Buch Praxisorientierte Unternehmensplanung mit harten und weichen Daten

Strate­giehin­der­nis Komplexität

Theoretisch sind sich die Ve­r­ant­wortlichen in den Unternehmen einig: Eine gute Strategie ist lebenswichtig. Gerade für global tätige Großunternehmen. Und besonders heute, in den zunehmend komplexen und dynamischen Märkten. In strate­gis­cher Planung versuchen sich denn auch die meisten Unternehmen, egal ob groß oder klein. Doch über das Erheben von In­for­ma­tio­nen und das Zusam­men­tra­gen derselben in voluminösen Tabellen kommen die wenigsten hinaus. Oft reicht es nicht mal dafür. Stattdessen werden die Daten des Vorjahres übernommen. Sinnvoll ist das zwar nicht, das räumen die Befragten freimütig ein, aber es ist verständlich.

„Das Span­nungs­feld, in dem sich viele Strate­giev­er­ant­wortliche heute bewegen, liegt zwischen den beiden Extremen In­for­ma­tions­flut und Wis­sens­man­gel.“

Man braucht sich bloß anzusehen, wie komplex die Unternehmen und ihr Umfeld heute sind – und welche Folgen dies für Un­ternehmensstrate­gen hat, die sich z. B. daran machen wollen, fünf Plan- oder Kennzahlen zusam­men­zu­tra­gen, um sie strategisch auszuwerten. Schon in diesen wenigen Daten kann man sich leicht verheddern – zumindest, wenn das Unternehmen keine kleine Butze ist, sondern beispiel­sweise zehn Geschäftsbereiche hat und in fünf Ländern agiert. In diesem Fall kommen 50 Planzahlen für alle Geschäftsbereiche zusammen. 250 Zahlen wären für eine Gesam­tun­ternehmensstrate­gie nötig. Und das bei nur fünf gesuchten Kennzahlen!

„In der Im­ple­men­tierungs- und Um­set­zungsphase scheitert fast die Hälfte aller Unternehmen, und zwar darum, weil der In­for­ma­tions­fluss nicht funk­tion­iert und keine aus­re­ichende Klarheit über die strate­gis­chen Ziele bei den Mi­tar­beit­ern herrscht.“

In der Regel wollen Unternehmen aber 50–100 Kennzahlen strategisch auswerten, und sie wollen diese natürlich auch miteinander verknüpfen. Im Fall eines Konzerns mit 33 Geschäft­sein­heiten führte die hohe Komplexität zu einem Zeitaufwand von un­ternehmensweit insgesamt 1815 Manntagen – für einen einzelnen Mitarbeiter wären das mehr als fünf Jahre. Allein die Lieferung der Eckdaten dauerte 16,5 Tage. Die meiste Zeit – 660 Tage – ging für die Zusam­men­stel­lung der Unterlagen drauf.

Strategie ist bei vielen nur „nice to have“

Für die entschei­dende strate­gis­che Arbeit – nämlich aus den zusam­menge­tra­ge­nen In­for­ma­tio­nen sinnvolle Schlüsse zu ziehen – bleibt in vielen Unternehmen keine Zeit. Und stellen sie dennoch eine Strategie auf die Beine, können sie sie kaum umsetzen, weil sie zu unflexibel ist. Schließlich reicht es nicht, wichtige Entschei­dun­gen bloß alle paar Jahre zu treffen. Daher entscheiden die Mitarbeiter zwis­chen­durch eben ad hoc – ohne sich von einer Strategie leiten zu lassen, von der sie ohnehin oft nur eine vage Ahnung haben.

„Planung generiert Planung generiert noch mehr Planung – aber generiert keine echte Strate­gieen­twick­lung.“

Eine Strategie nützt nur dann, wenn sie nicht einfach die Ver­gan­gen­heit fortschreibt und wenn sie außerdem auch umgesetzt wird. Doch was wünschen sich die Strate­giev­er­ant­wortlichen laut Befragungen? In erster Linie noch mehr Zeit für die Daten­er­he­bung und noch mehr Ressourcen. Was nur zeigt, wie groß die Hil­flosigkeit ist.

