Buch Management

Ein Manager und seine Ziele

Den Begriff des Managers gibt es etwa seit Mitte des 19. Jahrhun­derts, als die ersten großen In­dus­trie­un­ternehmen entstanden. Doch die Tätigkeit selbst ist so alt wie die Menschheit. Schon die Baumeister und Feldherren der frühen Kulturen waren nichts anderes als Manager. Die Aufgabe eines Managers ist es, eine Or­gan­i­sa­tion so zu steuern, dass sie ihre Ziele erreicht. Dazu braucht er nicht nur Fachwissen, sondern auch die Fähigkeit, Zusammenhänge zu erkennen, Probleme zu lösen, mit Menschen umzugehen und erfolgreich zu kom­mu­nizieren. Auch wenn sich die Vorstellung, Führungsqualitäten seien angeboren, hartnäckig hält: Die Fer­tigkeiten eines Managers kann man erlangen. Eine wirkliche Ausbildung zum Manager gibt es allerdings nicht; ein be­trieb­swirtschaftliches Studium vermittelt nur das Fachwissen.

„Gutes Management ist wirkungsvolles Management, denn es geht darum, Wirkung in der Or­gan­i­sa­tion zu erzielen und Or­gan­i­sa­tion­sziele effektiv zu erreichen.“

Wenn Sie eine Or­gan­i­sa­tion managen, müssen Sie wissen, was Sie erreichen wollen, d. h. Sie brauchen Ziele. Dabei sind vor allem die langfristi­gen, strate­gis­chen Ziele wichtig. Aus ihnen leiten sich die mittel- und kurzfristi­gen ab. Um Ziele zu erarbeiten, müssen Sie zunächst den Ist-Zustand analysieren: Wo steht Ihr Unternehmen, mit welchen Schwierigkeiten hat es zurzeit zu kämpfen? Überlegen Sie dann, wie die Zukunft aussehen soll. Erarbeiten Sie konkrete Schritte, mit denen Sie Ihre Ziele erreichen können. Überprüfen Sie nach einiger Zeit, was Sie bereits erreicht haben und wie der neue Ist-Zustand aussieht.

Unternehmen und ihre Kunden

In den ersten Jahrzehnten nach dem Zweiten Weltkrieg kannten die meisten Unternehmen keine Ab­satz­sor­gen, doch seit dem Ende der 60er Jahre sind die Märkte zunehmend gesättigt. Entsprechend müssen sich die Unternehmen immer mehr um Kunden bemühen. Also versuchen sie, die Kun­den­zufrieden­heit zu erfragen und zu erhöhen. Doch ob Kun­den­zufrieden­heit allein tatsächlich ein Vorteil ist, lässt sich nur schwer nachweisen. Was dem Unternehmen ganz sicher nützt, sind loyale Kunden, die der Marke treu bleiben und sie weit­erempfehlen. Deshalb ist es wichtig, sich vor allem mit der Kun­den­loy­alität zu befassen.

„Der Mythos, dass Manager geboren werden, ist Unfug.“

Erfolg heißt auch, sich gegen Konkur­renten durchzuset­zen. Es gibt ver­schiedene Strategien, wie sich ein Unternehmen von der Konkurrenz abheben kann: durch besonders niedrige Preise, durch aus­ge­fal­l­ene Produkte oder durch Konzen­tra­tion auf ein Mark­t­seg­ment. Sie müssen sich entscheiden, welche Strategie Sie verfolgen möchten: Welche Kunden wollen Sie ansprechen, welche nicht? Was bieten Sie an, was nicht? Was erwarten Sie für die Zukunft, welche Werte sind Ihnen wichtig? Was sind Ihre Ziele, und was müssen Sie dafür tun? Aus den Antworten erarbeiten Sie die Strategie für Ihr Unternehmen.

