Buch Systematisches Talentmanagement

Der talentierte Mitarbeiter

Tal­ent­man­age­ment wird heute schon in vielen Unternehmen praktiziert, beschränkt sich aber meist auf die Förderung der Besten. Doch das reicht nicht aus. Talente besitzt jeder Mitarbeiter. Versuchen Sie, diese optimal zu entwickeln und für Ihre Un­ternehmen­sziele einzusetzen. Gutes Tal­ent­man­age­ment beginnt bereits bei der Per­son­alauswahl. Suchen Sie sich leistungsfähige und lernbereite Mitarbeiter aus. Im Idealfall haben Sie dann bereits ein überdurch­schnit­tlich gutes Team. Auf dieser Basis können Sie aufbauen und die einzelnen Talente gezielt fördern. Ein gutes Tal­ent­man­age­ment ist schon heute ein Wet­tbe­werb­s­fak­tor und wird in Zukunft immer wichtiger werden. Denn je mehr die Bevölkerung altert und der Anteil der Erwerbstätigen schrumpft, umso schwieriger wird es, qual­i­fiziertes Personal zu gewinnen. Da ist es wichtig, schon bei der Auswahl die Besten zu iden­ti­fizieren und das Potenzial der Mitarbeiter optimal zu entwickeln.

Un­ternehmensstrate­gie und Tal­ent­man­age­ment

Tal­ent­man­age­ment beeinflusst den Erfolg eines Un­ternehmens und muss deshalb Teil Ihrer Un­ternehmensstrate­gie werden. Wie bei jeder Strategie legen Sie zu Anfang Ziele fest und analysieren, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln soll.

„Im kon­ven­tionellen Tal­ent­man­age­ment werden die wenigen besten Mitarbeiter als Talente bezeichnet und die Aktivitäten darauf aus­gerichtet, diese wenigen Mitarbeiter zu iden­ti­fizieren, zu fördern und zu binden. Dieser Ansatz greift zu kurz.“

Aus den Un­ternehmen­szie­len leiten Sie An­forderun­gen für die einzelnen Positionen im Unternehmen ab und erstellen Soll-Pro­file: Welche Kompetenzen und Fähigkeiten sollte der Mitarbeiter auf der jeweiligen Position besitzen? Geeignete Software hilft Ihnen, die Daten zu verwalten. Legen Sie fest, wie viele Mitarbeiter Sie brauchen, um Ihre Ziele zu erreichen. Müssen Sie neue Mitarbeiter einstellen, oder gibt es eher Personalüberhang? Anschließend sehen Sie sich die Fähigkeiten der bereits vorhandenen Mitarbeiter an. Als In­for­ma­tion­squelle dienen Ihnen dabei Beurteilun­gen durch Vorgesetzte, Kollegen oder Kunden. Vergleichen Sie dann das Profil eines Mi­tar­beit­ers mit dem Soll-Profil. Wenn Sie deutliche Ab­we­ichun­gen entdecken, besteht an dieser Stelle En­twick­lungs­be­darf.

Stel­len­pro­file erarbeiten

Um festzulegen, welche fachlichen Qual­i­fika­tio­nen und persönlichen Fähigkeiten für einzelne Positionen notwendig sind, befragen Sie die Mitarbeiter, die diese Positionen innehaben, was ihnen für ihre Aufgabe wichtig erscheint. Ziehen Sie auch zukünftige Her­aus­forderun­gen in Betracht und überlegen Sie, wie die An­forderun­gen an die Stelle in Zukunft aussehen werden.

„Talente stellen Ansprech­barkeiten für Handlungsfähigkeiten dar.“

Mit diesen In­for­ma­tio­nen erarbeiten Sie das Stel­len­pro­fil. Schenken Sie dabei den sogenannten Schlüssel­po­si­tio­nen, d. h. den Positionen, die viel zum Erfolg des Un­ternehmens beitragen, ein besonderes Augenmerk. Schlüssel­po­si­tio­nen finden sich auf allen Ebenen. Wenn es in einer Firma z. B. auf pünktliche Zulieferung ankommt, kann auch ein Fahrer eine Schlüssel­po­si­tion innehaben. Wenn Sie feststellen, dass Sie weitere Mitarbeiter einstellen müssen, sorgen Sie dafür, dass Ihre Firma als attraktiver Arbeitgeber wahrgenom­men wird. Nur so können Sie die besten Bewerber für sich gewinnen.

Kompetenzen einsetzen

Hilfreich beim Tal­ent­man­age­ment ist die Verwendung eines Kom­pe­tenz­mod­ells. Mit Kompetenzen sind hier aber nicht fachliche Qual­i­fika­tio­nen gemeint, sondern die „weichen“, psy­chol­o­gis­chen Faktoren men­schlichen Handelns, wie emotionale oder soziale Kompetenz. Ein kompetenter Mitarbeiter greift nicht einfach auf erlernte Hand­lungsmuster zurück, sondern löst Probleme kreativ und selbstständig.

