Buch Kunden-Rückgewinnung

Konzeption des Kunden-Rück­gewin­nungs-Man­age­ments (KRM)

KRM ist eine un­ternehmerische Zukun­ft­sauf­gabe. Eine in den letzten Jahren stat­tfind­ende Neuori­en­tierung des Managements lässt Themen des Kun­den­bindungs- und des Re­la­tion­ship-Man­age­ments immer mehr in den Fokus des modernen Managements rücken: Der Aufbau einer dauerhaften Geschäfts­beziehung, hohe Kun­den­zufrieden­heit und eine möglichst enge und langfristige Kun­den­bindung sind die Her­aus­forderun­gen, denen sich das moderne Di­en­stleis­tung­sun­ternehmen stellen muss. Dem verstärkten Bindungswet­tbe­werb der Unternehmen stehen aber auf Seiten der Nachfrager immer öfter sinkende Loyalitätsraten gegenüber. Die zunehmende Dynamik und Verschärfung des Wettbewerbs in den meisten Branchen, nicht zuletzt aufgrund neuer Ver­trieb­s­for­men wie Direct Banking oder E-Commerce, tragen zur steigenden Bere­itschaft der Kunden zum An­bi­eter­wech­sel bei. Deshalb muss sich ein Unternehmen, das eine klare Kun­de­nori­en­tierung anstrebt, dem Segment der Ex-Kunden zuwenden.

Ziele des KRM

Wiedergewin­nungs-Ziel: Durch jede Kündigung verliert das Unternehmen den gesamten Kundenwert, der neben den entgangenen Gewinnen aus den bestehenden Verträgen auch das Cross-Sell­ing-, das Referenz- und das In­for­ma­tions-Poten­zial des Kunden umfasst. Und: Die Kosten der Neukun­den-Akqui­si­tion übersteigen die der Kun­den­bindung um ein Vielfaches.

„Sys­tem­a­tis­ches Kun­den-Man­age­ment beinhaltet neben der Neukun­den-Gewin­nung und der Kun­den-Bindung auch die Kunden-Rückgewinnung.“

Präven­tions-Ziel: Die Au­seinan­der­set­zung mit den Gründen eines Kun­den­ver­lustes bietet für das Unternehmen die Chance, sich mit den eigenen be­trieblichen Schwächen und Fehlern auseinander zu setzen. Das Feedback abge­wan­derter Kunden und dessen sys­tem­a­tis­che Analyse gibt Hinweise zur Reduzierung zukünftiger Ab­wan­derun­gen.

„Das Kunden-Rück­gewin­nungs-Man­age­ment zielt nicht nur auf die Wiedergewin­nung verlorener Kunden, sondern hat darüber hinaus die Prävention und Schadens­min­imierung zum Inhalt.“

Schadens­min­imierungs-Ziel: Negative Mund-zu-Mund-Pro­pa­ganda und schlechte Referenzen un­zufriedener Kunden können zu weiteren Um­satzein­bussen führen und Auswirkun­gen auf das Neukun­dengeschäft und den bestehenden Kundenstamm haben. Ein wichtiges Ziel des KRM ist deshalb, Kunden, die nicht zurückgewonnen werden konnten, zumindest zu beschwichti­gen und die Beziehung so weit zu klären, dass sie keinen weiteren bzw. möglichst geringen Schaden verursacht.

Er­fol­gs­fak­toren für eine rentable Rückgewinnung

Motivation sowie fachliche und kom­mu­nika­tive Fähigkeiten der Mitarbeiter: Die wichtigsten Er­fol­gs­fak­toren des KRM sind die Mitarbeiter. Umso mehr, wenn fernmündliche Kom­mu­nika­tion­skanäle zur Kun­de­nansprache genutzt werden, sei es im Rahmen eines Call-Cen­ters oder über Aussen­di­en­st­mi­tar­beiter. Nur hoch motivierte Mitarbeiter sind in der Lage, kompetent und flexibel auf die un­ter­schiedlich­sten Persönlichkeitsstruk­turen und Gründe der Kündiger einzugehen.

