Buch Sprint-Meetings statt Marathon-Sitzungen

Gute Be­sprechun­gen sparen Zeit und Geld

Wenn Menschen zusammen arbeiten, müssen sie sich abstimmen. Zum Beispiel in Sitzungen: Man informiert sich gegenseitig, redet miteinander, entwickelt Ideen, löst Probleme, klärt Konflikte und entscheidet gemeinsam. Ob im Verein, in der Partei oder in der Firma: Ohne Be­sprechun­gen geht es nicht. In großen Unternehmen finden täglich welche statt. Viele Manager sitzen über die Hälfte ihrer Arbeitszeit in Meetings. Und das ist teuer. Eine gut or­gan­isierte und geleitete Sitzung spart darum Geld. Es lohnt sich, Führungskräfte entsprechend zu schulen.

„Im Zeitaufwand für Be­sprechun­gen ist häufig ein beachtliches Ra­tio­nal­isierungspoten­zial verborgen.“

Die folgenden Punkte sind für eine er­fol­gre­iche Sitzung unabdingbar:

• Eine Vor­bere­itungs-Check­liste erinnert daran, rechtzeitig an alles zu denken.
  
• Ein guter Gesprächsleiter ist die halbe Miete. Manchmal ist eine neutrale Person besser dafür geeignet als der Chef, etwa wenn kontroverse Themen diskutiert werden.
  
• Der Moderator lädt nur so viele Teilnehmer ein wie nötig. Mehr als zehn sind generell zu viel.
  
• Der Termin ist mit allen Teilnehmern abgestimmt; alle sollen ausreichend Zeit haben.
  
• In der schriftlichen Einladung steht, wer warum einlädt und wie er zu erreichen ist, wann, wie lange und wo getagt wird, wer dabei ist, wer moderiert und pro­tokol­liert. Manchmal ist eine Teil­nah­mebestätigung nötig.
  
• Die Themen sind logisch geordnet. Punkte, die Zündstoff bergen, gehören ans Ende. Die Sitzung startet und endet mit einer positiven An­gele­gen­heit.
  
• Der gewählte Schriftführer hat den Kopf frei und muss nur pro­tokol­lieren.
• Spätestens alle zwei Stunden gibt es eine Pause.
  
• Die äußeren Umstände müssen stimmen. Es ist nicht zu heiß oder kalt, die Stühle sind bequem und der Raum ist gut erreichbar.
  
• Die Sitzordnung ist zweckmäßig und richtet sich danach, ob diskutiert oder präsentiert wird.

Guter Gesprächsleiter, gute Sitzung

Der Moderator lädt in der Regel ein und ist in der Besprechung der Boss. Er ist maßgeblich für den Erfolg der Sitzung ve­r­ant­wortlich. Erfolgreich ist sie, wenn die Teilnehmer in der Sache weit­ergekom­men sind und sich dabei gut fühlen. Das beste Ergebnis bringt nichts, wenn sich einzelne Mitarbeiter als besiegt empfinden.

„Unternehmen sind gut beraten, sämtliche Führungskräfte durch Weit­er­bil­dungsmaßnahmen für die Aufgaben des Be­sprechung­sor­gan­isators und -leiters zu qual­i­fizieren.“

Gespräche gut vorzu­bere­iten und zu leiten, kann jeder lernen. Checklisten und ver­schiedene Mod­er­a­tionstech­niken helfen weiter. Dazu zählen die Auflistung, die Karten­abfrage, das Clustern, die Punk­tabfrage, der Entschei­dungs­baum, der Maßnah­menkat­a­log und das Zettel­pro­tokoll. Wer mit technischen Hil­f­s­mit­teln wie Flipchart, Mod­er­a­tionswand, Over­head-Pro­jek­tor, Beamer oder Whiteboard arbeitet, ist im Vorteil: Bilder regen zum Denken an, sind eindeutig, helfen dabei, sich zu erinnern und sich auf das Wesentliche zu konzen­tri­eren.

„Be­sprechun­gen zur Ideen­find­ung sollten in einer möglichst ungezwun­genen Atmosphäre verlaufen.“

Neben Know-how braucht ein guter Moderator Mut und Feingefühl, um Sitzungen immer wieder anders zu gestalten, um sensibel auf die Bedürfnisse der Teilnehmer einzugehen und angemessen zu handeln. Soll das Team Ideen entwickeln, greift er kaum ein. Diskutiert man dagegen unter Zeitnot, ist er strenger. Störenfriede bringt er freundlich, aber bestimmt zur Ruhe.

„Bewusst einen Standpunkt einzunehmen, der im Widerspruch zu den eigenen Erfahrungen und herge­brachten Ansichten steht, kann zu neuen Ideen anregen. “

Ein guter Moderator berücksichtigt folgende Punkte:

• Er bereitet sich inhaltlich sehr gut vor und besorgt das nötige technische Zubehör. Je kon­tro­verser das Thema, desto intensiver die Vor­bere­itung.
  
