Buch Matrix der Welt

Wie alles anfing

Im ausgehenden 15. Jahrhundert wurde in der europäischen Wirtschafts­geschichte ein neues Kapitel aufgeschla­gen. In Venedig, dem Han­del­szen­trum der Renaissance, erschien eine Schrift von Luca Pacioli über die doppelte Buchhaltung. Diese ermöglichte es Un­ternehmern, alle Ein- und Ausgaben transparent zu machen. Geschäftsleute konnten dank doppelter Buchführung ihre Handlungen besser planen und steuern und nicht zuletzt Erfolge kon­trol­lieren. Ein wenig überspitzt gesagt, war Paciolis bahn­brechende Idee der Anfang des Kap­i­tal­is­mus. Ende des 20. Jahrhun­derts fand ein weiterer Einschnitt statt, der die Art, wie Geschäftsleute ihr Unternehmen führen, ebenso radikal veränderte. Die Wiege der Glob­al­isierung stand sozusagen in der badischen Provinz: In Walldorf bei Heidelberg gründeten Dietmar Hopp, Hasso Plattner, Klaus Tschira, Hans-Werner Hector und Claus Wellen­reuther 1972 das Soft­ware­un­ternehmen SAP. Alle fünf waren zuvor Pro­gram­mierer bei IBM gewesen und nun zur rechten Zeit am rechten Ort. Den Umbruch der Wirtschaft gestalteten sie mit und schlugen daraus Kapital: Heute zählt SAP mit rund 52 000 Beschäftigten zu den größten IT-Un­ternehmen der Welt, neben Microsoft, IBM und Oracle.

Stan­dard­soft­ware statt In­di­vid­ua­len­twick­lung

Nach dem Zweiten Weltkrieg dominierten Großrechner die IT-Welt, Anfang der 60er Jahre stammten 90 % von IBM. Damals bekamen die Kunden zur Hardware einfach die Software dazu. Gute Programme, die jedes Unternehmen anwenden konnte, gab es nicht. Stattdessen sollte für jeden Kunden individuell pro­gram­miert werden. Stan­dard­soft­ware zu entwickeln war bei IBM nicht erwünscht. In diese Lücke sprangen die Soft­ware­pi­oniere von SAP, denen tech­nol­o­gis­che Neuerungen wie die Ablösung der Stapelver­ar­beitung (Batch-Ver­fahren) durch Echtzeitver­ar­beitung (Real-Time-Pro­cess­ing) zugutekamen. Erster Kunde wurde das hochmoderne Nylonwerk ICI in Östringen. Dieses erlaubte dem SAP-Team, auf hauseigenen Rechnern eine Software zu entwickeln und diese an andere Unternehmen zu verkaufen. Das erste SAP-Produkt, R/1, war ein ERP-System (Enterprise Resource Planning). Seine besondere Leistung bestand darin, be­trieb­swirtschaftliche In­for­ma­tio­nen in einer Datenbank zu struk­turi­eren und ganze Abteilungen digital abzubilden, z. B. die Fi­nanzbuch­hal­tung. Mittels Stan­dar­d­isierung wurden alle Daten in Echtzeit in ein Gesamtbild integriert. Lochkarten, doppelte Eingaben oder handgeschriebene Bestel­lun­gen gehörten damit der Ver­gan­gen­heit an. Das Wissen über be­triebliche Abläufe und Zahlen sollte fortan nicht mehr auf Zetteln oder in den Köpfen zu finden sein, sondern sich einfach auf dem Bildschirm abrufen lassen.

Vom Mainframe zum PC

Neue Software gemeinsam mit einem innovativen Unternehmen in einem Pi­lot­pro­jekt zu entwickeln, das war das er­fol­gre­iche Geschäftsmodell von SAP. Auf diese Weise konnten die deutschen IT-In­ge­nieure aus erster Hand wertvolles Know-how über be­trieb­swirtschaftliche Prozesse bei in­ter­na­tionalen Schlüsselkunden erwerben, z. B. bei John Deere. Großunternehmen zählen von jeher zu den Auf­tragge­bern der Walldorfer, die den wenig lukrativen Verkauf und die aufwändige Beratung einem Partnernetz überlassen. Wirtschafts­ber­ater wie Andersen Consulting (heute Accenture) übergehen die kon­ser­v­a­tiven IT-Abteilun­gen, um gleich mit der Geschäftsführung zu sprechen. Die SAP-Mi­tar­beiter konnten sich deshalb ganz auf ihr Ziel konzen­tri­eren: mit Software Geschäftsprozesse abzubilden und zu stan­dar­d­isieren.

