächlich? Die kon­tinuier­lichen Merkmale (z. B. Länge, Zeit, Temperatur) werden gemessen, die diskreten Merkmale (z. B. gut/schlecht, richtig/falsch) gezählt. Zwischen oberem und unterem Grenzwert (OSG, USG) liegt Ihr Zielwert (T). Den streben Sie an, der ist von der Kostenseite her ideal. Was verursacht Zusatzkosten? Das Phänomen „Variation“. Six Sigma reduziert Variation, egal ob sie aufgrund allgemeiner oder spezieller Ursachen entsteht. Zuerst entfernen Sie die speziellen Ursachen von Variation, dann reduzieren Sie die Streuung und zentrieren die Prozesse auf den Zielwert. Vielleicht entdecken Sie dabei ja einen ganz neuen Prozess und Ihre Kunden strahlen in der Folge vor Zufrieden­heit.
   
2. Sie machen mehr Umsatz, als Ergebnis zufriedener Kunden. Welche Merkmale erfüllt Ihr Produkt? Hoffentlich die Ba­sisan­forderun­gen, die der Kunde einfach erwartet. Besser natürlich, Ihr Produkt erfüllt die Leis­tungsan­forderun­gen, also das, was der Kunde gerne haben möchte, ohne welche Ihr Produkt aber auch funk­tion­iert. Wenn Sie es schaffen, Begeis­terungsan­forderun­gen mit Ihrem Produkt zu erfüllen, dürfen Sie sich auf die Schulter klopfen. Aber dann nicht einschlafen: Begeis­terungsan­forderun­gen von heute sind morgen vielleicht schon Ba­sisan­forderun­gen. Woher wissen Sie, welche An­forderun­gen Ihre Kunden haben? Ihre Kunden müssen sie formulieren, damit Sie diese iden­ti­fizieren können. Gar nicht so einfach, weil der Kunde nämlich dazu meist schweigt. Six Sigma kann Kun­de­nan­forderun­gen in Prozess- und Pro­duk­t­merk­male umsetzen. Welches sind die neu­ral­gis­chen Punkte an Ihren Produkten? Fragen Sie Ihre Kunden, welchen Wert sie sich für diese Merkmale wünschen. Und dann verbessern Sie die entsprechen­den Prozessleis­tun­gen. Was glauben Sie, wie glücklich Ihre Kunden sind, dass endlich ihre An­forderun­gen erfüllt werden!
   

Six Sigma – nicht 08/15 sondern 5-10-15-20

Strate­gis­che Initiativen machen ohne konzep­tionellen Rahmen wenig Sinn. Bei Six Sigma besteht er aus vier Elementen, die den Verbesserung­sprozess unterstützen: Verpflich­tung der Un­ternehmensführung, Ein­beziehung der Stakeholder, Aus­bil­dung­spro­gramm, Messsystem. Wozu brauchen Sie die Un­ternehmensleitung? Als Initiator, Sponsor von Projekten und Verfechter von Six Sigma. Schliesslich ist das Ganze eine Sache von mehreren Jahren und mit Reden allein ist es da nicht getan. Sie werden eine Menge Arbeit bekommen! Werden Sie zum Pragmatiker, zeigen Sie Engagement – und doku­men­tieren Sie Ihre Ziele im Geschäftsbericht:

• 5 % Reduzierung der Pro­duk­tion­skosten
• 10 % organische Steigerung des Umsatzes
• 15 % organische Steigerung des Gewinns
• 20 % Verbesserung des Cashflows und der Lagerum­schlagshäufigkeit

„Das Ziel von Six Sigma besteht darin, eine zunehmende Anzahl von Kunden durch Produkte zufrieden zu stellen, die ihren An­forderun­gen entsprechen, was gle­ichzeitig bedeutet, die Fehlerquote zu reduzieren.“

Es genügt aber nicht, wenn nur die Un­ternehmensleitung weiss, wohin der Hase laufen soll. Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten und Kunden müssen mit Six Sigma vertraut gemacht werden. Schicken Sie die Stakeholder an die Front, nur so können Sie Projekte erfolgreich durchführen. Sie können Six Sigma nicht aus dem Ärmel schütteln. Prozessleis­tun­gen, Verbesserungsmethodik, sta­tis­tis­ches Werkzeug, all das müssen Sie lernen und das Wissen muss in Ihr gesamtes Unternehmen einfliessen. Aber übertreiben Sie nicht, Pförtner und Azubi müssen nicht alles wissen. Deshalb reichen die Aus­bil­dungskurse von „sehr einfach“ bis „sehr umfassend“. Und es gibt ein Gürtelsystem, wie im Kampfsport, das vom Weissen bis zum Schwarzen Meistergürtel und zum Champion reicht.

