Buch Miteinander ernten

Die versteckten Weltmarktführer

Überraschend viele mittelständische Weltmarktführer stammen aus Deutschland. Es sind oft die heimlichen Champions, die um ihre Dominanz nicht viel Aufhebens machen, die aber jeden Tag emsig daran arbeiten, morgen noch an der Spitze zu stehen. Delo ist führend bei der Herstellung von Spezialk­leb­stof­fen für Chipkarten. Tetra deckt mehr als 50 % des weltweiten Bedarfs an Zier­fis­ch­fut­ter. Grimme stellt Ern­temaschi­nen für die ganze Welt her.

„Ich bin fest davon überzeugt, dass die deutschen Mittelständler die Gewinner der Glob­al­isierung sind. Denn wir wirtschaften bereits jetzt so, wie es andere erst lernen müssen.“

Was ist das Geheimnis dieser Fam­i­lienun­ternehmen, die von Generation zu Generation weit­ergegeben werden und zumeist hoch spezial­isiert sind? Es ist der „German Way of Management“, der solche Früchte trägt. Es geht nicht um kurzfristige Prof­it­max­imierung, und Share­holder-Value ist immer noch ein Fremdwort. Auch das Abzocken von Fördergeldern oder eine Stan­dort­poli­tik, die sich nach den niedrigsten Sozial- und Umwelt­stan­dards richtet, ist verpönt. Denn in mittelständischen Fam­i­lienun­ternehmen schalten und walten Menschen, die sich für die Qualität ihrer Produkte begeistern, zugleich aber auch Ve­r­ant­wor­tung für ihre Mitarbeiter übernehmen, sie persönlich und sogar oft mit Vornamen kennen. Sie schielen nicht nach dem schnellen Geld, weil sie wissen, dass sie das Unternehmen nur von ihren Kindern geliehen haben. Der Gedanke der Nach­haltigkeit wurde ihnen bereits in die Wiege gelegt, und ein gutes Be­trieb­sklima liegt ihnen am Herzen. Täglich packen sie hoch motiviert selbst an. Doch wie genau führen sie ihre Unternehmen?

Mi­tar­beit­erführung

In Deutschland ist es mit der vo­ran­schre­i­t­en­den Dig­i­tal­isierung und mit immer neuen Ra­tio­nal­isierungswellen Mode geworden, jeder neuen Man­age­ment-Mode hinterher zu trotten, wenn nur laut genug gepfiffen wird. Mal geht es schnurstracks in die eine Richtung, dann beim nächsten Con­sult­ing-An­griff dreht man sich wieder um 180 Grad. Mal werden Mitarbeiter mit Ve­r­ant­wor­tung überhäuft, dann wieder streng gegängelt. Heute sollen sie alles für die Firma aufgeben, morgen ihren Schreibtisch im Home-Office aufstellen und den Laptop am liebsten den ganzen Tag mit sich herumtragen. Wird die Produktivität dadurch immer noch nicht gesteigert, schickt man die Leute auf teure Seminare – dann muss man wenigstens nicht mit ihnen reden. Im „German Way of Management“ ist es gerade umgekehrt: Mitarbeiter werden nicht wie Maschinen behandelt, die nur zu schmieren und optimieren sind, um mehr zu leisten, sondern wie Menschen. Man fragt sie, wo der Schuh drückt. Und man hört zu, wenn sie erzählen. Das hebt vordergründig nicht die Bilanz – aber es bringt mehr als hundert Seminare.

„Eine wirklich in­ter­essierte Fir­men­leitung hängt sich rein. Die will wissen, was los ist – und greift selbstverständlich persönlich ein, wenn es irgendwo hakt.“

Erinnern Sie sich an den großen Lokführerstreik bei der Bahn 2007? Das Problem: Über die Dienstpläne des DB-Per­son­als herrscht der Computer. Der Mensch, in diesem Fall der Lokführer, wird nicht gefragt, ob ihm die Nachtschichten, die Abwesenheit von zu Hause und das frühe Aufstehen gefallen. Das führt zu Entfremdung, De­mo­ti­va­tion und Frust. Wenn Sie verhindern wollen, dass Ihre Mitarbeiter innerlich kündigen, sprechen Sie mit ihnen, stellen Sie Fragen, nehmen Sie sie ernst. Dann sind sie mit Feuereifer bei der Sache, weil sie selbst es wollen.