„Nicht jene Menschen, die besser ausgebildet oder stärker sind als die anderen, sind er­fol­gre­icher, sondern jene, die ihre Stärken am besten einsetzen können.“

Ein Kom­pe­tenz­mod­ell ist eine Zusam­men­stel­lung von Kompetenzen, die die Mitarbeiter brauchen, um ihre Arbeit gut auszuführen. Es orientiert sich an der Strategie des Un­ternehmens und an den An­forderung­spro­filen für die Mitarbeiter. Es gibt un­ter­schiedliche Formen von Kom­pe­tenz­mod­ellen – von ganz einfachen, die für alle Mitarbeiter gleichermaßen gelten, bis hin zu kom­plizierten Modellen, die nach Ar­beits­bere­ichen und Hi­er­ar­chieebe­nen gegliedert sind. Welches Modell Sie verwenden, hängt von den An­forderun­gen in Ihrem Unternehmen ab. In jedem Fall sollten die Angaben möglichst konkret sein. Kom­pe­tenz­mod­elle sind im Per­son­al­bere­ich vielfältig einsetzbar und dienen auch als Grundlage für die weitere Planung von Maßnahmen in der Per­son­alen­twick­lung.

Wollen und Können

Men­schliches Handeln wird bestimmt vom Wollen und Können: Jeder Mensch besitzt Talente, aber um in seiner Arbeit wirklich etwas zu leisten, muss er sie auch einsetzen wollen. Umgekehrt bringt alles Wollen nicht viel, wenn es an Können fehlt. Wichtig ist die jeweilige Situation bzw. der äußere Rahmen, der die Möglichkeit gibt, das Können zu entfalten – oder genau das verhindert. Die Leistung eines Menschen wird von seinen Persönlichkeit­seigen­schaften, seinen Talenten und seinen Kompetenzen bestimmt:

• Persönlichkeit­seigen­schaften, wie etwa Ex­tro­vertiertheit oder Kreativität, sind relativ stabil und lassen sich nicht trainieren, sie können sich aber durchaus ändern.
  
• Talente sind Begabungen oder Erfahrungen, die der Mitarbeiter mitbringt. Man kann sie nicht antrainieren, wohl aber weit­er­en­twick­eln.
  
• Kompetenz schließlich, die Fähigkeit, auch in unbekannten Situationen selbstständig und angemessen zu handeln, lässt sich erlernen.

Tal­ent­man­age­ment und Un­ternehmen­skul­tur

Damit Tal­ent­man­age­ment im Unternehmen erfolgreich ist, muss die Un­ternehmen­skul­tur stimmen. Die schönsten Pläne für En­twick­lungsmaßnahmen nutzen nichts, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter sich gegen Veränderungen sträuben und letztlich alles im Sande verläuft. Für ein er­fol­gre­iches Tal­ent­man­age­ment ist es wichtig, dass die Führungsebene die Maßnahmen unterstützt, dass die Mitarbeiter optimal geführt werden und Veränderungen gegenüber aufgeschlossen sind, und dass die Per­son­alen­twick­lung im Unternehmen eine starke Position hat.

„Unter Schlüssel­po­si­tio­nen werden jene verstanden, die einen direkten Einfluss auf die Umsetzung der Geschäftsstrate­gie haben.“

Den Führungsstil im Unternehmen verbessern Sie mit klaren Führungsleitlin­ien und regelmäßigem Feedback, aber auch durch Mentoring und Supervision. Rol­len­spiele helfen dabei, neue Ver­hal­tensweisen einzuüben. Überzeugen Sie das Top­man­age­ment von der Wichtigkeit des Tal­ent­man­age­ments mit Zahlen und Fakten und beziehen Sie es aktiv in Ihre Maßnahmen mit ein. Auch die Mitarbeiter können Sie am ehesten für Ihr Vorhaben gewinnen, wenn Sie sie von Anfang an mit einbeziehen und umfassend informieren.

Mi­tar­beit­erge­spräche führen

Üblicher­weise wird ein Mitarbeiter dann befördert, wenn er auf seiner jetzigen Position Her­aus­ra­gen­des leistet. Ob er für die nächsthöhere Stufe auch die passenden Talente mitbringt, wird in der Regel nicht überprüft. Doch genau das ist für den Un­ternehmenser­folg entschei­dend. Die Befähigung für höhere Positionen bezeichnet man als Potenzial.