„Six Sigma hilft Unternehmen, die Schlüsseldimen­sion des Leistungs- und Verbesserungs­dreiecks zu verstehen und es zu ihren Gunsten zu nutzen.“

Woran erkennen Sie die Leistung einzelner Prozesse? Indem Sie die Variation der Produkt- und Prozess­merk­male messen. Bei Six Sigma gibt es nur eine einzige Masseinheit: Fehler pro Million Möglichkeiten (FpMM). Schlechte Leistungen kommen damit sofort ans Licht, Sie erkennen das Verbesserungspoten­zial und kriegen auch gleich mit, wo bereits etwas verbessert wurde. Besonders erfreulich: Sie erfahren rechtzeitig, wenn Probleme auf Sie zukommen.

Six Sigma – Stufe für Stufe zum Erfolg

Motorola hat mit Six Sigma angefangen, bei ABB wurde es zum Er­fol­gs­ge­heim­nis – und Sie möchten es jetzt sofort, auf der Stelle, auch haben. Überstürzen Sie nichts! Zwölf Schritte und vier Im­ple­men­tierungsstufen (Anfangen, Ausbildung, Messungen, kon­tinuier­liche Verbesserun­gen) sind nötig, um Six Sigma in Ihrem Unternehmen zu verankern:

1. Als Ersten überzeugen Sie den Vor­standsvor­sitzen­den. Er muss Six Sigma zu seiner Sache machen und die Mitarbeiter begeistern.
2. Sie suchen einen Champion. Am besten gehört er zur Führungsspitze. Er ist Träger des Schwarzen Gürtels, leitet Six Sigma in Ihrem Unternehmen und seine Aufgabe ist es, alle unter einen Hut zu bringen.
3. Jetzt ist es an der Zeit, das Top­man­age­ment für Six Sigma zu gewinnen.
4. Integrieren Sie Six Sigma in Ihre Un­ternehmensstrate­gie. Bilden Sie ein formelles Gremium, das Sie bei den künftigen Aufgaben unterstützt und beispiel­sweise die Im­ple­men­tierungspläne überwacht.
5. Setzen Sie sich mit der Per­son­alleitung an einen Tisch und suchen Sie junge, dynamische Mitarbeiter, möglichst Hochschu­la­b­sol­ven­ten, die dann zu Schwarzgürteln ausgebildet werden. Damit Sie diese Investition nicht in den Sand setzen, verpflichten Sie diese Mitarbeiter, die nächsten Jahre Ihrem Unternehmen treu zu bleiben. Und lassen Sie die Schwarzen Gürtel in Vollzeit arbeiten, sie brauchen viel Einsatz und Zeit für die Aufgabe.
6. Starten Sie den Kurs zum Schwarzen Gürtel. Gle­ichzeitig werden auch die übrigen Mitarbeiter eingewiesen. Und übergehen Sie bitte nicht den Fi­nanzdi­rek­tor, sobald es um Kostenre­duzierun­gen geht.
7. Die Verbesserung­spro­jekte der Schwarzgürtel sollten allmählich Früchte tragen. Sorgen Sie dafür, dass die ersten Erfolge im ganzen Unternehmen bekannt werden.
8. Jetzt planen Sie die Messung der Prozessleis­tun­gen. Wenn die ersten Messergeb­nisse auf dem Tablett sind, sollte die Führungsspitze so weit sein, die FpMM-Tabellen auch lesen und verstehen zu können.
9. Setzen Sie re­al­is­tis­che und glaubwürdige Ziele. Wie sieht der ermittelte FpMM-Wert aus und wie soll die Prozessleis­tung pro Jahr verbessert werden?
10. Drängen Sie die Schwarzen Gürtel und den Rest der Mannschaft auf Ergebnisse, überwachen Sie den Fortschritt! Sonst bleibt Six Sigma ein plätscherndes Bächlein, anstatt zum mitreis­senden Fluss zu werden.
11. Sie brauchen Ausdauer. Von jetzt auf gleich geht auch bei Six Sigma nichts. Und allmählich können Sie auch andere Geschäftsprozesse, nicht nur den der Produktion, mit einbeziehen.
12. Sie brauchen immer noch Ausdauer, aber Sie dürfen die Perspektive des Six-Sigma-Pro­gramms jetzt ausweiten: Lassen Sie Ihre Kunden bei Projekten mitmachen.

