Buch Der erste Führungsjob

Selb­sterken­nt­nis? Selb­sterken­nt­nis!

Mit jedem Führungsjob sind hohe An­forderun­gen verbunden, aber gerade beim „ersten Mal“ scheinen die Hürden fast unüberwindbar zu sein. Erliegen Sie nicht den un­err­e­ich­baren Max­i­mal­forderun­gen, sondern besinnen Sie sich auf Ihre persönlichen Stärken! Neben Ihren Stärken müssen Sie auch Ihre Schwach­punkte kennen und gezielt ausmerzen: Überlegen Sie, ob Ihr Zeit­man­age­ment erfolgreich ist, ob Ihre rhetorischen Fähigkeiten ausgebaut werden sollten und ob Sie im Kon­flik­t­man­age­ment ausreichend sicher sind. Die erste Führungspo­si­tion stellt ver­schiedene An­forderun­gen an Ihre Persönlichkeit: Probleme können auftauchen, wenn Sie zu sehr an fachlichen Fragen orientiert sind. Versuchen Sie auch nicht, alle Probleme bis ins kleinste Detail durchzuar­beiten. Schliesslich sollten Sie auf die ständigen Prozesse der Veränderung gelassen reagieren und sich eine positive Flexibilität aneignen. Die wichtigsten Eigen­schaften für den er­fol­gre­ichen Jobstart:

• Akzeptieren Sie den Wettbewerb, der extern und auch intern stattfindet, und nehmen Sie die Her­aus­forderung an!
  
• Keine Angst vor Menschenführung und Macht!
  
• Machen Sie sich – bei aller notwendigen Beachtung des Tagesgeschäfts – auch ein „big picture“!
  
• Scheuen Sie sich nicht, Ihre Fähigkeiten her­auszustellen: Selb­stver­mark­tung ist angesagt!

„Auch die Frage, wer auf Ihre Position scharf war (oder sein könnte), lohnt daher mehr als eine kurze Überlegung. Nichts für zart besaitete Naturen? Genau so ist es!“

Achten Sie besonders auf Ihren Führungsstil: Die entsprechende Literatur un­ter­schei­det fünf Varianten, von denen höchstens zwei heute noch empfohlen werden können: Nehmen Sie keinen „autoritären“ oder „pa­tri­ar­chalis­chen“ Stil an, versuchen Sie aber auch nicht, Ihre neue Position im „Lais­sez-faire-Stil“ zu erfüllen. Streben Sie eine kooperative Führung an! Wenn sich der Kreis Ihrer neuen Mitarbeiter aus hochqual­i­fizierten Fachleuten zusam­mensetzt, können Sie im „par­tizipa­tiven“ Stil auch einen grösseren Teil Ihrer Ve­r­ant­wor­tung abgeben. In diesem Fall können Sie sich in stärkerem Masse auf die eigenständige Arbeit Ihrer Mitarbeiter stützen.

„Keine Sorge, Sie sollen aus Ihrer Abteilung keine gefühlsselige Selb­ster­fahrungs­gruppe machen ... Dennoch: Engagierte Mitarbeit und das Gefühl, nur namenloses Rädchen im grossen Getriebe zu sein, passen nicht zusammen.“

In den ersten Monaten des neuen Jobs kommt sehr viel Stress auf Sie zu. Gerade in dieser Situation müssen Sie aber auf Ihr persönliches Wohlbefinden beachten! Damit Sie im Job die volle Leistung erbringen können, ist es unbedingt er­forder­lich, dass Sie die typischen Man­agerkrankheiten und seelischen Belastungen (wie z. B. Spannungen in der Part­ner­schaft) vermeiden.

„Unterschätzen Sie die Gerüchteküche nicht! Bevor sich über dunkle Kanäle ir­gendwelche Hor­rormel­dun­gen verbreiten, die den Ar­beit­sall­tag lähmen, sorgen Sie lieber selbst für Aufklärung.“

Halten Sie sich also bewusst fit und achten Sie auf die Warnsignale aus Fre­und­schaft und Beziehung. Lassen Sie dabei sich selbst gegenüber keine Ausreden gelten! Wenn Sie sich schon zu Beginn Ihrer neuen Arbeit sagen: „In einigen Monaten sieht es wieder besser aus“, dann täuschen Sie sich selbst. Zu Ihrem er­fol­gre­ichen Selb­st­man­age­ment gehört nicht nur der „perfekte“, sondern v. a. auch der zufrieden stellende Tagesablauf.

