Buch Führungsnachwuchs auf dem Sprung

Die Bedeutung der Nachwuchsförderung für Unternehmen

Nach­wuch­sprob­leme für Führungspo­si­tio­nen existieren in allen Firmen. In der Regel holen sich die Unternehmen ihren Nachwuchs von den Universitäten oder werben sie bei anderen Firmen ab. Das kostet Unsummen und ist immer mit einem Restrisiko verbunden. Die Förderung des Nachwuchses in den eigenen Reihen bedeutet zwar zunächst mehr Aufwand - z. B. die Entwicklung entsprechen­der Programme und Tests -, zeigt sich jedoch auf längere Sicht als wesentlich förderlicher für das Unternehmen insgesamt. Es muss bei der internen Nachwuchsförderung selb­stkri­tisch und innovativ handeln, markt- und zukun­ft­sori­en­tiert denken. Dadurch bleibt es jung, aktuell und wet­tbe­werbsfähig. Eine Wertschätzung des Menschen ist zudem Ausdruck einer positiven Fir­menkul­tur.

Die Gestaltung eines Förder­pro­gramms

Bei der Gestaltung eines Förderung­spro­gramms ist zu un­ter­schei­den zwischen kon­ven­tioneller Förderungsar­beit (durch­struk­turi­erte Lehrgänge, vorgegebenes Nor­mver­hal­ten, strenge Vorgabe von Lern­in­hal­ten und -or­gan­i­sa­tion, Be­loh­nungsver­fahren) und pro­gres­siver Förderungsar­beit (ar­beits­be­glei­t­ende Selb­stlern­gruppe, in­di­vidu­elle Lern- und En­twick­lungsvere­in­barun­gen, Win-Win-Sit­u­a­tion). Der kon­ven­tionelle Typus bewirkt bei den Teilnehmern eine Qual­i­fizierung nur für ranghöhere Positionen und eine Sozial­isierung für eine un­ternehmen­skul­turelle Ist-Sit­u­a­tion. Der progressive Typus qual­i­fiziert die Teilnehmer für sowohl ranghöhere als auch bestehende Auf­gaben­bere­iche und erzielt bei ihnen eine flexiblere Anpassung an neue Situationen.

„Eine Firma, die alles zusam­menkauft [Führungsnach­wuchs], wird keine echte Kultur und keinen Bestand haben.“

Zu Beginn eines Förder­pro­gramms sollte ein "Development Assessment" durchgeführt werden. Es erfolgt zunächst die Erstellung des Kom­pe­ten­zpro­fils eines jeden Teilnehmers. Die Ergebnisse bestimmen En­twick­lungsziele und En­twick­lungszeitraum. Der Teilnehmer erhält eine individuell zusam­mengestellte Auswahl an Literatur, ein so genanntes "Selb­stlern­paket". In Seminaren und Workshops wird das Gelernte umgesetzt. Wichtig ist ein richtiges Lernklima, eine zu Beginn festgelegte Lern­rich­tung und genau definierte En­twick­lungsstufen. Die Teilnehmer arbeiten an neuen Projekten, mit denen sie tatsächliche Veränderungen in ihren Unternehmen bewirken können, an Projekten, die bereits laufen, an Einzel­pro­jek­ten oder Grup­pen­pro­jek­ten oder auch an Projekten ihres Un­ternehmens, die sie in einem anderen Unternehmen durchführen. Bei diesen Massnahmen werden Fähigkeiten in der Um­set­zungsstärke, in der Sen­si­bil­isierung für andere Un­ternehmen­skul­turen und in der Tea­men­twick­lung geprüft und gefördert. Wichtig sind dabei stets die Selb­stre­flex­ion des Teilnehmers und das Führen von Auswer­tungs­ge­sprächen.

„Die Sich­er­stel­lung und Entwicklung des eigenen Nachwuchses ist mit eine der vornehmsten Fragen des Managements.“

Im Zentrum des Programms steht die Entwicklung in­tellek­tueller an­a­lytis­cher Fähigkeiten. Die Teilnehmer erlernen das be­trieb­swirtschaftliche und strate­gis­che Funk­tion­ieren eines Un­ternehmens nicht nur durch das Vermitteln the­o­retis­chen Wissens, sondern auch durch reale In­sze­nierun­gen von Start-up-Szenar­ien. Letztere sind besonders wichtig, werden aber häufig nicht entsprechend eingesetzt. Ein sehr effektives Lern­pro­gramm im Rahmen der Nachwuchsförderung ist das Ro­ta­tion­ssys­tem: Die Teilnehmer durchlaufen die ver­schiede­nen Bereiche ihres Un­ternehmens, erhalten damit einen umfassenden Einblick in dessen Gesamtablauf und müssen sich in den un­ter­schiedlich­sten Positionen behaupten. Die Aufgaben sollten einen hohen An­forderungs­grad enthalten, damit die Teilnehmer bis an ihre Leis­tungs­gren­zen gehen müssen. Dabei sollten die jeweiligen Pro­jek­tauf­gaben, die den Teilnehmern gestellt werden, un­ternehmensweit sichtbar sein, bereits anstehende oder bislang fast unlösbare Probleme enthalten. Wichtig sind die Echt­si­t­u­a­tio­nen, die der Teilnehmer erfahren soll, sowie ein hoher Grad an Selb­st­bes­tim­mung. Die ange­sam­melten Erfahrungen werden in Gruppen diskutiert und ausgewertet. Wichtiger Schwerpunkt eines Förder­pro­gramms ist die Entwicklung der Persönlichkeit, des Führungswil­lens und Führungsim­pulses. Die Teilnehmer sollen ihre in­di­vidu­ellen Schwächen und Stärken kennen lernen, um sie nachher verbessern und entsprechend einsetzen zu können.