„Sowohl die doppelte Buchführung als auch ERP-Systeme sind alles andere als langweilige Werkzeuge, um geschäftliche Vorfälle zu doku­men­tieren. Beide haben Unternehmen, ja die gesamte Wirtschaft tief greifend verändert.“

SAP-Pro­gramme sollten weltweit in jedem Unternehmen einsetzbar sein, egal in welcher Währung oder Sprache. Indem die Entwickler das Produkt in eine technische und eine be­trieb­swirtschaftliche Schicht zweiteilten, blieben sie relativ unabhängig von Tech­nolo­giewech­seln. SAP konnte im Kerngeschäft lange aus eigener Kraft wachsen und ging erst 1988 an die Börse. Unter dem Namen R/3 brachte SAP 1991 ein neues Produkt auf den Markt, das nicht mehr auf einem Großrechner lief, sondern dezentral auf Work­sta­tions. Bei dieser vo­rauss­chauen­den Client-Server-Ar­chitek­tur sind die Anwendungen verteilt installiert, mehrere Server kom­mu­nizieren mit lokalen PCs.

Große Unternehmen in Fesseln

Wie komplex sich die Einführung eines SAP-Systems gestaltet und wie sich SAP-Soft­ware auf die täglichen Abläufe der Mitarbeiter auswirkt, zeigt das Beispiel Nestlé. Der weltgrößte Getränke- und Nahrungsmit­telkonz­ern versuchte 2001, in einem mil­liar­den­schw­eren Projekt R/3 in allen Betrieben einzuführen. Schlanke Prozesse versprachen mehr Effizienz, und schließlich führte Nestlé 2006 rund 80 % der Geschäfte nach den Regeln des neuen Systems. 120 000 Anwender in ein ein­heitliches Schema zu pressen, war jedoch sehr schwierig. Nestlé hatte nicht damit gerechnet, dass die Belegschaft so großen Widerstand zeigen würde, die gewachsenen, kulturellen Strukturen aufzubrechen. Zudem erwies sich die Anpassung der Abläufe an das ERP-System als eine Zwangsjacke, die das Unternehmen unflexibel machte und In­no­va­tio­nen verzögerte. Ver­sprechun­gen der Beratungshäuser und schlecht vor­bere­it­ete Einzel­be­triebe erschwerten zudem die Einführung­sproze­dur des komplexen Soft­warepaketes. Besonders widersprüchlich war die technische Dezen­tral­isierung bei or­gan­isatorischer Zen­tral­isierung. Obwohl bei einigen Kunden solche Probleme auftraten, wuchs SAP weiter – anscheinend war die kritische Masse an Klienten erreicht.

Go West und die Angst vor der Amerikanisierung

Erst 1988 gründete SAP eine Tochterge­sellschaft in den USA, wo R/3 im Jahr 1992 dank der Kundenmesse Sapphire quasi über Nacht zum Renner wurde. Doch die Differenzen zwischen den Standorten Walldorf und Palo Alto/Kalifornien waren nicht zu übersehen: auf der einen Seite per­fek­tion­is­tis­che deutsche In­ge­nieurskunst, auf der anderen bunte Ideen­vielfalt.

„Zuvor ähnelten Com­put­er­sys­teme noch einer kleinen Stadt mit einer riesigen Kathedrale im Zentrum: dem Mainframe.“

Unter diesen Vorzeichen stand wohl auch der Konflikt mit Shai Agassi, der 2001 den Chefsessel von SAP America bestieg. Der Weg des aus Israel stammenden Kali­forniers führte unter Ziehvater Hasso Plattner zielstrebig nach oben. Agassis Ziel war es, das Soft­warepaket zu mod­ernisieren und zu ver­schlanken. Doch seine un­kon­ven­tionellen Ansätze stießen bei vielen al­teinge­sesse­nen Entwicklern auf Ablehnung. Als Agassi seine Ambition, den Vor­standsvor­sitz einzunehmen, nicht schnell genug umsetzen konnte, verließ er 2007 das Unternehmen. In einigen Walldorfer Köpfen sitzt noch immer die Angst vor amerikanis­chen Man­age­ment­meth­o­den; sicherlich ein Grund für die Wahl eines Be­trieb­srats 2006.