Das Richtige mit den richtigen Daten tun

Klar, die Daten müssen stimmen. Wenn sie falsch oder unvollständig sind, kann auch die daraus entstandene Strategie nicht stimmen. Aber das allein reicht nicht. Der Strate­gieprozess muss mehr umfassen als bloß die Daten­er­he­bung. Die Daten müssen analysiert werden, die Unternehmen müssen daraus die Strategie entwickeln, die Planung ve­r­ab­schieden und anschließend die Strategie umsetzen. Und selbst das ist noch nicht genug: Anschließend müssen sie strategisch steuern und kon­trol­lieren und ihre Erken­nt­nisse in die weitere strate­gis­che Analyse einfließen lassen. Soll- und Ist-Zustand müssen fortwährend abgeglichen werden.

Das Wichtige und das Unwichtige

Grundsätzlich entschei­dend für die Erarbeitung einer guten Strategie ist, dass das Unternehmen weiß, was es überhaupt erreichen will. Das ist bei mehr als der Hälfte der Unternehmen nicht der Fall. Des Weiteren muss es darum gehen, sich auf wenige – strategisch wichtige – Daten zu konzen­tri­eren. Das sind nicht nur harte Kennzahlen, sondern auch weiche Daten, also In­for­ma­tio­nen über im­ma­terielle Werte wie etwa Hu­mankap­i­tal oder vorhandenes Wissen. Diese weichen Faktoren sind besonders wichtig für die strate­gis­che Frühaufklärung. Ihre Güte wiederum entscheidet darüber, ob Unternehmen die Zeichen der Zeit erkennen, rechtzeitig auf Trends reagieren und allenfalls für notwendige Kurswechsel sorgen. Aus Trends abgeleitete Daten sind in aller Regel ebenfalls weich: in­ter­pretier­bare Einschätzungen, logische Schlussfol­gerun­gen, un­ternehmerische Erwartungen bezüglich Faktoren, die für die Existenz und den Erfolg des Un­ternehmens bedeutsam sind.

„Das Strate­gis­che Führungssys­tem ermöglicht es, viele un­ter­schiedliche Instrumente und die damit verbundenen Daten mit einzubauen, wobei die Anwender des Systems frei wählen können, welche Instrumente mit welchen Datensets integriert werden sollen.“

Viele Unternehmen vernachlässigen neben den ökonomischen oder technischen oft die rechtlichen An­forderun­gen, weil diese keinen Bezug zur Strategie zu haben scheinen. Dabei zwingen nationale wie in­ter­na­tionale Standards und Gesetze den Unternehmen ein vo­rauss­chauen­des Risiko­man­age­ment faktisch auf. Damit die harten und weichen Daten, die für all diese Zwecke nötig sind, sekun­den­schnell ausgewertet werden können, wurde das Strate­gis­che Führungssys­tem entwickelt.

Das kann das Strate­gis­che Führungssys­tem

Das Strate­gis­che Führungssys­tem ist ein soft­waregestütztes System. Es lässt Unternehmen und ihren Divisionen viel Freiheit bei der Auswahl der relevanten Daten. Und es gibt den Strate­giev­er­ant­wortlichen die Möglichkeit, diese Daten per Knopfdruck auf alle er­den­klichen Weisen auszuwerten – also sie für Präsen­ta­tion­szwecke etwa als Excel- oder Pow­er­point-Datei auszus­pucken –, und das mit Blick auf alle möglichen un­ternehmerischen Zwecke, wie etwa das Fi­nanz­con­trol­ling oder das Marketing.