• Ist die Stimmung gut, wird es das Ergebnis wahrschein­lich auch. Deshalb begrüßt er die Teilnehmer freundlich und stellt sie nötigenfalls einander vor. Der Moderator erinnert daran, fair zu sein, und weist darauf hin, was die Sitzung allen gemeinsam bringen soll.
  
• Eine klare Ansage vermeidet Konflikte. Der Moderator erklärt den Teilnehmern Ziele und Spielregeln.
  
• Probleme werden offen ange­sprochen, ebenso die Folgen, die sich daraus ergeben können. Taktisch klug ist es, mit demjenigen Thema zu beginnen, bei dem die wenigsten Kon­tro­ver­sen zu erwarten sind.
  
• Voreilige Kritik ist tabu. Zuerst darf jeder sagen, was er denkt. Erst dann wird gewertet.
  
• Bevor es ans Entscheiden geht, einigen sich die Teilnehmer auf Kriterien und Be­w­er­tungsmaßstäbe, auf die es dabei ankommen soll.
  
• Die Sitzung beginnt pünktlich, selbst wenn nicht alle Teilnehmer da sind. Ausnahme: Es handelt sich um eine für die Sitzung besonders wichtige Person.

Ergebnisse immer pro­tokol­lieren

Das Protokoll ist sozusagen das Schwert des Gesprächsleiters. Damit kann er das Besprochene umsetzen. Es gibt Wort-, Verlaufs- und Ergeb­nis­pro­tokolle. Im Un­ternehmen­sall­tag reicht oft ein eines der letzten Kategorie. Sie doku­men­tieren, was abgemacht wurde, informieren Leute, die nicht dabei waren, und sind der Ar­beit­sleit­faden für die Zeit nach der Sitzung. Lassen Sie den Schriftführer das Protokoll noch während der Sitzung schreiben und es anschließend von den Anwesenden absegnen. Das ist verbindlich. Jeder muss zu seinem Wort stehen und Zugesagtes umsetzen. Was in der Sitzung wegen mangelnder Zeit nicht behandelt wurde, landet auf einer Vor­rat­sliste. So weiß jeder: Mein Anliegen ist wichtig und kommt das nächste Mal dran.

Probleme sys­tem­a­tisch und gemeinsam lösen

Oft geht es bei Fir­men­sitzun­gen um Kom­pe­ten­zfra­gen und Verteilkämpfe. In welcher Abteilung wird wie viel Geld eingesetzt, wer ist für die geplante Verbesserung des Ver­trieb­ssys­tems ve­r­ant­wortlich? Jeder Mitarbeiter hat seine eigenen Vorstel­lun­gen davon, was richtig und was falsch ist. Das führt mitunter zu hitzigen Diskus­sio­nen. Zu in­haltlichen Problemen kommen zwis­chen­men­schliche noch dazu.

„Instinktiv entscheiden wir meist so, wie es unseren positiven Erfahrungen entspricht, und lehnen neue – und damit risikobe­haftete – Möglichkeiten eher ab.“

Gehen Sie bei der Problemlösung sys­tem­a­tisch vor:

1. Das Problem wird analysiert.
2. Es werden Lösungsvorschläge gesammelt.
3. Die ver­schiede­nen Al­ter­na­tiven werden bewertet.
4. Man entscheidet sich für eine.
5. Die nötigen Maßnahmen werden geplant.

„Auch in einer reinen Sachbe­sprechung erfährt man – die nötige Sensibilität vo­raus­ge­setzt – stets etwas über das Grup­pen­klima sowie die Befind­lichkeiten einzelner Mitarbeiter.“

Sind die Teilnehmer nicht kreativ, liefern sie keine Ideen? Dann sind sie vielleicht gehemmt, weil sie das Problem nicht klar erkennen. Oder passiv, weil es sie nicht in­ter­essiert. Es gibt ver­schiedene Möglichkeiten, dagegen anzugehen:

• Das Problem oder die Probleme werden an der Mod­er­a­tionswand in ein Textfeld geschrieben. Das ist der Startpunkt beim Mindmapping. Die Ideen fügen sich wie die Äste eines Baumes an dieses Feld an. Wird es zu unübersichtlich, können spezielle Com­put­er­pro­gramme und ein Beamer hilfreich sein.
  
• Mit der mor­phol­o­gis­chen Technik sind sehr komplexe Probleme lösbar. Dazu werden sie in Elemente, die bee­in­fluss­bar sind, aufgeteilt. Die Mitarbeiter suchen z. B. in kleineren Gruppen unabhängig voneinander nach Teillösungen. Die werden danach miteinander kombiniert und im so genannten mor­phol­o­gis­chen Kasten dargestellt.
  