Die Struktur des Un­ternehmens

Wenn die Strategie steht, stellt sich die Frage, wie das Unternehmen organisiert sein muss, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Ist eine zentrale oder eine dezentrale Or­gan­i­sa­tion nützlich? In einem zentral gesteuerten Unternehmen werden Entschei­dun­gen von oben nach unten weit­ergegeben. Ein dezentral geführtes Unternehmen, in dem die einzelnen Bereiche weitgehend selbstständig sind und nur die Grund­satzentschei­dun­gen zentral getroffen werden, ist flexibler, muss aber mehr kom­mu­nizieren. Kleinere Unternehmen gliedern sich üblicher­weise nach der Funktion der einzelnen Abteilungen, wie Produktion, Beschaffung oder Verwaltung. In größeren Firmen hat sich eher eine Un­ter­gliederung in einzelne Geschäftsbereiche bewährt, auch divisionale Gliederung genannt. In einer Ma­trixor­gan­i­sa­tion tragen mehrere Manager gemeinsam die Ve­r­ant­wor­tung und müssen deshalb eng zusam­me­nar­beiten. Wenn diese Zusam­me­nar­beit funk­tion­iert, kann sich das sehr positiv auf den Un­ternehmenser­folg auswirken. Kommt sie allerdings nicht richtig zustande, ist das Unternehmen bald blockiert.

Unternehmen verändern

Von Anfang an ist ein Unternehmen Veränderungen unterworfen – durch eigene In­no­va­tio­nen, durch Veränderungen auf dem Markt oder in der Gesellschaft. An kleinere Veränderungen kann man sich meist problemlos anpassen, bei größeren Umwälzungen hingegen werden die meisten Man­age­ment­fehler gemacht. Manager neigen z. B. dazu, sich auf die strate­gis­che Umsetzung einer Re­struk­turierung zu konzen­tri­eren und alle psy­chol­o­gis­chen Faktoren auszublenden.

„Der Erfolg eines Un­ternehmens wird von zwei Faktoren bestimmt: dem Kunden und dem Produkt. So einfach ist das und doch so schwer.“

Dabei sind gerade die besonders wichtig. Menschen halten gern an Gewohn­heiten fest, jede Veränderung löst erst einmal Ängste und Widerstände aus, die den Veränderung­sprozess blockieren können. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen Um­struk­turierun­gen planen, rechnen Sie mit solchen Reaktionen und gehen Sie darauf ein. Meist sind die Mitarbeiter nach einer Schockphase wieder bereit, sich auf Neues einzulassen. Wichtig ist, dass Ihre Leute den Sinn der Veränderung einsehen und Vertrauen in die Kompetenz der Un­ternehmensleitung haben. Auch die Un­ternehmen­skul­tur spielt dabei eine Rolle: Was zur bestehenden Kultur passt, wird eher akzeptiert. Setzen Sie sich daher vor einer Um­struk­turierung intensiv mit der Un­ternehmen­skul­tur auseinander.

Der Umgang mit sich selbst

Gutes Management fängt damit an, dass man sich selbst gut managt. Die Basis des Selb­st­man­age­ments ist die Selb­stre­flex­ion, d. h. die Fähigkeit, das eigene Handeln zu re­flek­tieren, sich immer wieder zu fragen, wie man sich verhält und warum. Fordern Sie von anderen Menschen Feedback ein und nehmen Sie es ernst. Legen Sie für Ihr eigenes Leben Ziele fest. Wie überall im Management ist hier nicht nur das Planen wichtig, sondern vor allem das Handeln, die Umsetzung.

„Märkte sind das Zusam­men­tr­e­f­fen von Menschen und Unternehmen auf Basis eines gemeinsamen Bedürfnisses.“

Der einschlägigen Rat­ge­ber­lit­er­atur zum Trotz: Niemand kann Ihnen ein Paten­trezept an die Hand geben, wie Sie Ihre Ziele erreichen. Sie müssen schon selbst einen in­di­vidu­ellen Plan erarbeiten. Die Ziele müssen Ihnen wirklich wichtig sein, dann werden Sie auch die nötige Energie zur Umsetzung haben. Halten Sie schriftlich fest, was Sie konkret unternehmen wollen, um ein Ziel zu erreichen: Was müssen Sie verändern? Welche Gewohn­heiten sollten Sie ablegen, weil sie hinderlich sein könnten? Oft sind Manager so in das Tagesgeschäft eingespannt, dass ihnen keine Zeit bleibt, für sich selbst langfristig zu planen. Versuchen Sie, sich Zeitfenster zu schaffen: feste Zeiten, in denen Sie möglichst ungestört und ohne Un­ter­brechun­gen arbeiten können.