Vom Umgang mit den Mi­tar­beit­ern

Ihr Einstieg in eine neue Position ist nicht nur für Sie eine grosse Veränderung: Auch Ihre künftigen Mitarbeiter wissen nicht, was auf sie zukommen wird, und sind ebenso verun­sichert. Daher sollten Sie sich in der Anfangszeit besonders um diese Kontakte bemühen – was sich jetzt einspielt, lässt sich später nur noch schwierig ändern!

„Seien Sie nicht zu offenherzig und arglos und hüten Sie sich vor voreiligen Allianzen. Sonst müssen Sie am Ende des ersten Jahres womöglich feststellen, dass Sie auf das falsche Pferd gesetzt haben.“

Was zeichnet eine gute Kom­mu­nika­tion mit den Mi­tar­beit­ern aus? Vermitteln Sie Sicherheit und re­spek­tieren Sie jede einzelne Person; lassen Sie Ihren Mi­tar­beit­ern den nötigen Freiraum! Diese eher abstrakten Ziele lassen sich durch viele kleine Schritte erreichen: Achten Sie im täglichen Umgang mit dem Mitarbeiter darauf, dass Sie

• aktiv zuhören und auch feine Signale nicht übergehen.
  
• sich eindeutig und klar ausdrücken: Was brauchen Sie, bis wann und in welcher Form?
  
• regelmässig Feedback geben. Dadurch ersparen Sie sich und den Mi­tar­beit­ern den „grossen Krach“.
  
• In­for­ma­tio­nen weit­er­re­ichen. Nur so können Sie wirksam verhindern, dass sich lähmende Gerüchte verbreiten.
  
• zu jedem Mitarbeiter den persönlichen Kontakt pflegen. Kleine Aufmerk­samkeiten genügen vollkommen, sind aber auch unbedingt nötig!

„Das Er­fol­gsrezept liegt dann nicht in zusätzlichen Leis­tungsan­reizen, sondern darin, Rah­menbe­din­gun­gen zu schaffen, in denen sich diese Leis­tungs­bere­itschaft entfalten kann. Anders gesagt: Es kommt hier v. a. darauf an, De­mo­ti­va­tion zu vermeiden.“

Für die produktive Zusam­me­nar­beit ist es notwendig, dass Sie Ihr zukünftiges Team korrekt einschätzen. Vermeiden Sie dabei zu schnelle Schlussfol­gerun­gen, die sich z. B. nur auf Äusser­lichkeiten beziehen. Stützen Sie Ihre Beurteilun­gen immer auf mehrere Indizien und verlassen Sie sich nicht blindlings auf die Angaben Ihres Vorgängers!

„Selbst wenn Ihnen der gemusterte Teppich Ihres Vorgängers jeden Morgen aufs Neue eine Schreck­sekunde beschert: Darum können Sie sich in sechs Wochen immer noch kümmern.“

Zu zwei Themen in der Mi­tar­beit­erführung ist die Fach­lit­er­atur besonders vielfältig: Zu den Vorzügen und (neuerdings) Nachteilen des Teams sowie zum Er­fol­gs­fak­tor Motivation. Die Teame­uphorie hat sich inzwischen gelegt und es wird klar, dass nicht jede Aufgabe von einem Team besser gelöst wird als von einem Einzelnen. Ob eine Aufgabe sinnvoll im Team bearbeitet werden kann, hängt massgeblich ab von drei Bedingungen: von der Auf­gaben­stel­lung, dem struk­turellen Umfeld im Unternehmen und vom Vorge­set­zten!

„In der Praxis heisst das: Sie werden wahrschein­lich ins kalte Wasser geworfen, und der Rest der Mannschaft steht am Beckenrand und beobachtet in­ter­essiert, ob Sie den Freis­chwim­mer schaffen.“

Auch die Motivation ist nicht mehr als All­heilmit­tel im Gespräch: Wichtiger als die Motivation durch vielfältige äussere Anreize („ex­trin­sis­che Motivation“) ist nämlich die eigene positive und leis­tung­sori­en­tierte Einstellung Ihrer Mitarbeiter, die so genannte „in­trin­sis­che Motivation“. Viel wichtiger, als immer neue Anreize zu schaffen, ist es also, die De­mo­tivierung Ihrer Mitarbeiter zu verhindern!

