Buch Lebensereignisorientiertes Personalmanagement

De­mografis­cher Wandel und veränderte Al­tersstruk­turen

Im Lauf des 20. Jahrhun­derts ist die durch­schnit­tliche Lebenser­wartung in Deutschland um über 30 Jahre gestiegen. Zugleich haben stark fallende Geburten­raten den Anteil junger Menschen an der Bevölkerung rapide schrumpfen lassen.

Dieser de­mografis­che Wandel – Rückgang und gle­ichzeit­ige Alterung der Bevölkerung – wird in den kommenden Jahrzehnten tief greifende Veränderungen auf dem Ar­beits­markt nach sich ziehen:

• Es rückt immer weniger Personal aus der Ausbildung nach. So wird es bis 2020 knapp ein Fünftel weniger Schulabgänger von all­ge­mein­bilden­den Schulen geben.
  
• Die Beschäfti­gungsquote der 55–64-Jährigen wird weiter steigen. Zurzeit beträgt sie in Deutschland knapp über 50 %.
  
• Die An­forderun­gen an die Qual­i­fika­tion werden noch höher sein als heute.
  
• Die Sozial­sys­teme werden an die Grenzen ihrer Be­last­barkeit gelangen – oder auch darüber hinaus.
  

„Seit Anfang der 1970er Jahre ist jede Kinder­gen­er­a­tion um etwa ein Drittel kleiner als die El­tern­gener­a­tion und wird im Schnitt fünf Jahre länger leben.“

Um diesen Her­aus­forderun­gen wirksam zu begegnen, bedarf es eines neuartigen, lebensereignisori­en­tierten Per­sonal­man­age­ments (LEP). Dieses setzt den Fokus auf die un­ter­schiedlichen Lebenssta­dien, in denen sich die jeweiligen Mitarbeiter befinden. Damit hat es zugleich eine un­ternehmerische und eine in­di­vidu­elle Ausrichtung. Eines der zentralen Ziele des LEP ist, dass die Mitarbeiter über ihren gesamten Er­werb­szyk­lus hinweg beschäftigungsfähig bleiben. Eine Fir­menkul­tur, die LEP unterstützt, zeichnet sich durch Al­ter­sneu­tralität und Flexibilität aus. Al­ter­sneu­tralität heißt, dass Mitarbeiter unabhängig von ihrem Alter zu Qual­i­fizierungsmaßnahmen eingesetzt werden. Es kann aber auch bedeuten, dass der Al­ter­saspekt bei der Zusam­men­stel­lung von Ar­beit­steams eine wichtige Rolle spielt, z. B. indem man gemischte Teams bevorzugt.

„Die Mitarbeiter erwarten zunehmend, dass das Unternehmen ihre spezifische Lebenssi­t­u­a­tion berücksichtigt. Gerade von diesem Punkt hängt die wahrgenommene Attraktivität eines Ar­beit­ge­bers entschei­dend ab.“

Die Per­son­al­strate­gie des Un­ternehmens muss dafür nicht zwangsläufig neu erfunden werden. Wichtig ist, dass Sie sich den Her­aus­forderun­gen des de­mografis­chen Wandels stellen und sich – im Streben nach den optimalen Vo­raus­set­zun­gen für den un­ternehmerischen Erfolg – an den Möglichkeiten un­ter­schiedlicher Al­ter­sklassen in der eigenen Belegschaft orientieren.

Lebensereignisse und Reaktionen darauf

Nicht nur die Ansprüche des Un­ternehmens gilt es zu berücksichtigen; auch die Erwartungen des Personals werden sich immer weiter dahin gehend entwickeln, dass in­di­vidu­elle Lebenssi­t­u­a­tio­nen bei der Arbeit berücksichtigt werden. Dazu gehört z. B., dass die Mitarbeiter in die Bewertung ihrer Leistung einbezogen werden, dass versucht wird, Arbeitszeit und Ar­beit­szeitbedürfnis in Einklang zu bringen und dass größere Entschei­dungsspielräume gewährt werden. Der erhöhte Druck, gute Fachkräfte zu halten, führt letztlich dazu, dass viele Unternehmen sich den gestiegenen Ansprüchen ihrer Mitarbeiter in stärkerem Maß verpflichtet fühlen müssen.