Der Umgang mit anderen

Als Manager haben Sie in un­ter­schiedlich­sten Situationen Kontakt mit anderen Menschen: Mi­tar­beit­ern, Kunden, Vorge­set­zten, der Öffentlichkeit. Darum brauchen Sie soziale Kompetenz und gute Kom­mu­nika­tionsfähigkeit. Sie müssen die Schwierigkeiten men­schlicher Kom­mu­nika­tion kennen: Entschei­dend ist nicht das, was gesagt wird, sondern das, was der andere aufnimmt. Dieselbe Botschaft kann bei ver­schiede­nen Menschen ganz un­ter­schiedlich ankommen. Scheuen Sie sich nicht, nachzufra­gen und die Situation zu klären.

„Je mehr Sie hören, was wirklich gesagt wird, je kompetenter können Sie kom­mu­nizieren.“

Bei Ver­hand­lun­gen ist eine gute Beziehung zu Ihrem Gegenüber das Wichtigste. Erst danach kann es um Sachfragen gehen. Achten Sie darauf, dass die Beziehungsebene immer stimmt, auch bei un­ter­schiedlichen Ansichten in der Sache. Versuchen Sie, sich in die Perspektive und die Interessen Ihres Ver­hand­lungspart­ners hineinzu­denken. Erarbeiten Sie bei Entschei­dun­gen gemeinsam möglichst viele Al­ter­na­tiven. Dann stehen die Chancen gut, dass Sie eine Lösung finden, mit der alle Beteiligten zufrieden sind. Diese Grundregeln gelten auch für Gespräche mit Mi­tar­beit­ern. Versuchen Sie nicht, Mitarbeiter durch Druck oder ausgeklügelte Be­loh­nungssys­teme zu motivieren; damit erreichen Sie langfristig eher das Gegenteil. Gehen Sie vielmehr davon aus, dass Mitarbeiter von sich aus Leistung bringen möchten, und bieten Sie ihnen dafür das passende Umfeld.

In Teams arbeiten

Team- und Pro­jek­tar­beit haben in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Teams können sehr effizient arbeiten, sind aber auch anfällig für grup­pen­dy­namis­che Prozesse, die die Arbeitsabläufe stören. Der Erfolg eines Teams hängt stark von seiner Zusam­menset­zung ab. Gut stehen die Chancen, wenn un­ter­schiedliche Menschen zusam­me­nar­beiten und sich gegenseitig ergänzen, denn ein Team aus lauter „Machern“ ist ebenso ineffizient wie ein Team aus lauter Mitläufern.

„Führung bedeutet immer weniger die mit Macht verbundene Herrschaft, sondern immer mehr die Kunst, Menschen dazu zu bringen, dass sie für ein gemeinsames Ziel handeln.“

Bevor die eigentliche Teamarbeit beginnen kann, müssen sich die Mitglieder erst zusam­men­finden. Dabei durchläuft ein Team fünf Phasen: Auf die Formierungsphase, in der die Mitglieder sich un­tere­inan­der und mit der Auf­gaben­stel­lung vertraut machen, folgt die Sturmphase, in der die un­ter­schiedlichen Meinungen aufeinan­der­prallen und es leicht zu Konflikten kommt. In der folgenden Normierungsphase legt das Team Regeln für die Zusam­me­nar­beit fest und führt dann in der Ar­beit­sphase die Aufgabe durch, ehe die Mitglieder in der Ab­schlussphase Bilanz ziehen und sich dann neu orientieren.

