Buch Veränderungskommunikation

Veränderung macht Angst – Kom­mu­nika­tion beruhigt

Veränderungen im Unternehmen betreffen alle: Mitarbeiter und Kunden, Aktionäre und Behörden und auch die Öffentlichkeit. Sobald ein Unternehmen Veränderung­sprozesse ankündigt, werden viele Leute nervös. Dagegen ist durchaus ein Kraut gewachsen, nämlich Kom­mu­nika­tion. Richtig eingesetzt, beruhigt sie nicht nur die Stakeholder, sondern erleichtert auch den Veränderung­sprozess.

„Veränderungskom­mu­nika­tion ist integrierte Kom­mu­nika­tion und bezieht alle Kom­mu­nika­tions­felder und Stakeholder des Un­ternehmens ein.“

Es reicht nicht, Mitarbeiter und Führungskräfte mittels interner Kom­mu­nika­tion auf das Change-Pro­jekt einzuschwören, indem Sie dessen Notwendigkeit plausibel erläutern und Ziele, Strategien und Maßnahmen erklären. Ebenso müssen Öffentlichkeit und Politik überzeugt werden – das ist die externe Kom­mu­nika­tion.

„Die Aufgabe der Veränderungskom­mu­nika­tion liegt darin, die riskante Komplexität für die internen wie externen Stakeholder zu reduzieren und sie auf die Ziele des Change-Pro­jekts zu orientieren.“

Auch Kunden und Lieferanten möchten wissen, was auf sie zukommt (Mar­ket­ingkom­mu­nika­tion), Aktionäre und Banken ebenfalls (Fi­nanzkom­mu­nika­tion). Damit Ihnen nicht plötzlich der Geldhahn zugedreht wird, müssen Sie aktiv kom­mu­nizieren und auch schlechte Nachrichten vollständig offen legen; so bleibt Ihnen außerdem ein kräftiges Brodeln in der Gerüchteküche erspart.

„Jedes Issue, jede Botschaft hat sein/ihr strate­gis­ches Zeitfenster, in dem es/sie platziert werden kann: den Issue- oder auch Mes­sag­ing-Slot.“

Ehrlichkeit ist ein zentrales Element der Veränderungskom­mu­nika­tion. Verschanzen Sie sich nicht mit Kennzahlen und Pro­jek­t­sta­tis­tiken in der Chefetage, gehen Sie kom­mu­nika­tiv in die Offensive. Wenn die Botschaft, die Sie mitzuteilen haben, schlecht ist, lassen Sie sich nicht zu Beschönigungen und Floskeln hinreißen. Gut ist immer der Hinweis auf das, was unverändert bleibt – sonst sieht es so aus, als hätte sich in Ihrem Unternehmen nichts bewährt. Indem das Management Feedback-Möglichkeiten einräumt, zeigt es, dass es nichts zu verbergen hat.

Typische Veränderung­spro­jekte

Es gibt einige typische Veränderung­spro­jekte in Unternehmen, z. B. eine Fusion, ein Kauf oder Verkauf des Un­ternehmens, ein Spin-off (Aus­gliederung eines Teil­bere­ichs), eine neue Un­ternehmensstrate­gie, eine In­ter­na­tion­al­isierung oder Re­struk­turierung. Jedes Mal folgt die Kom­mu­nika­tion einer ganz bestimmten, auf den konkreten Fall abges­timmten Strategie.

„Ziel der Kom­mu­nika­tion muss es sein, die Mei­n­ungs­bil­dung zum Veränderung­spro­jekt von Anfang an zu formen und zu lenken.“

Bei Mergers & Ac­qui­si­tions gilt es zunächst, Gerüchte mithilfe gezielter In­for­ma­tio­nen auszuschal­ten und gle­ichzeitig im Verborgenen alles für den Day One, den Tag der Bekanntgabe des Deals, vorzu­bere­iten: Pressemit­teilun­gen, Infobriefe, Ve­r­anstal­tun­gen, In­for­ma­tion­sportale usw. Danach hat die Kom­mu­nika­tion die Aufgabe, alle Stakeholder zu Loyalität und Unterstützung aufzurufen.