„Der Erhalt der eigenen Beschäftigungsfähigkeit liegt ins­beson­dere in der Ve­r­ant­wor­tung jedes einzelnen Mi­tar­beit­ers selbst und muss von ihm maßgeblich vo­r­angetrieben werden.“

Wie sieht das in der Praxis aus? Bei der Lebenssi­t­u­a­tion „Eintritt in ein Unternehmen“ steht eine rasche und rei­bungslose Integration an erster Stelle. Gleiches gilt für einen Stan­dortwech­sel. Die Phase der Qual­i­fika­tion dagegen ist längst nicht mehr ein punktuelles Lebensereig­nis. Vielmehr erfordert sie von Unternehmen wie Mi­tar­beit­ern permanente Anstrengung. Bei Lebensereignis­sen, die die persönliche Karriere betreffen, kann anders als früher nicht mehr zwangsläufig von einem permanenten Aufstieg ausgegangen werden. Die erhöhte Leben­sar­beit­szeit kann durchaus auch mit einem Verlust an Kompetenz und Macht einhergehen. Einer damit verbundenen Frustration gilt es rechtzeitig ent­ge­gen­zuwirken. Ein weiterer Faktor sind Veränderungen durch private Umstände, auf die sich Unternehmen einstellen müssen – an erster Stelle sind dies natürlich die Gründung einer Familie und die damit verbundene eingeschränkte Mobilität.

Externe und interne Ein­flussfak­toren

Eine Reihe von äußeren und inneren Faktoren kann die Möglichkeiten des LEP in der un­ternehmerischen Anwendung begrenzen. Zu den externen Ein­flussfak­toren gehören die Bereiche Politik, Recht und Gesellschaft, wobei vor allem neue gesetzliche Richtlinien den Gestal­tungsraum des LEP begrenzen oder auch erweitern können. Beispiel­sweise hat die Anwendung des Al­ter­steilzeit­ge­set­zes mit Sicherheit in vielen Fällen ein Burn-out verhindert. Ein ähnlicher Zusam­men­hang besteht zwischen Bildung und Bil­dungspoli­tik. So hat die Bologna-Erklärung (ein Ende der 90er Jahre von 29 Staaten un­terze­ich­netes Abkommen) zu erheblichen Fortschrit­ten bei der Ver­gle­ich­barkeit von Stu­di­en­ab­schlüssen geführt und es den Unternehmen erleichtert, ihren Nachwuchs im Ausland zu rekrutieren.

„Eine prak­tizierte Al­ter­sneu­tralität ist die Grund­vo­raus­set­zung und gle­ichzeitig auch das Ziel von LEP.“

Leichter zu bee­in­flussen sind die internen Faktoren. Dazu gehören vor allem die Bildung und Pflege der Un­ternehmen­skul­tur bzw. deren glaubwürdige Integration in der Fir­menkom­mu­nika­tion. Auch für in­di­vidu­elle psy­chol­o­gis­che Faktoren gilt: Das LEP muss sich – auf ökonomisch sinnvolle Weise – an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientieren. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, muss es vom Management der Firma voll und ganz mitgetragen werden.

Instrumente des LEP

Durch die Einführung eines lebensereignisori­en­tierten Per­sonal­man­age­ments werden Ihrem Unternehmen zusätzliche Möglichkeiten an die Hand gegeben, in einem sich ausdünnenden Ar­beits­markt hoch qual­i­fizierte Arbeitskräfte zu rekrutieren und die Bindung der Belegschaft ans Unternehmen zu festigen. Für viele, vor allem technisch orientierte Unternehmen wird das wirtschaftliche Überleben davon abhängen, inwieweit sie in der Lage sind, erstklassig aus­ge­bildete Ingenieure und IT-Spezial­is­ten einzustellen. Ver­schiedene Studien haben gezeigt, dass Unternehmen, die Aspekte des LEP in ihrem Per­sonal­man­age­ment berücksichtigen, von Job­suchen­den als zukünftige Arbeitgeber bevorzugt werden. Ein wichtiges Kriterium für Bewerber ist die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit lebensereignisori­en­tiert zu gestalten.