Six Sigma – und was Sie immer schon darüber wissen wollten

Für wen ist Six Sigma geeignet? Jede Branche kann damit erfolgreich sein, im Di­en­stleis­tungssek­tor ebenso wie in der ve­r­ar­bei­t­en­den Industrie. Alles, was Sie machen müssen, ist, das Rah­menkonzept Ihrem Unternehmen anzupassen.

„Durch Six Sigma können Variation, Durch­laufzeit, Nutzungs­grad und das Design von Produkten und Prozessen verbessert werden.“

Wie wendet man Six Sigma an? Die ersten Unternehmen haben es als formelle Strategie gesehen, Motorola genauso wie GE. Seit 1977 setzen viele Unternehmen Six Sigma als Verbesserungswerkzeug ein. Beides bringt zunächst Umsatz und Gewinn. Aber auf lange Sicht bringt nur die formelle Strategie Erfolg.

„Der Champion also sollte die treibende Kraft und nach dem Vor­sitzen­den der am meisten überzeugte Verfechter von Six Sigma in der Or­gan­i­sa­tion sein.“

Welche Rolle spielen die Kulturen? Sie müssen die kulturellen Gegeben­heiten in jedem Fall berücksichtigen. Wo beispiel­sweise Teamarbeit vorherrscht, müssen die Träger der Schwarzen Gürtel diese Teams unterstützen und dürfen sich nicht als alles wissende Experten über die anderen stellen.

„Die mit Six Sigma verfolgten Ziele müssen effektiv kom­mu­niziert und der Zusam­men­hang mit der Vision des Un­ternehmens muss aufgezeigt werden.“

Was un­ter­schei­det Six Sigma von Selb­st­be­w­er­tung? Für Selb­st­be­w­er­tungsmod­elle gibt es Kriterien. Und einen Preis, falls Sie Spitzen­leis­tun­gen vorweisen können. Den hat Solectron erhalten, weil es Six Sigma eingeführt hat. So viel zur Beziehung zwischen beidem. Der Unterschied: Six Sigma ist „der hand­lung­sori­en­tierte Weg zur Spitzen­leis­tung“.

„Nach all der Beachtung, die Six Sigma erhalten hat, ist es für jede Or­gan­i­sa­tion verlockend, sich kopfüber in Six Sigma hineinzustürzen (...).“

Wir haben die ISO 9000:2000, reicht das nicht schon? Der Grund für Six Sigma sind Umsatz- und Kosten­vorteile. ISO 9000:2000 ist ein Qualitäts­man­age­mentsys­tem. Das eine schliesst das andere nicht aus.

Welche Unternehmen werden mit Six Sigma Erfolg haben? Den kurzfristi­gen Erfolg haben alle. Weniger Kosten und mehr Umsatz als langfristige Strategie schaffen nicht alle. Beispiel IBM. Welche Er­fol­gsquote können Sie akzeptieren? Die von Six Sigma liegt in jedem Fall weit über 50 %.

„Six Sigma in einem Unternehmen einzuführen ist eine strate­gis­che Entschei­dung, die durch die Un­ternehmensleitung getroffen werden muss.“

Nur die Schwarzen Gürtel bringen den Erfolg, oder? Nun, so einfach ist das nicht. Viele einfache und kleine Projekte zu verbessern ist genauso wichtig wie ein grosses. Deshalb braucht Ihr Unternehmen auch die Weissen und Grünen Gürtel. Wer nur auf Schwarzgürtel setzt, macht Six Sigma zu einem Ex­perten­pro­gramm. Was Sie brauchen, ist aber ein gutes Gle­ichgewicht. Und die Erkenntnis, dass Six Sigma keine Mod­eer­schei­n­ung ist.