„In der Praxis verlangt Teamarbeit von den einzelnen Team­mit­gliedern jedoch viel Ve­r­ant­wor­tungs­be­wusst­sein und soziale Kompetenz, sonst be­wahrheitet sich nur allzu schnell eine alternative (typisch deutsche?) Deutung des Team­be­griffs: ‚Toll, ein anderer macht’s!’“

In Ihrer neuen Position mit Führungsver­ant­wor­tung müssen Sie nicht nur gezielt Lob verteilen können, sondern auch das Gegenteil beherrschen: einen Mitarbeiter freundlich aber bestimmt zurechtweisen. Kritikgespräche geraten aber sehr schnell auf die Ebene der persönlichen Kritik, sie bleiben abstrakt und unscharf oder ähneln einer Standpauke, bei der der Betroffene lediglich abgekanzelt wird. Zur kon­struk­tiven Kritik geben Psychologen v. a. die folgenden drei Ratschläge: Kritisieren Sie im direkten zeitlichen Zusam­men­hang mit dem Vorfall, beschränken Sie sich präzise auf den Kernpunkt Ihrer Kritik und formulieren Sie in „Ich-Botschaften“!

„Wer hart an seiner Karriere arbeitet, könnte einen kostenlosen Run­dum­ser­vice zu Hause durchaus gebrauchen. Die besten Chancen darauf haben Sie allerdings, wenn Sie gleich bei Ihrer Mutter wohnen bleiben ...“

Als Vorge­set­zter müssen Sie in der Lage sein, in Konflikten zwischen einzelnen Ihrer Mitarbeiter zu vermitteln. Vermeiden Sie dabei die Autoritätsentschei­dung, in der Sie nur Ihre Macht einsetzen. Diese „Lösungen“ beheben das Problem nicht, sondern verschieben es nur. Die wirksame und langfristige Vermittlung kommt nur zustande, wenn Sie den Konflikt ein­vernehm­lich lösen können!

„Wenn selbst der britische Pre­mier­min­is­ter nach der Geburt seines vierten Kindes im Job etwas kürzer treten kann, sollten Sie es eigentlich auch schaffen, öfter mal vor 20 oder 21 Uhr zu Hause zu sein, oder?“

Als Führungskraft stellt sich Ihnen nun eine Aufgabe, die Sie bisher nur aus der anderen Perspektive kannten: das jährliche Mi­tar­beit­erge­spräch, das die eine oder andere Un­ternehmen­skul­tur vorsieht. Hier müssen Sie ver­schiedene Fettnäpfchen vermeiden: Setzen Sie nicht zu einer „Gen­er­al­abrech­nung“ an. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter nicht schon zu Anfang die klare Direktive für das nächste Jahr vor. Und v. a.: Sorgen Sie für eine ungestörte Atmosphäre und nehmen Sie sich ausreichend Zeit!

Die Kollegen und der Chef

Erwarten Sie keine Probezeit zur Eingewöhnung in die neue Stelle! Gerade weil Sie von Anfang an unter der kritischen Beobachtung Ihrer Kollegen und des Chefs stehen, sollten Sie sich aber auch davor hüten, sich in wichtigen Fragen zu schnell zu entscheiden: Verschaffen Sie sich zuerst ein klares Bild von Ihrer Aus­gangssi­t­u­a­tion.

„Nobody’s perfect. Die nahe liegende Konsequenz aus dieser Bin­sen­weisheit: Dann tun Sie am besten auch nicht so, als ob Sie es wären!“

Konzen­tri­eren Sie sich zunächst auf drei Schw­er­punkte: Ihre Mitarbeiter, Ihr Auf­gabenge­biet und – unangenehm aber besonders wichtig – die internen Machtverhältnisse. Beachten Sie, dass ein Unternehmen mit seinen ganzen internen Abläufen nicht nur hoch komplex ist, sondern auch politisch: Jeder Ihrer Mitarbeiter, Kollegen und Vorge­set­zten steht in einem Span­nungsverhältnis zu anderen Personen der Firma. Diese internen Beziehungen werden Sie erst nach einiger Zeit einschätzen können; bemühen Sie sich von Anfang an darum!