Ein Team leiten

Wenn kein Teamleiter von außen bestimmt wird, übernehmen früher oder später ein oder zwei Team­mit­glieder die Führungsrolle. Wenn Sie Teamleiter sind, sorgen Sie dafür, dass sich das Team vor allem in der Formierungsphase häufig trifft. In der Sturmphase kehren Sie aufkommende Konflikte nicht unter den Teppich, sondern wirken darauf hin, dass sie bearbeitet werden. In der Normierungsphase arbeiten Sie aktiv an der Ausprägung von Normen mit, in der Ar­beit­sphase und beim Abschluss ist es Ihre Aufgabe, Feedback zu geben.

„Die Team­leis­tung wird maßgeblich und nachhaltig durch die Zusam­menset­zung des Teams geprägt.“

Dass im Team Konflikte auftreten, ist völlig normal und keine Katastrophe. Wenn sie rechtzeitig ange­sprochen und konstruktiv ausgetragen werden, ist das eine Möglichkeit zur Weit­er­en­twick­lung für alle Beteiligten und für das Team als Ganzes. Wenden Sie gerade auch in Kon­flik­t­si­t­u­a­tio­nen die Grundregeln für gute Ver­hand­lun­gen an und versuchen Sie, die Position aller Beteiligten nachzuempfinden.

Entschei­dun­gen treffen und überprüfen

Manager fällen jeden Tag viele Entschei­dun­gen. Meist muss das schnell gehen, deshalb entscheiden sie oft spontan aus dem Bauch heraus. Doch wenn Sie gut entscheiden wollen, müssen Sie gezielt vorgehen. Sehen Sie sich zunächst einmal das Problem genau an: Worum geht es eigentlich? Welchen An­forderun­gen muss die Lösung genügen? Welche Al­ter­na­tiven gibt es? Wo liegen die Risiken und welche sind noch akzeptabel? Aufgrund dieser Daten treffen Sie die Entschei­dung. Legen Sie danach fest, wie sie umgesetzt werden soll, und überprüfen Sie nach einiger Zeit die Ergebnisse. Am besten, Sie schauen nicht nur im Nachhinein, sondern auch zwis­chen­durch immer wieder, ob das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist – aber auch, ob das Ziel überhaupt noch passt oder ob sich die Vo­raus­set­zun­gen längst geändert haben. Zur Kontrolle stützen sich Manager gerne auf Zahlen und Fakten. Doch Daten sind an sich noch keine Information; erst wenn sie jemand in­ter­pretiert, kann er daraus In­for­ma­tio­nen ableiten. Deshalb können Menschen aus denselben Daten ganz un­ter­schiedliche Schlüsse ziehen.

Die Auswirkun­gen einer Entschei­dung abschätzen

Entschei­dun­gen werden immer innerhalb eines größeren Systems getroffen, und neben den erwünschten Folgen haben sie oft auch andere Wirkungen auf das System, die weniger erwünscht sind und die Sie evtl. auf den ersten Blick nicht abschätzen können. Solche möglichen Auswirkun­gen können Sie sichtbar machen, indem Sie mit der Net­zw­erk­tech­nik ein Diagramm erstellen: Versuchen Sie zunächst, per Brain­storm­ing alle möglichen Ein­flussfak­toren zu sammeln. Anschließend stellen Sie die Faktoren in einem Diagramm dar; Pfeile zeigen an, wie die Faktoren aufeinander wirken. Wie groß diese Auswirkun­gen sein können, zeigt Ihnen ein so genannter Pa­pier­com­puter. Das ist eine Matrix, in der Sie nicht nur die Ein­flussfak­toren eintragen, sondern auch mit Zahlen­werten angeben, wie stark diese Faktoren einander vo­raus­sichtlich bee­in­flussen. Auf diese Weise können Sie mögliche Probleme rasch erkennen und ihnen rechtzeitig ent­ge­gen­wirken.