• Brain­storm­ing überwindet Denkblock­aden und löst einfache Probleme. Bei dieser am häufigsten angewen­de­ten Kreativitätstechnik sollen die Teilnehmer spontan sagen, was ihnen als Lösung einfällt, und sich gegenseitig dazu anregen, bereits gemachte Vorschläge weit­erzus­pin­nen. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Kollegen die Besprechung als angenehm empfinden und dass keiner wegen seiner aus­ge­fal­l­enen Ideen ausgelacht wird.
  
• Ist die Sitzung interessant, machen die Mitarbeiter auch mit. Machen Sie jedem klar, inwiefern ihn das Problem betrifft. Mit völlig abwegigen Vorschlägen können Sie provozieren und Schwung in die Sitzung bringen. Sprechen Sie einzelne Personen direkt an und fordern Sie sie auf, bewusst einen anderen Standpunkt einzunehmen.

Gemeinsam schnell entscheiden

Oft fällt es Menschen schwer, sich zu entscheiden. Was ist richtig, was falsch? Darauf gibt es nicht immer eine eindeutige Antwort. Wir entscheiden nie rein rational. Immer spielen Gefühle eine Rolle, oft unbewusst. In Sitzungen fällt es den Teilnehmern häufig alles andere als leicht, schnell zu entscheiden. Jeder bewertet die Dinge anders und ist beleidigt oder verletzt, wenn sein Lösungsvorschlag nicht angenommen wird. Dabei ist es wichtig, dass möglichst alle oder zumindest viele hinter einer getroffenen Entschei­dung stehen, sonst ist sie später nur schwer zu realisieren. Der Gesprächsleiter muss deshalb dafür sorgen, dass Entschei­dungskri­te­rien festgelegt, geordnet und bemessen werden, Kriterien gewichtet und bewertet und Al­ter­na­tiven geprüft. Im Einzelnen:

• Die Teilnehmer beginnen mit einer Einigung auf Kriterien, die ihnen wichtig sind, um das Problem zu lösen. Es dürfen nicht zu viele sein, sondern eben genau die richtigen. Soll z. B. ein neuer Firmenwagen her, kommt es auf Kosten, Fahrwerk, Messwerte und Karosserie an. Die gewählten Entschei­dungskri­te­rien werden grafisch dargestellt, etwa in einem Gliederungs­baum oder in einer Tabelle.
  
• Dann folgt die Gewichtung der Kriterien, und zwar so, dass sie in der Summe 100 Punkte oder 100 % ergibt. Die jeweilige Punktzahl steht dafür, wie wichtig ein Kriterium ist. Wenn das Auto also vor allem billig sein soll, bekommt das Kriterium Preis z. B. 30 Punkte von der Gruppe.
  
• Um vergleichen zu können, werden die Entschei­dungskri­te­rien bewertet und bildlich dargestellt. Was nützen sie, um das Problem zu lösen? Geht es um risiko­r­e­iche Entschei­dun­gen, will die Firma z. B. eine neue Fabrik bauen, sollte sie darüber hinaus berechnen, wie wahrschein­lich es ist, dass bestimmte Situationen eintreten. Dafür gibt es ver­schiedene math­e­ma­tis­che Verfahren der Risiko­analyse. Ein Entschei­dungs­baum etwa stellt die Chancen und Risiken übersichtlich dar.
  
• Bei der Nutzw­ert­er­mit­tlung geht es nicht um negative Annahmen wie bei der Risiko­analyse, sondern um die positiven Aspekte. Sie wird häufig genutzt, um Geldbudgets zwischen Abteilungen aufzuteilen. Dort, wo das Geld mehr Nutzen bringt, sollte es auch investiert werden. Mit einer Pro-und-Kon­tra-Liste, einem vollständigen Paarver­gle­ich oder einer Plus-Mi­nus-Be­w­er­tung wird der Nutzwert ermittelt.

Chef und Team in der Sitzung

Wenn mehrere Mitarbeiter und der Chef schon mal an einem Tisch sitzen, gilt es diese Gelegenheit zu nutzen. Informieren Sie sich gegenseitig und suchen Sie Entschei­dun­gen. Orientieren Sie Ihre Mitarbeiter, was außerhalb des Teams im Unternehmen gerade passiert, und machen Sie sich umgekehrt ein Bild davon, was Ihr Team bewegt und wie die Stimmung ist. Eine gemeinsame Entschei­dung dauert länger, als wenn der Chef allein die Marschrich­tung vorgibt, sie hat aber den Vorteil, dass alle dahinter stehen. Jeder Vorgesetzte muss selbst wissen, was ihm wichtiger ist: schnelle, eindeutige Entschei­dun­gen oder ein besseres Ergebnis und ein motiviertes Team.