„Ein pro­fes­sionelles (!) Rück­gewin­nungs-Man­age­ment verspricht hohe Er­fol­gsquoten; bestehende Er­fol­gsquoten lassen sich durch eine weitere Optimierung des Managements häufig noch steigern.“

Ausgereifte Datenbank/EDV-Unterstützung: Eine geeignete Software ist für die Effektivität des KRM unabdingbar. Sie unterstützt die Mitarbeiter bei ihrer Tätigkeit, ermöglich aber auch die Seg­men­tierung der Kündiger und damit den Aufbau einer effizienten Zielkun­den-Se­lek­tion.

Kun­denin­di­vidu­elle Anreize zur Rückkehr: Eine flexible Reaktion des Un­ternehmens auf eine Kündigung gestaltet die Rückgewinnung er­fol­gver­sprechen­der. Je un­kom­plizierter und spez­i­fis­cher dem Kunden ein neues Angebot un­ter­bre­itet wird und je mehr zusätzliche Vorteile dieses Angebot verspricht, umso eher ist die Bere­itschaft des Kunden da, auf die Rückholbemühungen einzugehen.

„Die Top-Er­fol­gs­fak­toren des KRM sind eine hohe Motivation sowie fachliche und kom­mu­nika­tive Fähigkeiten der Mitarbeiter.“

Möglichst frühzeitige Kündi­g­er­ansprache (Timing): In der Praxis hat es sich gezeigt, dass es einfacher ist, einen Kunden zurück­zugewin­nen, wenn die Zeitspanne zwischen Kündigung und einer Kon­tak­tauf­nahme seitens des Un­ternehmens möglichst kurz ist. Die Optimierung der Zeit­strecken innerhalb des Un­ternehmens, sprich: vom Eingang des Kündi­gungss­chreibens bis hin zum tatsächlichen Kontakt mit dem Ex-Kunden, ist hierfür unabdingbar.

Analyse der Lost Customers

Die Gründe für eine Abwanderung von Kunden lassen sich in drei Kategorien einteilen:

1. Pushed-away-Rea­sons: Hierzu zählen alle subjektiven Mängel der Un­ternehmensleis­tung aus der Sicht der Kunden, wie etwa un­fre­undliche Mitarbeiter, schlechte oder späte In­for­ma­tion­spoli­tik und die Erhebung von Gebühren für Kleinigkeiten. Ins­beson­dere in der Di­en­stleis­tungs­branche sind diese Gründe auss­chlaggebend für einen Wechsel.
2. Pulled-away-Rea­sons: Kunden können von attraktiv er­scheinen­den Angeboten von Konkur­ren­zun­ternehmen regelrecht weggezogen werden. Bei einer Häufung dieses Wech­sel­grun­des ist es wichtig, schnell zu reagieren, um die Wet­tbe­werbsfähigkeit des Un­ternehmens nicht zu gefährden.
3. Bro­ken-away-Rea­sons: Bei diesen Kündigungsgründen entfällt aus Kundensicht die Notwendigkeit der Geschäfts­beziehung, sei es wegen Geschäftsaufgabe, Umzug o. Ä. Dem Unternehmen bietet sich zwar keinerlei Fortsetzung der Kun­den­beziehung; um aber Fehlin­vesti­tio­nen in Kunden-Rück­gewin­nungs­mass­nah­men zu vermeiden, ist es notwendig, dieses Segment zu iden­ti­fizieren.