„Das Me­di­en­port­fo­lio muss sowohl Medien umfassen, die In­for­ma­tio­nen vermitteln, als auch solche, die zu Diskussion und Par­tizipa­tion einladen.“

Kom­mu­nika­tion­stech­nisch unan­genehmer gestaltet sich eine Re­struk­turierung, denn die gefällt selten allen. Die Kom­mu­nika­tion muss hier unbeliebte Maßnahmen sozusagen in rosa Watte packen, also Negatives mit attraktiven Aussichten verknüpfen und gle­ichzeitig Hintergründe und Entschei­dun­gen ehrlich und offen darlegen.

Die Phasen der Veränderungskom­mu­nika­tion

Früher wurden Unternehmen schon mal willentlich in die Krise geschubst, damit die Mitarbeiter aufwachten und notwendige Veränderungen angingen. So macht man das heute nicht mehr. Trotzdem muss die Belegschaft für die Notwendigkeit von Veränderungen sen­si­bil­isiert werden. Ob das klappt, hängt stark davon ab, wie glaubwürdig Sie darstellen können, was bei Nichtveränderung passiert. Finden Sie heraus, wer die informellen Mei­n­ungs­bild­ner im Unternehmen sind, wer von ihnen wahrschein­lich blockt und der Veränderung Steine in den Weg legt und wer hinter ihr steht.

„Die Medien der Veränderungskom­mu­nika­tion konkur­ri­eren mit Pub­likumsme­dien, d. h. sie werden an jour­nal­is­tis­chen Standards gemessen, wie sie die Stakeholder im täglichen Umgang mit hochen­twick­el­ten Massen­me­dien gelernt haben.“

Im nächsten Schritt werden alle Stakeholder genau informiert. Präsentieren Sie dabei Ziele und Strategie in Bezug auf den angestrebten Wandel so attraktiv wie möglich. Es darf auch ausgiebig diskutiert werden, allerdings ohne die Vision selbst infrage zu stellen. Sollte die im Unternehmen übliche Kom­mu­nika­tion in dieser Zeit ein wenig ins Hin­tertr­e­f­fen geraten, ist das gewollt: Die Veränderung muss als großes Thema allgegenwärtig sein. Das Management stellt sich demon­stra­tiv hinter die Veränderung, lobt In­no­va­tions- und Ef­fizien­zpreise aus und ist stets ansprechbar für Aktionäre und Analysten. Die Presse bekommt Antworten, wenn sie Fragen hat; noch aber wird der Kontakt seitens des Un­ternehmens nicht aktiv gesucht.

„Zur Veränderungskom­mu­nika­tion gehört die Aufgabe, Führungskräfte (...) in ihrer Funktion als (Voran-)Treiber un­ternehmerischen Wandels zu unterstützen und zu einer effektiven und effizienten Kom­mu­nika­tion mit ihren Mi­tar­beit­ern zu befähigen.“

Bei Veränderung­spro­jek­ten läuft nie alles glatt, deshalb sind auch kleine Erfolge, so genannte „Short Term Wins“ gerade zu Beginn eine Würdigung wert. Die anfängliche Euphorie verfliegt nämlich rasch, wenn Sie mit Ihrer Veränderungskom­mu­nika­tion nicht ständig am Ball bleiben.

Ver­bal­isieren Sie alles, was sich Ihnen anbietet und mit der Veränderung in Zusam­men­hang steht: immer wieder die Vision und die Strategie, aber auch auf­tauchende Probleme, Fort­bil­dungskonzepte für die Per­son­alen­twick­lung und neue Be­loh­nungssys­teme. Jeder Meilenstein, der erreicht wird, ist Anlass für eine Er­fol­gs­bi­lanz, die der Öffentlichkeit – und jetzt auch verstärkt der Presse – entsprechend präsentiert wird.

„Das Controlling ermöglicht die optimale Allokation der für die Kom­mu­nika­tion einge­set­zten Ressourcen, die Steuerung von Mi­tar­beit­ern und ggf. Agenturen, Budgets und Maßnahmen.“

Sobald das Veränderung­spro­jekt erfolgreich zu Ende gebracht wurde, nutzen Sie die Gunst der Stunde, um die Un­ternehmen­skul­tur entsprechend zu prägen: Kom­mu­nizieren Sie den Un­ternehmenser­folg und stellen Sie heraus, wie sehr die Mark­t­part­ner davon profitieren.