„Eine Zutat für den weltweiten Erfolg ist, dass wir in den mittelständischen Unternehmen unsere Mitarbeiter kennen und ihre Potenziale bewusst ausschöpfen und fördern können.“

Unsere Arbeitswelt wandelt sich: Ob Landwirt oder Lokführer, es sind weniger körperliche Kraft und Geschick­lichkeit notwendig, zunehmend kommt es auf geistige Leistung an: Kompetenz im Umgang mit der Technik, Auf­fas­sungsvermögen, Kom­bi­na­tion­s­gabe, Reaktions- und Entschei­dungs­freudigkeit bei komplexen Problemen. Hier, umgeben von vernetzten Rechnern, ist eine Nische, aus der auch die aus­ge­feil­teste Technik den Menschen vorläufig nicht verdrängen kann – weil menschliche Intuition und Kreativität sich nicht durch Technik abbilden lassen.

Kontinuität im Wandel

Das mittelständische Unternehmen Grohe ist weltweit bekannt für hochwertige Armaturen. 1999 wurde es von einer in­ter­na­tionalen In­ve­storen­gruppe gekauft, 2005 ein zweites Mal. Der neue Eigentümer strich Arbeitsplätze in Deutschland – ein Teil des Sparpro­gramms, mit dem das Unternehmen den eigenen Kaufpreis zurückzahlen musste. Fatal für Grohe war vor allem das Image, Opfer eine „Fi­nanz-Heuschrecke“ geworden zu sein.

„Ich spreche mit dem anderen und nicht über den anderen. Jede Or­gan­i­sa­tion, die das zu 90 % umsetzt, wird erfolgreich sein.“

Intern richten solche Ereignisse irreparable Schäden an: Sie de­mo­tivieren die Mitarbeiter, die dann innerlich kündigen und schließlich abspringen. „German Way of Management“ heißt dagegen, dass ein Betrieb nicht aus­ge­quetscht, sondern gehegt und gepflegt wird. Wenn Ihr Personal sieht, dass Sie für Ihr Unternehmen da sind, dass Sie daran glauben, dann wird es mitziehen. Sie müssen einfach nur für Ihre Leute da sein – bei Problemen erst recht. Und natürlich müssen Sie und Ihre Manager etwas von Ihrem Business verstehen. Mehr noch: Sie müssen Ihr Produkt auswendig kennen, es lieben und immer besser machen wollen. Erbsenzähler und Rechen­schieber haben da nichts zu suchen. Im deutschen Mittelstand sitzen keine Überflieger in den Chefetagen, die die Branche wechseln wie das Hemd. Dort arbeiten Chefs, die oft vor Jahrzehnten als Lehrlinge in demselben Betrieb angefangen haben.

Mit allen reden

Für die Leute da sein heißt vor allem: reden, reden, reden. Das fängt mit einem persönlichen „Guten Morgen!“ und einem Händedruck an, beides ist wichtiger als 1000 E-Mails. Der Chef grüßt jeden Mitarbeiter, im Zweifels­fall lieber zweimal. Das motiviert, stiftet Vertrauen und gibt Gelegenheit zum kurzen Zwiegespräch. So lassen sich auf kürzestem Dienstweg Zu­s­tands­berichte aus allen Abteilungen einholen, zudem noch ungefiltert und ungeschönt.

„Eine Führungskraft, die keine Lebens­freude hat oder diese nicht ausdrückt, kann ihre Mitarbeiter nicht zu Höchstleis­tun­gen motivieren.“

Auch das Befinden der Mitarbeiter spielt eine große Rolle: Wen drückt der Schuh, wer hat Kummer? Als Chef müssen Sie das wissen – und es muss Sie auch wirklich in­ter­essieren. Von gegen­seit­igem Respekt getragene Kom­mu­nika­tion, die Grenzen achtet und aufrichtiges Interesse am Gegenüber hat – das ist „Echt-Kom­mu­nika­tion“. Um eine solche Beziehung mit den Mi­tar­beit­ern aufzubauen, braucht es Zeit. In vielen Unternehmen funk­tion­iert das nicht, weil die Fluktuation im Management so hoch ist: Kaum kennt man sich, ist schon wieder ein anderer da.