Das Lead­er­ship-Mod­ell

Das Unternehmen, in dem ein Nach­wuch­spro­gramm gestartet werden soll, muss zunächst daraufhin untersucht werden, welche Werte und Un­ternehmensstrate­gien es präsentiert. Jedes Unternehmen hat bestimmte Möglichkeiten und Grenzen, die es auszuloten gilt, sowie eine potenzielle Geschwindigkeit, um von A nach B zu kommen. Diese Geschwindigkeit ist für den Veränderung­sprozess entschei­dend.

„Die Förderung ... ist dann am wirkungsvoll­sten, wenn die Vor­bere­itung für die Zukunft zum Tagesgeschäft wird ...“

Als Führungskräfte eignen sich besonders Personen, die eine mentale und persönliche Agilität mit sich bringen. Es ist wichtig, dass sie Neuem stets aufgeschlossen gegenüberstehen und lern- sowie kom­mu­nika­tions­freudig sind. Die so genannte Lead­er­ship-Fähigkeit beinhaltet u. a. die Kenntnis aller wichtigen Abläufe - auf dem Markt, im Unternehmen, in der Abteilung - und ihre Ko­or­di­na­tion. Der Leader muss wissen, wohin das Unternehmen gehen soll. Wichtig ist, dass er seine Vorstellung verin­ner­licht und "lebt". Dabei ist eine stets positive Grund­hal­tung und das "Im-Griff-Haben" jeder Situation - auch in Krisen­zeiten - notwendig. Der Leader muss seinen Mi­tar­beit­ern "Glaubwürdigkeit" vermitteln. Eine weitere wichtige Lead­er­ship-Fähigkeit ist das "Modellieren des Weges". Der Leader muss auf der einen Seite abstrakte Konzepte und Ziele des Un­ternehmens entwickeln und verstehen, auf der anderen Seite sie für die Mitarbeiter umsetzbar realisieren können. Dabei ist ein vernünftiges Lenken der Menschen im Unternehmen unerlässlich. Regelmässige Mi­tar­beit­erge­spräche und Feedbacks sowie ein gerechtes Be­w­er­tungssys­tem bilden die Basis einer fruchtbaren Zusam­me­nar­beit.

Förderung­spro­gramme als Instrument der personellen Zukun­ftssicherung

Für Unternehmen gibt es zahlreiche Fördermöglichkeiten auf allen Ebenen: Trainee-Pro­gramme, Brück­en­pro­gramme, Führungskräfte-Mobilitätsprogramme oder En­wick­lung­spro­gramme für Vorstands- und Geschäftsführungs-Kan­di­daten. Entweder werden die Mitarbeiter geschult, um sie für bestehende Aufgaben weit­erzuen­twick­eln (auf­gabenori­en­tierte En­twick­lungs­mass­nah­men) oder um ihre Fähigkeiten für zukünftige, anspruchsvollere Aufgaben im Unternehmen auszubauen (per­so­nenori­en­tierte En­twick­lungs­mass­nah­men). Leider überwiegen die auf­gabenori­en­tierten En­twick­lung­spro­gramme. Die Planung per­so­nenori­en­tierter Programme bedarf selbstverständlich genauer Prüfung und Or­gan­i­sa­tion. Unterlaufen einem Unternehmen Fehler bei der Führungskräfteförderung, so können diese grosse Probleme nach sich ziehen: kein Aufbau entsprechen­der Kompetenzen für neue Märkte, Produkte oder Geschäftssi­t­u­a­tio­nen, Kli­maver­schlechterung innerhalb der Führungsetage und in den einzelnen Abteilungen und dadurch re­sul­tierende Abgänge qual­i­fizierter Kräfte oder schwer ko­r­rigier­bare Situationen und damit verbundene hohe Kosten.

Ser­vice-Auf­trag umsetzen - aber wie?

Betrachten wir die Umsetzung eines Förderung­spro­gramms bei einer Bank: Nachdem die Or­gan­isatoren aus den Mi­tar­beit­ern aller Nieder­las­sun­gen eine Kerngruppe ausgewählt hatten, definierten die Pro­jek­t­teil­nehmer Inhalte und Ziele, loteten Kompetenzen aus und verteilten die einzelnen Auf­gaben­bere­iche. Das Projekt wurde in vier Phasen aufgeteilt: die Erarbeitung der Pro­jek­t­struk­tur, die Definition der Ar­beitss­chw­er­punkte und Entwicklung der Instrumente, die Umsetzung der Pro­jek­tschw­er­punkte und die In­stal­la­tion eines Messsystems sowie Reflexion und Feedback. Alle Phasen wurden von vorneherein zeitlich begrenzt.