„Der leitende Grundsatz bei der lebensereignisori­en­tierten Ar­beit­szeit­gestal­tung ist, die Rege­lar­beit­szeit so zu lib­er­al­isieren, dass Mitarbeiter in Zeiten hoher Leistungsfähigkeit und -bere­itschaft mehr arbeiten (und damit auch mehr verdienen) können als in Zeiten einer lebensereignis­be­d­ingten geringeren Leistungsfähigkeit und -bere­itschaft.“

In der deutschen Un­ternehmensland­schaft gibt es mit­tler­weile eine Vielzahl er­fol­gre­icher Beispiele. So setzt der Ver­sicherungsver­bund Die Con­ti­nen­tale schon seit 1970 flächendeckend gleitende Ar­beit­szeit­mod­elle ein, die über einen langen Zeitraum größtmögliche Flexibilität gewährleisten und damit dem Personal ein Maximum an persönlicher Freiheit bieten.

„Die Frage einer in­di­vid­u­al­isierten Per­son­alpoli­tik lautet nicht, ob eine In­di­vid­u­al­isierung gebraucht wird, sondern wie viel und in welcher Form In­di­vid­u­al­isierung sinnvoll ist.“

Gleichermaßen hoch im Kurs stehen zusätzliche Qual­i­fika­tio­nen, die ein Unternehmen bietet. Ein Beispiel dafür liefert die SICK AG, die zur Verbesserung der eigenen Per­son­alen­twick­lung eine Kooperation mit einem nahe gelegenen IHK-Bil­dungszen­trum eingegangen ist. Der Versicherer ASSTEL wiederum verfügt über ein lebensereignisori­en­tiertes Gesamtvergütungssystem mit einer in­tel­li­gen­ten Un­terteilung der Vergütung in fixe und variable Be­standteile.

„Ein Unternehmen, das sich vornimmt, seine Un­ternehmen­skul­tur bewusst zu verändern, steht sicher vor einer größeren Her­aus­forderung als eines, bei dem durch externe Auslöser die Notwendigkeit unmittelbar nachvol­lziehbar ist.“

Der Clou: Liegt der erreichte Grad der Zielvorgabe bei über 100 %, wird jeder zusätzliche Prozent­punkt überpro­por­tional honoriert. Ein Mitarbeiter, der seine Vorgabe um 30 % und mehr übertrifft, kann dadurch sein Gehalt glatt verdoppeln. Ein Beispiel für ein aus­geze­ich­netes Gesund­heits­man­age­ment bietet die Daimler AG. Dort werden nicht nur regelmäßig Fit­ness­checks für Auszu­bildende durchgeführt, sondern auch Mittel bere­it­gestellt, um Mitarbeiter nach lang­wieri­gen Erkrankun­gen wieder in die Firma zu integrieren.

Weit­er­bil­dung und Change

Was können Unternehmen tun, um neuen Mi­tar­beit­ern den Eintritt zu erleichtern? Wie können sie in ihnen das Bedürfnis nach permanenter Qual­i­fizierung wachhalten und so den steigenden An­forderun­gen des Markts genügen? Eine gute Möglichkeit bietet das Ver­bund­studium, eine Fach­hochschu­laus­bil­dung, die parallel zum Beruf absolviert werden kann. Ebenfalls beliebt, vor allem bei Unternehmen ohne eigene Per­son­alen­twick­lung, sind so genannte Weit­er­bil­dungsbörsen, bei denen die Mitarbeiter selbst Anbieter und Nachfrager von Weit­er­bil­dung sind. Diese Börsen sind ein geradezu ideales Instrument, um die Qual­i­fika­tion innerhalb der Firma zu fördern, denn jeder kann dabei von den Fähigkeiten anderer Mitarbeiter profitieren.

„Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, sind ein Potenzial an Arbeitskräften, die eine Beziehung zum Unternehmen haben und zu denen das Unternehmen im Bedarfsfall einen guten Zugang haben kann.“

Ein weiteres Lebensereig­nis, das die Per­son­alen­twick­lung eines Un­ternehmens stark fordert, ist der gesamte Bereich des „Change“, der Veränderung, sei es durch neue Eigentümer des Un­ternehmens, neue Strukturen oder neue Aufgaben infolge von In­no­va­tio­nen. Change-Sit­u­a­tio­nen sind insofern schwer zu begleiten, als sie fast immer von außen in eine Firma hineinge­tra­gen werden und daher vom Management kaum zu kon­trol­lieren sind. Anders ist die Situation, wenn z. B. ein Wandel der Un­ternehmen­skul­tur eingeleitet werden soll. Hier kann das Unternehmen selbst massiv steuernd eingreifen.