Als Chef mittendrin

Als Führungskraft haben Sie die Macht, Ihre Mitarbeiter zu motivieren – oder zu de­mo­tivieren. Lassen Sie sich nicht gehen, denn das wird sofort registriert und schlägt sich auf die Stimmung und auf die Produktivität nieder. Leben Sie den Wandel, entscheiden Sie lieber falsch als gar nicht, doch geben Sie Fehler später offen zu – Ihr Personal wird Sie dafür lieben. Fehler sind manchmal notwendig, um den richtigen Weg zu finden.

„Als Kunde fühlt man sich gut aufgehoben, wenn man spürt, dass sich jemand das Problem zu eigen macht.“

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Teambildung: Als Chef haben Sie sich zurückzuhalten. Selb­st­darsteller, Egozen­triker und Diktatoren sind fehl am Platz. Ihre ganze Energie geht in die Aufstellung Ihrer Mannschaft. Die statten Sie mit so viel Kompetenz und Eigen­ver­ant­wor­tung aus, dass der Laden auch ohne Sie läuft. Zugleich stehen Sie mittendrin – notfalls auch mitten im Dreck. Als Führungskraft wird von Ihnen erwartet, dass Sie mit gutem Beispiel vorangehen. Das gefällt Ihrem Team und wird es anspornen, seinerseits anzupacken. Zuallererst bekommen das die Kunden zu spüren. Das Gleiche gilt für die Eigen­ver­ant­wor­tung: Ein Mitarbeiter, der eigen­ver­ant­wortlich handeln darf, ist ein Segen für den Kun­denser­vice. Das Gegenteil sind Hotlines, endlose Warteschleifen, hohe Krankenstände, liegen gelassene E-Mail-An­fra­gen – zum Schaden des Un­ternehmens.

Kundennähe ist Trumpf

Ein Unternehmen, das hochwertige Produkte anbietet, kann es sich nicht leisten, bei Problemen einfach eine Hotline anzubieten. Der Im­ageschaden wäre irreparabel, wenn ein Problem verzögert weit­ergegeben und nicht schnell genug gelöst würde. Sie verkaufen nicht nur einen Gegenstand oder eine Di­en­stleis­tung, sondern auch die Im­ple­men­tierung, Beratung und Hil­festel­lung bei Schwierigkeiten. Das ist echte Nach­haltigkeit.

„Nahezu jedes Problem kann gelöst werden, wenn man frühzeitig die kom­pe­ten­testen Partner in die Problemlösung mit einbezieht.“

Im Übrigen warten deutsche Mittelständler nicht darauf, vom Kunden entdeckt zu werden: In guter Tradition geht man zu ihm hin. Nicht der schnelle Gewinn ist die Absicht, sondern eine langfristige Beziehung zum bei­der­seit­i­gen Nutzen. Auch das ist ein Teil des German Way of Management, meilenweit entfernt vom amerikanis­chen Prinzip des blitzschnellen Zuschlagens, wenn sich eine „opportunity“ bietet. Darum sind die Deutschen Ex­portwelt­meis­ter, und das gibt ihnen in Zeiten der Glob­al­isierung einen entschei­den­den Kom­pe­ten­zvor­sprung.

„Zupacken heißt auch: Wir delegieren keine Probleme an Call-Center, so wie die Konzerne. Wir schalten keine Hotline für unsere Kunden. In der sie langsam aber sicher erkalten, weil sie so lange hingehalten werden.“

Ein Geheimnis des er­fol­gre­ichen „German Way of Management“ ist – wer hätte das gedacht – der Humor. Motivation und Produktivität fußen auf einer entspannten Ar­beit­sat­mo­sphäre, in der immer wieder Zeit für einen Scherz ist. Umgekehrt drückt schlechte Laune auf das Ar­beit­sklima. Ein einziger Miesepeter genügt, und ein ganzes Mor­gen­meet­ing wird zum Rohrkrepierer.