Versuchen Sie so zu erreichen, dass die ständige Bere­itschaft zu Veränderungen in Ihrem Unternehmen ganz selbstverständlich wird. Normen und Werte dafür formulieren Sie in Un­ternehmensleitsätzen. Wenn zum Schluss mit allen Beteiligten gefeiert wird, sorgen Sie für eine intensive Berichter­stat­tung, damit dieses Projekt zum Ansporn für neue Veränderungen wird.

Die richtige Botschaft zum richtigen Zeitpunkt

Worte sind mächtig; wenn Sie sie falsch einsetzen, können sie eine Menge Scherben hin­ter­lassen. Die Kom­mu­nika­tion des sensiblen Themas Veränderung müssen Sie darum strategisch planen, damit die richtige Botschaft im richtigen Moment am richtigen Ort ankommt. Man nennt das auch Issue- oder The­men-Man­age­ment.

„Viele der typischen Issues bei Mergers & Ac­qui­si­tions resultieren aus dem Machtgefälle, das bei einem Un­ternehmen­skauf oder -verkauf wahrgenom­men wird.“

Schauen Sie sich Ihre Stakeholder genau an und versuchen Sie, deren Verhalten einzuschätzen. Für jedes Thema gibt es ein bestimmtes Zeitfenster. Wenn etwa ein neuer Großaktionär die Bühne betritt und Sie das erst drei Monate später kom­mu­nizieren, ist es längst ein alter Hut. Senden Sie im richtigen Moment konkrete, eindeutige Botschaften, die aufzeigen, wie nützlich die Veränderung sein wird.

Die Wahl der richtigen Medien

Es ist keineswegs egal, ob Sie In­for­ma­tio­nen via Mi­tar­beit­erzeitschrift, CEO-Brief, Intranet oder Workshop streuen. Jedes Medium hat seine eigene Effizienz und Effektivität, die Sie gezielt nutzen sollten. Um eine Me­di­en­port­fo­lio-Analyse kommen Sie also nicht herum.

„Die Kom­mu­nika­tion muss die Unterstützung für unpopuläre Maßnahmen mo­bil­isieren oder zumindest negative Reaktionen eindämmen.“

Damit vermeiden Sie, dass Sie durch die Wahl des falschen Mediums Inhalte zu sehr verkom­plizieren oder zu sehr vere­in­fachen. Eine komplexe Botschaft etwa können Sie nicht über einen Aushang am Schwarzen Brett kom­mu­nizieren; da brauchen Sie eher einen Workshop oder persönliche Gespräche. Geht es dagegen um eine kurze Info, reicht der Aushang, die Mi­tar­beit­erzeitschrift oder der Newsletter.

„Die Kom­mu­nika­tion demon­stri­ert Kontinuität, stellt Vorteile für beide Unternehmen dar und schafft bei Mi­tar­beit­ern und Kunden Transparenz bezüglich weiterer Schritte.“

Für die Veränderungskom­mu­nika­tion sind die So­cial-Soft­ware-An­wen­dun­gen des Web 2.0 eine her­vor­ra­gende Plattform, vor allem bei in­ter­na­tionalen Projekten. Wikis z. B. eignen sich ideal zur Doku­men­ta­tion von Ar­beit­sprozessen, Weblogs können speziell für Führungskräfte oder für externe Stakeholder ein­gerichtet werden, und in einem Social Network finden sich die Experten eines Projekts online zusammen. Denken Sie aber daran, dass die offenen Strukturen dieser Anwendungen das Risiko des Mitlesens beinhalten.