„An sich sollten strate­gis­che Instrumente nicht nach ihrer Einfachheit, sondern vielmehr nach ihrer Eignung für die jeweilige Auf­gaben­stel­lung ausgewählt werden, aber darin liegt of­fen­sichtlich genau eine Schwierigkeit.“

Die Un­ternehmensleitung kann frei entscheiden, wie viele Daten sie anfragt und wie viel die einzelnen Bereiche von sich aus ergänzen und verfeinern. Die meisten Nutzer des Systems wie Siemens, Altana oder Otto Bock Healthcare verwenden bewusst beide Möglichkeiten. Beim Strate­gis­chen Führungssys­tem müssen nicht alle Mitarbeiter, die in die Entwicklung, Fortschrei­bung und Auswertung der Strategie eingebunden sind, alle Zu­gangsrechte bekommen, sondern es ist auch möglich, das vollständige Wissen um die Strategie dem Top­man­age­ment vorzube­hal­ten.

So beherrscht das Strate­gis­che Führungssys­tem die Komplexität

Sowohl harte als auch weiche Daten können über Dateneingabe­masken in das System eingegeben werden. Diese sind nach The­men­bere­ichen sortiert und erfragen neben Geschäftsdaten, Markt- und Wet­tbe­werb­sin­for­ma­tio­nen auch Angaben zur Mark­tat­trak­tivität, zur Tech­nolo­gie- und Kom­pe­ten­zsi­t­u­a­tion oder zu strate­gis­chen Zielvor­gaben. Die Daten werden so abgelegt, dass sie sich beliebig miteinander verknüpft abfragen lassen. Das Führungssys­tem ist dadurch in der Lage, Ko­r­re­la­tio­nen sichtbar zu machen, die beim Einsatz herkömmlicher Instrumente verborgen geblieben wären. Außerdem sorgt das Führungssys­tem dafür, dass in allen Bereichen und Ebenen zueinander passende, ver­gle­ich­bare Daten erhoben werden.

Zu einer guten Strategie gehört Plausibilitätskontrolle

Dass das System auch gewisse formale Bedingungen erfüllt, wie etwa die, dass sich die Umsatzsumme der Mark­t­seg­mente am Ende auf 100 % addiert, klingt selbstverständlich – ist aber bislang in vielen Unternehmen nicht der Fall. Oft fällt das jedoch schlicht nicht auf. Das Phar­maun­ternehmen Altana schätzt am Führungssys­tem besonders, dass sich die Frage, wer von den vielen Daten­zulief­er­ern nun den letzten Stand einer Excel-Datei hat, nicht mehr stellt. Aufgrund der Eingabe über Abfrage­masken ist der jeweils neueste Stand der Daten weltweit über das un­ternehmen­seigene Intranet verfügbar. Das hilft, Fehler zu vermeiden.

„Bei der Strate­gieen­twick­lung in den Unternehmen besteht ein elementares Bedürfnis nach Reduzierung von Komplexität. Um der Einfachheit willen werden sogar Methoden in Kauf genommen, die von ihren Anwendern als wenig zufrieden­stel­lend beurteilt werden.“

Das Strate­gis­che Führungssys­tem kanalisiert aber nicht nur die Datenflut effektiv. Anders als herkömmliche Instrumente ist es auch in der Lage, durch die Art der Abfrage das von einzelnen Mi­tar­beit­ern gehortete Wissen anzuzapfen, das für die Bildung der Strategie sonst nicht zur Verfügung stünde. Die Ve­r­ant­wortlichen können ihre strate­gis­chen Annahmen außerdem auf Plausibilität prüfen, indem sie beispiel­sweise nachvol­lziehen, ob sich die mit weichen Daten beschriebe­nen Erwartungen anhand harter Daten wie etwa den Angaben zum Um­satzwach­s­tum bestätigen.

Eine gute Strategie braucht Dynamik

Was das Strate­gis­che Führungssys­tem letztlich ermöglicht, ist, für die heute nötige Dynamik in der strate­gis­chen Un­ternehmensführung zu sorgen. Unternehmen brauchen sie, um im dynamischen Wet­tbe­werb­sum­feld zu bestehen. Dieses wird gemäß wis­senschaftlichen Studien nicht von Tech­nolo­gien, sondern von immer rascheren Mark­tein­trit­ten geprägt. Die Her­aus­forderung ist also, dieser Entwicklung vo­rauss­chauend zu begegnen oder sie möglichst sogar selbst vo­ranzutreiben. Das Führungssys­tem ermöglicht den hierfür nötigen raschen Austausch verfügbarer Daten.