„Kein Wis­sens­man­age­ment-Sys­tem ist so ausgereift, dass es das Wissen der Mitarbeiter in auch nur annähernd adäquater Weise speichern kann.“

Gute Stimmung bedeutet auch, schlechte Nachrichten nicht mit böser Miene zu bestrafen – dies würde dazu führen, dass Sie keine schlechten Nachrichten mehr zu hören bekämen. Und das wäre fatal: Das kleinste Problemchen, das nicht kom­mu­niziert wird, kann in kürzester Zeit zur un­kon­trol­lier­baren Katastrophe auswachsen. Vor allem dem Kunden müssen Sie klar machen, dass Sie über jedes Problem unbedingt informiert werden wollen. Viele deutsche Mittelständler haben ihre Kom­mu­nika­tion inzwischen zweigleisig ein­gerichtet: Rekla­ma­tio­nen können über den Händler oder direkt an das Unternehmen gehen – ohne Diskussion, ohne Zeitverlust. Auch das schafft Vertrauen.

Be­har­rlichkeit und Teamgeist

Der klassische Erfinder ist tot: Moderne Maschinen sind so komplex, dass sie nur noch in Teams erdacht und konstruiert werden können. Dabei sind zahlreiche Probleme zu lösen, die ein Team erst zu dem machen, was es ist: eine ver­schworene Gemein­schaft von Spezial­is­ten, die sich bei Rückschlägen gegenseitig motivieren und Erfolge gemeinsam feiern.

„Wer Prozesse so mit­gestal­tet, dass sie möglichst einfach sind, hat weniger Frust, weil er jederzeit die Sinnhaftigkeit seiner Tätigkeit sehen kann.“

Die Be­har­rlichkeit, Probleme zu erkennen, einzukreisen und uner­bit­tlich zu lösen, macht einen weiteren Teil des Erfolgs von „German Management“ aus. Die Experten in deutschen KMU sind längst keine weltentrückten Tüftler im Labor mehr, sondern moderne Ingenieure, die die Menschen hinter den Maschinen kennen und schätzen. Das Marketing überlassen sie ihren Kollegen im gleichen Team. Die hören sich die Wünsche der Kunden an, tragen diese den Ingenieuren vor – und die sagen dann, was möglich und bezahlbar ist. Ebenso be­deu­tungsvoll ist die Kompetenz der Kun­den­ber­ater: Wer nicht nur gut, sondern auch richtig reden kann, macht beim Kunden entschei­dende Punkte. Wer dagegen nur PR-Phrasen auswendig gelernt hat, wird schnell durchschaut. Deutsche Mittelständler haben auch deswegen Erfolg, weil ihre Ver­trieb­sleute zugleich Fachleute sind. In Pro­duk­t­teams harmonieren sie mit den Entwicklern, und dabei kommen zumeist Produkte heraus, die auf der Höhe der Zeit sind und gebraucht werden.

Über den Tellerrand schauen

Deutsche wollen den Dingen immer auf den Grund gehen: Dafür sind sie bekannt. Diese Eigenschaft führt zu beständiger, kritischer Prüfung, und zwar der eigenen wie auch anderer Leute Standpunkte. Das ermöglicht die offene Au­seinan­der­set­zung, die in der deutschen Kultur erwünscht ist. Mei­n­ungsver­schieden­heiten führen zu neuen Lösungen – wenn sie nicht mit de­struk­tiven Absichten geführt werden. Kreative Ideen entspringen häufig solchen lebhaften Au­seinan­der­set­zun­gen.

„Nicht alle Menschen sind gleich und deshalb werden auch nicht alle gleich behandelt. Aber alle sollen die gleichen Chancen erhalten.“

Kippt dagegen die Stimmung, liegt das allzu oft an Missverständnissen. Gelungene Kom­mu­nika­tion basiert auf dem ehrlichen Willen, sich offen und verständlich auszudrücken. Nur so kann das Vertrauen entstehen, das Produktivität und Kreativität ermöglicht. Die deutsche Kultur ist schon immer vielfältigen Einflüssen ausgesetzt gewesen. Das macht die Deutschen offen gegenüber Neuem – „German Way of Management“ bedeutet, über den Tellerrand zu schauen und das Beste von den anderen zu nutzen.