Meilenstein der Glob­al­isierung: Bangalore, Indien

Mitte 2008 sind rund 36 300 SAP-Mi­tar­beiter im Ausland angestellt, fast 75 % aller Beschäftigten. Ein großer Teil davon arbeitet am Standort Bangalore/Südindien, wo SAP mit hoher Fluktuation und kulturellen Un­ter­schieden zu kämpfen hat. Das Unternehmen versucht, die Kluft zwischen den Kontinenten mit Di­ver­sity-Pro­gram­men („Vielfalt statt Einheit“), in­terkul­turellen Trainings und Videokon­feren­zen zu überbrücken. Täglich kom­mu­nizieren unzählige virtuelle Teams über E-Mail und diskutieren in Wikis.

„Den letzten Schrei der deutschen In­dus­triev­er­wal­tung in Software zu übersetzen, war der entschei­dende Teil des ersten SAP-Pro­jekts.“

Dennoch bremsen Sprach­bar­ri­eren und Zeitzonen das Ar­beit­stempo. Viele Inder fühlen sich un­ter­fordert und von den deutschen Kollegen unterschätzt. Einige Walldorfer wiederum haben Angst, die En­twick­lung­shoheit und das Haup­tquartier nach Indien zu verlieren. Doch die Glob­al­isierung ist nicht mehr aufzuhalten, und SAP will, wie auch IBM und Google, mit einer speziellen Auf­gaben­verteilung die Vorteile seiner jeweiligen Standorte her­ausar­beiten.

Vir­tu­al­isierung und Cloud-Com­put­ing

Weltweit durchlaufen Unternehmen derzeit eine zweite Stufe der Glob­al­isierung. In der In­for­ma­tion­stech­nolo­gie entsteht seit Mitte der 90er Jahre ein neues Konzept: Cloud-Com­put­ing. Hinter dem Begriff versteckt sich ein grundle­gen­der Tech­nolo­gieum­bruch, bei dem Unternehmen die benötigte Rechen­leis­tung nach Bedarf bei Di­en­stleis­tern abrufen und Anwendungen auf virtuellen Servern mieten. Erst das Internet hat diese Entwicklung ermöglicht. Dank ihr können sich z. B. Unternehmen und Zulieferer prozessübergreifend miteinander vernetzen. Ein Trend geht zu hoch spezial­isierten Anwendungen.

„Wenn SAP-Soft­ware wie Flüssigbeton ist und Unternehmen immer mehr davon in ihr Innerstes pumpen, werden sie dann auf Dauer nicht völlig unbeweglich?“

Ein anderes Schlagwort ist das der ser­vice­ori­en­tierten Architektur (SOA). Dahinter verbirgt sich eine neue Technologie, die den plattformübergreifenden Austausch von Daten und Funktionen mittels offener Schnittstellen ermöglicht – dank Standards wie XML ohne größeren Pro­gram­mier­aufwand. Damit sollen In­te­gra­tionsprob­leme der Ver­gan­gen­heit angehören. Manager sollen künftig mittels Business Process Management (BPM) Geschäftsprozesse einfach auf einer grafischen Be­nutze­r­oberfläche kon­fig­uri­eren können.

„Wenn Vir­tu­al­isierung die Verflüssigung von Hardware bedeutet, steht SOA für die Mod­u­lar­isierung von Software, also die Auflösung von komplexen Programmen in einzelne Funktionen, die sich – zumindest theoretisch – frei miteinander kombinieren lassen.“

Die offene Plattform, mit der SAP den Wandel be­w­erk­stel­li­gen will, heißt NetWeaver. Und SAPs neues Soft­ware­ange­bot für den Mittelstand, Business ByDesign, soll es ermöglichen, Software als Di­en­stleis­tung zu nutzen: Anstatt ein Produkt zu kaufen, mietet der Kunde lediglich online angebotene Programme. Es wird aber wohl noch eine Weile dauern, bis das Web 2.0 die Unternehmen tatsächlich erobert und Enterprise 2.0 Realität geworden ist – denn die er­forder­lichen or­gan­isatorischen Umbauten sollen größer sein als bei einer ERP-Einführung.