„Wenn Sie nicht gerade eine Behörden­lauf­bahn einschlagen, werden Sie und Ihre Mitarbeiter wahrschein­lich permanentem Kostendruck und hohem Ar­beits­druck ausgesetzt sein.“

So unangenehm dies zunächst sein mag: Nehmen Sie auch Ihre Selb­stver­mark­tung in die Hand. Glauben Sie nicht, dass Ihre Fachkom­pe­tenz allein über Ihre Zukunft in der Firma entscheidet: Per­son­al­fach­leute gehen sogar davon aus, dass der berufliche Erfolg bis zu 90 % von der Aussen­wirkung und der Selb­st­darstel­lung abhängt!

„Ihr Tag ist prall gefüllt mit XYpsilons, Sie sind auf dem besten Weg zum ersten Magengeschwür, und geschick­tere Kollegen ziehen auch noch locker an Ihnen vorbei und machen Karriere. Sie selbst sind auf Ihrem jetzigen Platz ja un­ent­behrlich.“

Ihre Selb­st­darstel­lung wird auf ver­schiede­nen Ebenen wahrgenom­men: Achten Sie auf Ihre Körpersprache, also z. B. den bewusst aufrechten und sicheren Gang und den festen Händedruck. Berücksichtigen Sie auch die alte Formel: „Tue Gutes und rede darüber!“ Sie werden ihre Berech­ti­gung erfahren! Ein besonders heikles Kapitel in der Selb­st­darstel­lung sind die allgegenwärtigen Sta­tussym­bole: Wer fährt den grössten Dienstwagen? Für wen ist der beste Parkplatz reserviert?

Und die Gretchen­frage: Wessen Büro hat die meisten Fenster? Auch wenn Sie eigentlich Besseres zu tun haben: Beachten Sie diese Signale und fordern Sie ein, was Ihnen zusteht. Denn Ihre Umgebung wird auf diese Symbole intuitiv reagieren!

In der Phase der Einar­beitung sollten Sie neben den ver­schiede­nen sozialen Aspekten v. a. auch die Sachfragen klären: Für wen sind Sie weisungs­befugt? Welcher Etat steht Ihnen konkret zur Verfügung? Wer hat welche Un­ter­schei­dun­gen abzusegnen und zu un­terze­ich­nen? In den ersten Tagen lassen sich diese Fragen natürlich nicht alle und umfassend klären. Wenn dieser Zustand aber anhalten sollte, kann es auch sein, dass durch bewusst provoziertes Kom­pe­ten­zgerangel sich zeigen soll, wer am durch­set­zungsfähigsten ist.

Setzen Sie sich klare Ziele, die Sie kurz-, mittel- und langfristig umsetzen wollen. Formulieren Sie diese Ziele präzise und messbar aus und prüfen Sie ihre Re­al­isier­barkeit. Ins­beson­dere sollten Sie aber darauf achten, dass die angestrebten Ziele positiv ausgedrückt sind! Denn nur durch eine nicht negative Vorgabe setzen Sie sich eine echte Hand­lungsan­weisung!

Machen Sie sich spätestens beim Einstieg in Ihre zukünftige Führungspo­si­tion mit den Grundlagen des Zeit­man­age­ments vertraut! Die Effizienz Ihrer Zeit­ein­teilung wird wesentlich davon abhängen, wie gut Sie delegieren können. Machen Sie sich bewusst, dass Sie nun nicht mehr der beste Sach­bear­beiter sind, sondern – neben der sachlichen Qual­i­fika­tion – jetzt für die gesamte Struk­turierung, Umsetzung und Evaluierung des Ar­beit­sprozesses zuständig sind.

Auch in der Arbeit, die Sie nicht abgeben können, müssen Sie Prioritäten setzen. Für die Aufgaben, die Sie schliesslich in Angriff nehmen, sollten Sie nicht die „perfekte“ Lösung erreichen wollen, sondern diesen Per­fek­tion­is­mus aufgeben und gute Zwis­ch­en­ergeb­nisse anstreben.

Ihre künftige Position mit Führungsver­ant­wor­tung stellt Sie vor schwierige neue Aufgaben. Anstelle des begrenzten Fachge­bi­etes müssen Sie nun komplexe Zusammenhänge überblicken und or­gan­isieren können. Aber auch die er­fahren­sten Führungskräfte haben sich einarbeiten müssen und konnten sich dann mit der Zeit weit­er­en­twick­eln!