Prozessstufen der Kunden-Rückgewinnung

Kon­tak­tauf­nahme mit dem Zielkunden: Der bestehende Ver­trieb­sweg des Produktes oder der Di­en­stleis­tung bestimmt die Art der Kon­tak­tauf­nahme mit dem ehemaligen Kunden. Di­rekt-Mar­ket­ing in Form von Tele­fon-Mar­ket­ing, Direct oder E-Mailing bietet sich nur für Unternehmen mit Di­rek­tver­trieb an. Erfolgt der Vertrieb über Kun­den­ber­ater, so sind diese sicherlich aufgrund ihres persönlichen Kontaktes prädestiniert, den neuerlichen Kontakt zum ehemaligen Kunden zu knüpfen. Oftmals lag jedoch der Grund für die Kündigung an Beziehungsstörungen zwischen den handelnden Personen. In diesen Fällen empfiehlt sich deshalb als Gesprächspartner eine neutrale Drittperson. Durch gezieltes Hin­ter­fra­gen im persönlichen oder tele­fonis­chen Einzelgespräch, unter Verwendung der so genannten Root-Cause-Analyse, lassen sich die auss­chlaggeben­den und oft verdeckten Gründe für eine Kündigung ermitteln, die bei einer herkömmlichen Methode durch Fragebogen wahrschein­lich durch vorgeschobene Erklärungen überdeckt worden wären.

„Die Analyse der verlorenen Kunden, der Lost Customers, bietet die Grundlage zur Beant­wor­tung der Frage, welche aus ökonomischer Sicht ‚richtigen’ Kunden ein Unternehmen zurückgewinnen sollte.“

Behebung der Kun­den­prob­leme, die zur Kündigung führten: Liegt als Grund für die Kündigung ein konkretes Problem vor, wie z. B. Leistungsmängel, ungenügende Rekla­ma­tions­bear­beitung oder lange Wartezeiten, so ist die Behebung un­ab­d­ing­bare Vo­raus­set­zung für eine Wiederanknüpfung der Geschäfts­beziehun­gen. Im Zweifel ist es dem Unternehmen geraten, wirtschaftlich vertretbare Kulanzlösungen zu finden und damit die Kun­de­nori­en­tierung am praktischen Beispiel zu verdeut­lichen.

„Die ehemaligen Kunden eines Un­ternehmens bilden eine heterogene Gruppe, die ein Unternehmen im Hinblick auf deren Rück­gewin­nungsat­trak­tivität in un­ter­schiedliche Segmente unterteilen sollte.“

Anreize zur Rückkehr der Kunden: Im­ma­terielle und finanzielle Anreize zur Rückgewinnung des Kunden sollten möglichst individuell gestaltet werden. Als An­halt­spunkte gelten die Gründe, die den Kunden zur Abwanderung veranlasst haben. Jeder Rück­gewin­nungsver­such sollte grundsätzlich mit einer Entschuldigung seitens des Un­ternehmens verbunden sein.

„Bei der Ermittlung der Kun­den-At­trak­tivität müssen neben den ökonomischen Kriterien, wie Umsatz, Deck­ungs­beitrag und Rentabilität, auch vorökonomische Grössen wie Referenz- und Cross-Sell­ing-Poten­zial des Kunden berücksichtigt werden.“

Betreuung der zurückgewonnen Kunden: Auch nach er­fol­gre­icher Rückgewinnung ist es wichtig, diesem Kundenkreis auch weiterhin besondere Aufmerk­samkeit zu schenken, um das Image eines kun­de­nori­en­tierten Un­ternehmens zu kon­so­li­dieren. Je nach Struktur der Kun­den­beziehung empfiehlt sich die Ein­beziehung in gemeinsamen Pro­jek­t­teams, persönliche Betreuung, Einladungen und Formen der schriftlichen und tele­fonis­chen Befragung.