Der neue Chef und seine Vision

Der neue Mann an der Spitze von SAP heißt Léo Apotheker. Der Weltbürger und Kosmopolit war bis 2007 SAPs oberster Verkäufer. Erstmalig besetzt damit ein nicht aus der Gründer­gen­er­a­tion stammender Nicht­tech­niker den begehrten Posten.

„In vieler Hinsicht erinnert die Architektur von R/3 an den deutschen Föderalismus, der vorgibt, ein Bundesstaat zu sein, aber doch starke zen­tral­is­tis­che Züge aufweist – und den Widerspruch mit einer kom­plizierten Verfassung zu lösen sucht, die in den Regeln für den Umgang zwischen Bund und Ländern wenig Spielraum lässt.“

Apothekers anspruchsvolle Aufgaben: die Wirtschaft­skrise managen, die Or­gan­i­sa­tion ver­schlanken, die Glob­al­isierung vollenden, die SOA-Strate­gie umsetzen und die Kun­de­nori­en­tierung verstärken. Dafür bringt er beste Vo­raus­set­zun­gen mit: Durch­hal­tev­ermögen, Kontakte zu Konz­ernchefs, umfassende Sprachken­nt­nisse und Mut zu unbequemen Entschei­dun­gen – wie etwa der radikale Sparkurs, den SAP seit Ende 2008 fährt. Mit dem neuen, in­ter­na­tion­al­isierten Vorstand wird bei SAP wohl künftig ein anderer Wind wehen. Apothekers Vision: SAP-Soft­ware soll zeitlos, nachhaltig und einfach sein und so eine trans­par­ente Un­ternehmung schaffen, die „Clear Enterprise“. Sie soll als virtuelles Abbild das gesamte be­triebliche Geschehen mitsamt seinem Umfeld sicht- und berechenbar machen. Wenn der neue Vor­standssprecher seine Pläne umsetzen kann, wird in der Un­ternehmenswelt schon bald der „SAP­i­tal­is­mus“ herrschen.

Die Matrix der Welt

Die doppelte Buchführung hat den Kap­i­tal­is­mus her­vorge­bracht, Software wie R/3 die Glob­al­isierung 2.0 ermöglicht. Welche Folgen haben Cloud-Com­put­ing und SOA für die Wirtschaftswelt? Technik und Or­gan­i­sa­tion werden in einer „Matrix“ aufgehen, die Un­ternehmensgren­zen überschre­itet, anpassbar ist und die Wirtschaft von morgen nach ihrem Abbild formt. Mittels Echtzeitkon­trolle können Geschäftsführer künftig ihr Unternehmen steuern wie Piloten einen Jet. Läuft alles nach Plan, lenkt der Autopilot. Zeigen die Instrumente jedoch Störungen, greift der Pilot ein und rettet den Flieger vor dem Absturz. Reak­tion­ss­chnel­ligkeit im Inneren und Ko­op­er­a­tionsmöglichkeiten im Äußeren sind die Vo­raus­set­zun­gen für ein er­fol­gre­iches Störfall­man­age­ment im Unternehmen.

„Am Ende hat die badische Soft­ware­firma der Glob­al­isierung nicht nur die digitale In­fra­struk­tur geliefert, sondern ihr auch einen zen­tral­is­tis­chen Drall gegeben.“

Genau wie IT-Produkte werden die Unternehmen immer modularer und vernetzen sich miteinander. Die größere Transparenz der IT-Systeme wird sich in einer größeren Un­ternehmen­strans­parenz spiegeln. Die „Matrix“ wird weniger ein enges Korsett sein als ein flexibles und trans­par­entes Instrument, das Risiken erkennen hilft und Krisen verhindern kann.