Woran Excel, Powerpoint und Balanced Scorecard scheitern

Das Programm Powerpoint ist zur vere­in­fachten Darstellung von In­for­ma­tio­nen geeignet, die es einem eher passiven Publikum zu verkaufen gilt. Komplexere Fakten lassen sich auf den Folien nicht zum Ausdruck bringen. In welchem Verhältnis die so genannten Bul­let-Points (Aufzählungspunkte) zur Überschrift und zueinander stehen, ist oft willkürlich und un­durch­schaubar.

„Der Fehler besteht darin, dass die zweifellos notwendige Einfachheit immer wieder an den Methoden selbst oder an der Meth­o­d­e­nauswahl festgemacht wird anstatt am In­for­ma­tion­s­man­age­ment.“

Strate­gis­che Entschei­dun­gen auf der Basis von Pow­er­point-Präsentationen sind ein klarer Fall von Blindflug. Wie sehr das ins Geld gehen kann, zeigt das Unglück der Raumfähre Columbia im Jahr 2003, als die gesamte Besatzung beim Wiedere­in­tritt in die Erdatmosphäre im Raumschiff verglühte. Zu einem wesentlichen Teil geht das Unglück auf das Konto man­gel­hafter risikos­trate­gis­cher Planung, die mit Powerpoint durchgeführt wurde. Die von Boeing für das staatliche amerikanis­che Raum­fahrtun­ternehmen erstellte Sicher­heit­s­analyse wirkte durch die Auf­bere­itung mit Powerpoint zu op­ti­mistisch und führte so zu falschen Lösungen. Den bis zuletzt skeptischen NASA-In­ge­nieuren gab die Auf­bere­itung nicht genug Daten für eine Korrektur an die Hand.

„Faktoren, die von den Unternehmen selbst als hochrel­e­vant für den Un­ternehmenser­folg betrachtet werden, werden in der internen Un­ternehmenss­teuerung nicht oder nur un­zure­ichend erfasst und entziehen sich damit einer notwendigen Steuerung.“

Excel ist immerhin besser als Powerpoint dazu geeignet, mit komplexen Zahlen­werken umzugehen. Aber um die Zahlen strategisch sinnvoll auszuwerten, muss ein Unternehmen massenhaft Datenblätter erstellen. Ein Unternehmen brachte es einmal auf 26 000. Die darin verborgenen Zahlen lassen sich nicht in einen sinnvollen Zusam­men­hang bringen. Letztlich haben die Ve­r­ant­wortlichen, wenn sie strate­gis­che Entschei­dun­gen auf Basis des Tabel­lenkalku­la­tion­spro­gramms treffen müssen, die Wahl zwischen einer reinen Bauchentschei­dung und dem Eintauchen in Zahlen­friedhöfe.

„Wenn nichts mehr hilft, dann werden manchmal sogar Plandaten eines Bereichs oder Landes für einen anderen Bereich oder ein anderes Land einfach übernommen. Gegebe­nen­falls nimmt man stattdessen auch einfach die Daten vom Vorjahr und schlägt ein paar Prozent­punkte Umsatz auf.“

Die Balanced Scorecard wiederum setzt eigentlich erst nach der Beschaffung der Daten an. Dass diese bereits erfolgt ist, setzt das Instrument voraus. Eine Lösung für die Datenflut bietet die Scorecard nicht. Sie ist kein Pla­nungsin­stru­ment: Die Strategie muss das Unternehmen bereits entwickelt haben. Schließlich können nur so die richtigen, für die Strategie wichtigen Kennzahlen gefunden werden. Sind diese ermittelt, lässt sich die Balanced Scorecard gut zur strate­gis­chen Steuerung einsetzen. Nur: So weit kommen die meisten Unternehmen mit Excel und Powerpoint im Zweifel gar nicht.