„Die Aufgabe des Leaders [ist es], andere zu befähigen, gute Arbeit zu leisten.“

Thema des Projektes war die Verbesserung der Ser­viceleis­tun­gen der Bank. Für eine erste Be­stand­sauf­nahme wurden Interviews mit den Kunden, aber auch mit den Bankangestell­ten durchgeführt, denn der "interne Service" spiegelt sich im Kun­denser­vice wider. Zusätzlich wurden Vergleiche mit anderen, auch branchen­frem­den Unternehmen angestellt. Zielkunden wurden ausgewählt und Befragungsbögen erstellt. Selbstverständlich wurde die Anonymität bei der Auswertung der Antworten besonders betont. Doch die Kunden äusserten ihre Meinungen zum Teil sehr offen und begrüssten die Befragung und das Interesse der Bank. Die Pro­jek­t­gruppe beschloss eine weitere Befragung zu einem späteren Zeitpunkt, um zu sehen, ob die neuen En­twick­lun­gen auch bei den Kunden ankommen. Zuletzt folgten das externe und interne Bench­mark­ing. Als externe Ver­gle­ichspart­ner wurden ein Versandhaus, ein Luxushotel und ein Hersteller von Luxu­sar­tikeln ausgewählt. Für den internen Vergleich befragten die Pro­jek­t­teil­nehmer die Bereiche, die besonders ser­vice­ori­en­tiert waren.

Die etwas andere Führungsta­gung

Um das Projekt den Mi­tar­beit­ern und dem Management näher zu bringen und sich selbst einen zusätzlichen Mo­ti­va­tions­fak­tor zu schaffen, beschloss die Pro­jek­t­gruppe, eine Tagung auszurichten und dort in Vorträgen und Workshops die vor­liegen­den Ergebnisse, Ideen und Probleme vorzustellen und zu diskutieren. Auch Ein­ladungslis­ten, Un­ter­hal­tung­spro­gramm und Catering sowie die Auswahl des Gastredners gehörten zu ihren Aufgaben. Sogar eine Tagungszeitung wurde ins Leben gerufen. Die Workshops umfassten Themen wie Kun­den­begeis­terung, Führung, In­fra­struk­tur, Moderne und Tradition, Un­ternehmen­skul­tur und Mitarbeiter. In ihnen disku­tierten die Teilnehmer die erzielten Ergebnisse aus den Befragungen und werteten sie aus.

Erken­nt­nisse aus der Pro­jek­tar­beit

Um die aus der Tagung gewonnenen Ergebnisse auch in die Praxis umsetzen zu können, wurden innerhalb der Nieder­las­sun­gen erneut Workshops ve­r­anstal­tet, um alle Mitarbeiter zu informieren. In diesen Ar­beits­grup­pen sollten die Mitarbeiter den Service der Bank intern und extern sowie die Ser­viceleis­tun­gen ihrer Abteilung analysieren und erarbeiten, was geändert und verbessert werden muss. Es wurden Ziele fest­gesteckt, die ab morgen umsetzbar waren und von jedem Work­shop-Teil­nehmer mitgetragen wurden. Dabei standen u. a. eine PC-gestützte Kun­denkon­tak­t­pla­nung ebenso im Vordergrund wie die regelmässige Abfragung von Kundenwünschen über andere Produkte des Un­ternehmens und die Einrichtung von fixen Grup­pen­meet­ings.

Service - In Search of Excellence

Service ist heute das A und O eines Un­ternehmens, gleichgültig welcher Branche es angehört. Der Kunde möchte zu­vork­om­mend behandelt werden und das Gefühl erhalten, wichtig zu sein. Die Mitarbeiter müssen dem nachkommen, denn schliesslich ist der Kunde derjenige, dem sie etwas "verkaufen" wollen. Doch die Mitarbeiter dahin gehend zu motivieren und zu schulen, das ist Aufgabe des Managements. Wenn die Fir­men­philoso­phie nicht stimmt, nützt der bere­itwillig­ste Mitarbeiter nichts. Nicht nur extern muss der Service funk­tion­ieren, sondern auch intern. Das Management muss seine Mitarbeiter zum Lächeln bringen, sie dazu bewegen, Ve­r­ant­wor­tung zu tragen und Kreativität zu entwickeln.

Die sieben Er­fol­gs­ge­heimnisse des Lead­er­ship-Ansatzes

Die sieben Er­fol­gs­ge­heimnisse sind: Führungskraft, Überlassen (Teilen und Zusammenführen), Humor, Reporting (regelmässiger In­for­ma­tion­saus­tausch), gemeinsames Unternehmen, Neugier und Glaube. Schafft es ein Unternehmen, diese Eigen­schaften in seinen Führungskräften zu wecken und zu entwickeln, so wird es Veränderungen in Gang setzen, die ihm einen enormen Wet­tbe­werb­svorteil auf dem Markt verschaffen.