„Im Verlauf eines Mergers & Ac­qui­si­tions-Prozesses steigt die Frequenz der weltweiten Kom­mu­nika­tion­sak­tivitäten wie auch die Zahl der in­volvierten Personen deutlich an.“

Wie Sie die Medien einsetzen, richtet sich nach der au­gen­blick­lichen Phase, in der sich der Veränderung­sprozess befindet. Während der Ini­tial­isierung z. B. können Sie gut eine Stake­holder-Be­fra­gung durchführen. Während der Pla­nungsphase überlegen Sie, ob die Medien der üblichen Kom­mu­nika­tion ausreichen oder ob evtl. Son­der­me­dien nötig sind. Die Phase der Durchführung verlangt nach Feed­back-Analy­sen und nach der Überwachung der Web-2.0-Medien. In der Endphase des Veränderung­sprozesses schließlich zielt der Me­di­enein­satz darauf ab, Nutzerzahlen zu analysieren und Nutzer­be­fra­gun­gen auszuwerten.

Führungskräfte unterstützen

Als ob er nicht schon genug um die Ohren hätte, muss ein Manager im Veränderung­sprozess auch noch Kom­mu­nika­tion­sauf­gaben übernehmen. Die Führungskräfte sind diejenigen, die Veränderungen im Unternehmen wirklich vo­ran­brin­gen, indem sie in geeigneter Weise mit den Mi­tar­beit­ern kom­mu­nizieren. Sto­ry­telling z. B. ist gut geeignet, um Emotionen zu wecken und so die Belegschaft zu motivieren.

Die Führungskräfte sollten auf entsprechende Kom­mu­nika­tion­stools (Hin­ter­grund­in­for­ma­tio­nen, Präsentationen, FAQ etc.) zurückgreifen können, und zu Beginn des Veränderung­sprozesses kann ein Coaching nicht schaden. Bieten Sie den Mi­tar­beit­ern außerdem Workshops für den Best-Prac­tice-Aus­tausch und ein eigenes Info-Portal, wo In­for­ma­tio­nen und Neuigkeiten abrufbar sind.

Kom­mu­nika­tions-Con­trol­ling

Alles Reden nützt wenig, wenn es sein Ziel nicht erreicht. Eben dies muss ständig kon­trol­liert werden, und zwar in allen Bereichen, in der internen, externen, Marketing- und Fi­nanzkom­mu­nika­tion. Nur so erfahren Sie, ob Ihre Veränderungskom­mu­nika­tion tatsächlich effektiv und effizient ist.

Je nachdem können Sie die Kom­mu­nika­tion­smaßnahmen steuern und optimieren. Die Balanced Scorecard der Veränderungskom­mu­nika­tion spielt im Kom­mu­nika­tions-Con­trol­ling eine entschei­dende Rolle. Es macht Sinn, alle an der Kom­mu­nika­tion Beteiligten in die Erarbeitung der Scorecards mit einzubeziehen und diese dann mit den Leitern der Veränderung­spro­jekte zu besprechen.

Beispiel BASF

Die Integration der Degussa Bauchemie war ein Mil­liar­den-Deal der BASF. In der Kom­mu­nika­tion konzen­tri­erte man sich zunächst auf den Finanz-, später auf den internen Bereich. Das in­ter­na­tionale Kom­mu­nika­tion­steam hatte die Aufgabe, die Mitarbeiter für die Integration positiv zu stimmen, alle Schritte für die Stakeholder transparent zu machen und die Iden­ti­fika­tion der Mitarbeiter der Bauchemie mit der BASF zu garantieren.

Die In­te­gra­tionsphase war das Kernstück der Kom­mu­nika­tion. Der Day One wurde mit zahlreichen Events gefeiert, die neuen Mitarbeiter in 58 Ländern der Welt erhielten Willkom­menspakete, in denen die BASF sich vorstellte. Mehr als 3000 Mitarbeiter an den wichtigsten Standorten wurden im Laufe der folgenden vier Wochen persönlich ange­sprochen. Bewusst nutzte man bestehende und damit vertraute Mi­tar­beit­er­me­dien, um In­for­ma­tio­nen über das laufende Geschäft zu vermitteln und verpackte darin Themen der Integration.

Wichtige Veränderungen überbrachten die Führungskräfte – vorbereitet durch das Kom­mu­nika­tion­steam – persönlich, damit Fragen direkt beantwortet werden konnten. Es erstaunt nicht, dass die spätere weltweite Mi­tar­beit­er­be­fra­gung her­vor­ra­gende Werte lieferte. Die gewählte Strategie der Veränderungskom­mu­nika­tion war voll aufgegangen.