„Eine Un­ternehmen­skul­tur, die die Einführung und das Funk­tion­ieren eines lebensereignisori­en­tierten Per­sonal­man­age­ments (LEP) unterstützt, ist vor allem durch die Eigen­schaften Al­ter­sneu­tralität und Flexibilität charak­ter­isiert.“

In jedem Fall sollten Unternehmen den Ausstieg von Mi­tar­beit­ern richtig begleiten. Ehemalige bergen ein viel zu wertvolles Potenzial, als dass man sie einfach so ziehen lassen sollte. Sinnvoller ist es, sie in Netzwerke zu integrieren oder sie als Mentoren für die nachrückende Mi­tar­beit­er­gen­er­a­tion zu nutzen.

Private Lebensereignisse

Sind Unternehmen tatsächlich in der Lage, auf die Privatsphäre einzelner Mitarbeiter einzugehen und diese ggf. zu unterstützen? Zumindest gibt es er­fol­gre­iche Beispiele dafür. So hat die Daimler AG mit dem Programm „Elder Care“ ein Bündel von Maßnahmen geschnürt, das Mitarbeiter mit pflegebedürftigen Angehörigen unterstützt. Dazu zählen u. a. kostenfreie Be­ratungsleis­tun­gen, die Abnahme lästiger ad­min­is­tra­tiver Pflichten und die Vermittlung von Pflegekräften. Eine besondere Ser­viceleis­tung für Eltern bietet die Deutsche Bahn AG an: Sollte einmal die regelmäßige Kinder­be­treu­ung ausfallen, wird dem Mitarbeiter eine Ser­vi­cenum­mer zur Verfügung gestellt, unter der er rasch und un­kom­pliziert Ersatz einfordern kann.

Einführung von LEP

Um die künftigen Auswirkun­gen des de­mografis­chen Wandels auf die Per­son­al­si­t­u­a­tion Ihres Un­ternehmens zu untersuchen, bietet es sich an, eine Simulation durchzuführen. Mittels eines Abgleichs von Ist- und Sollzustand können Sie spätere Engpässe frühzeitig erkennen und präventiv angehen.

„Die Lebensereignisori­en­tierung führt zu einer deutlichen In­di­vid­u­al­isierung der Per­son­alar­beit.“

Entschei­dend ist dabei, dass Sie die Hand­lungs­felder erkennen, in denen Sie zukünftig tätig werden müssen. Die Lufthansa AG hat beispiel­sweise einen Workshop zum Thema ein­gerichtet und dabei zwölf ver­schiedene Hand­lungs­felder definiert. Das daraus entstandene Ko­or­di­naten­sys­tem aus Hand­lungs­feldern und Lebensereignis­sen mündete schließlich in einen Maßnah­menkat­a­log, der von der Einführung eines Wel­come-Pack­age für neue Mitarbeiter über regelmäßige Gesund­heitschecks bis hin zur Zusam­me­nar­beit mit NGOs führte. Bei der Con­ti­nen­tale hat eine Simulation zur Einrichtung einer Fach­in­for­matik­er­aus­bil­dung im eigenen Haus geführt, wodurch zukünftige Engpässe vermieden werden sollen.

Verändertes Selbstverständnis

Die Ori­en­tierung am LEP zieht zwangsläufig eine stärkere Aus­d­if­feren­zierung und In­di­vid­u­al­isierung der Per­son­alar­beit nach sich. Die Folgen können bis zu einer Neuaus­rich­tung der Human Resources eines Un­ternehmens reichen. Entschei­dend ist dabei, dass die Ve­r­ant­wortlichen mit den er­forder­lichen Kompetenzen zur Umsetzung der Programme ausgerüstet werden und dass, bei allem In­no­va­tions- und Veränderungs­drang, der Blick für das Machbare gewahrt bleibt.