„Wir sind schon ein merkwürdiges Volk, wenn wir mit Freude Maschinen bedienen, aber jedes Lächeln gefriert, wenn es sich um die Bedienung von Menschen handelt.“

Controlling der zurückgekehrten Kunden: Nicht alle Kunden, die zum Unternehmen zurückkehren, sind auch wirklich "gute" Kunden. Es gibt sowohl notorische Nörgler als auch Kunden, die nach kürzester Zeit erneut mit Kündigung drohen, um die Vorteile eines Kunden-Rück­gewin­nung­spro­gramms nutzen zu können. Um sich vor solchen negativen Auswirkun­gen zu schützen, müssen zurückgekehrte Kunden auf ihr zukünftiges Kündi­gungsver­hal­ten hin regelmässig kon­trol­liert werden. Bei Kunden, die innerhalb kurzer Zeit eine erneute Kündigung aussprechen, sollten Rück­gewin­nungsanstren­gun­gen nur nach genauer und kritischer Prüfung unternommen werden.

Die Or­gan­i­sa­tion eines call-cen­ter-gestützten KRM

Bei ganzjährig hohen Kündi­gungsraten empfiehlt sich eine permanente Verankerung des KRM in die Un­ternehmensstruk­tur. Jeder bzw. ganz bestimmte Mitarbeiter werden mit der Aufgabe betraut, ehemalige Kunden zu kon­tak­tieren und zur Rücknahme der Kündigung zu bewegen. Die Beauf­tra­gung eines externen Call-Cen­ters kann als Alternative sinnvoll sein, wenn der Kunden-Rück­gewin­nung­sprozess keine um­fan­gre­icheren fachlichen Kompetenzen vom Kun­den­be­treuer verlangt und eine entsprechende technische Ausstattung den Kunden kaum merken lässt, dass er mit einem Externen spricht. Die tele­fonis­che Kon­tak­tierung in der Kunden-Rückgewinnung bietet die Chance, den Kunden individuell anzus­prechen. Hier kommt dem Mitarbeiter eine ausseror­dentlich wichtige Rolle zu, er wird zur Vis­itenkarte des Un­ternehmens.

An­forderun­gen an das Personal

Vo­raus­set­zung für ein er­fol­gre­iches Re­cov­ery-Team ist die Pro­fes­sion­alität der Mitarbeiter. In enger Absprache mit Pro­jek­tleitung, Trainer und Tele­fon­per­sonal sollten Gesprächsleitfäden und die Entwicklung so genannter Ein­wand­be­hand­lun­gen zur Konzip­ierung eines ein­heitlichen Gesprächsrasters beitragen, ohne jedoch durch zu grosse Stan­dar­d­isierung den Mitarbeiter einzuengen. Das Tele­fon­per­sonal muss offen und individuell auf die Kunden zugehen können und in der Lage sein, "am Telefon zu lächeln". Um diesen An­forderun­gen gerecht werden zu können, benötigt der Mitarbeiter neben fundiertem Know-how und grossen eigenen Entschei­dungsspielräumen ein pro­fes­sionelles Umfeld, ein funk­tion­ieren­des Team sowie eine aktive Unterstützung und Förderung durch die Teamleitung.

Kosten des KRM

Die Kosten einer Kunden-Rück­gewin­nungsak­tion setzen sich aus folgenden Posten zusammen:

• Per­son­alkosten für die operative Umsetzung
• Rück­kehr-An­reize wie Rabatte, Give-aways usw.
• Mailing- und Tele­fonkosten
• Daten­ver­ar­beitungskosten
• Schu­lungskosten
• Dispositive Per­son­alkosten wie etwa Planungs- und Kon­trol­lkosten

„Im Unterschied zum offensiven Verkäufer zeichnet den Rückgewinner ein besonders ausgeprägtes Gespür für menschliche Befind­lichkeiten aus.“

Im Durch­schnitt sind die Kosten für die Akquisition eines Neukunden um ein Vielfaches höher als die Kosten der Kunden-Rück­gewin­nungsak­tion. Jeder abwandernde Kunde ist aber im Hinblick auf seine Werthaltigkeit zu überprüfen und Rück­gewin­nungsak­tio­nen im Hinblick auf in Ver­gan­gen­heit und Zukunft gerichtete Kriterien zu selektieren.