„Mit einem entsprechend positiven Men­schen­bild lässt sich sagen, dass jeder Mensch Talent hat.“

Um das Potenzial eines Mi­tar­beit­ers abzuschätzen, helfen regelmäßige Beurteilun­gen. Günstig sind dafür halbjährliche Mi­tar­beit­erge­spräche, die etwa eine Stunde dauern sollten. Im ersten Gespräch geht es hauptsächlich darum, die Leistung des Mi­tar­beit­ers zu beurteilen, zu überprüfen, ob die Ziele des vergangenen Jahres erreicht wurden, und neue Ziele festzulegen. Im zweiten Mi­tar­beit­erge­spräch ein halbes Jahr später dreht sich alles um die Weit­er­en­twick­lung des Mi­tar­beit­ers. Es ist wichtig, dass Beurteilun­gen möglichst fair und nachvol­lziehbar getroffen werden, damit sich der Mitarbeiter nicht ungerecht behandelt fühlt. Er muss auch die Chance haben, selbst dazu Stellung zu nehmen bzw. andere Beurteilun­gen einzuholen. Eine Atmosphäre der Wertschätzung ist hier sehr wichtig. Seien Sie sich immer im Klaren darüber, dass jedes Urteil subjektiv geprägt ist.

Führungskräfte entdecken und fördern

Wenn Leistung und Potenzial der Mitarbeiter erfasst sind, besprechen die Führungskräfte gemeinsam die Ergebnisse. Bewährt hat sich dafür eine Matrix, in der die Mitarbeiter nach Leistung und Potenzial eingetragen werden. Die Besprechung in der Gruppe gewährleistet eher eine faire Beurteilung. Die Mitarbeiter, die bei dieser Beurteilung am besten abschneiden, werden in einen Talent-Pool aufgenommen, d. h. sie werden rasch weit­er­en­twick­elt und auf Führungspo­si­tio­nen vorbereitet. Wird eine Führungspo­si­tion frei, dann haben Sie im Talent-Pool bereits potenzielle Nachfolger gesammelt und in der Tal­ent­daten­bank deren Profile gespeichert. Ide­al­er­weise treffen sich die Ve­r­ant­wortlichen regelmäßig zu Konferenzen, in denen abgeklärt wird, welche Stellen in der nächsten Zeit frei werden, wer sie besetzen könnte und wer von unten nachrückt.

„Im Tal­ent­man­age­mentsys­tem wird nicht nur danach geurteilt, was ein Mitarbeiter bisher gemacht hat, sondern auch danach, ob er die Kriterien, die für die zukünftige Position wichtig sind, mitbringt.“

Wenn Sie kein so aufwändiges Tal­ent­man­age­mentsys­tem betreiben, können Sie Ihre Mitarbeiter einfach mit einer Ampelmatrix bewerten: Bei jedem Mitarbeiter werden die Kriterien Leistung, Verhalten und Potenzial mit den Ampelfarben bewertet. Rot steht für einen schlechten Wert, Gelb für Durch­schnitt und Grün für eine besonders gute Beurteilung. Anhand der Farben erkennen Sie schnell, wer sich für höhere Positionen anbietet und wo noch En­twick­lungs­be­darf besteht. Auch entsprechende Fragebögen helfen abzuschätzen, ob ein Mitarbeiter für eine höhere Position geeignet ist.

Weit­er­en­twick­lung für alle

Grundsätzlich sollten Sie allen Ihren Mi­tar­beit­ern En­twick­lungsmöglichkeiten anbieten und so eine Kultur des Lernens in Ihrem Unternehmen fördern. Neben der fachlichen Weit­er­bil­dung stehen vor allem Kompetenzen wie Kom­mu­nika­tion oder Kon­flik­t­man­age­ment im Mittelpunkt. Den En­twick­lungs­be­darf entnehmen Sie den In­for­ma­tio­nen, die Sie bisher im Tal­ent­man­age­ment gewonnen haben, angefangen von den Be­darf­s­analy­sen bis hin zu den En­twick­lungsplänen der einzelnen Mitarbeiter.

„Die Belegschaft soll für jetzige, aber auch für zukünftige Her­aus­forderun­gen entwickelt werden.“

Neben den besonderen Maßnahmen für die Talente des Un­ternehmens sollten Sie Ihr Augenmerk vor allem auf die offenkundig falsch einge­set­zten Mitarbeiter richten, d. h. diejenigen, die am wenigsten Leistung bringen. Führen Sie mit diesen Mi­tar­beit­ern gesondert Gespräche, um her­auszufinden, was der Grund für die mangelnde Leistung ist und wie sich das Problem lösen lässt. Führungskräfte profitieren von Mentoring und Coaching, sollten aber auch selbst Weit­er­bil­dun­gen im Coaching erhalten, um ihre Mitarbeiter optimal fördern zu können.

Mitarbeiter ans Unternehmen binden

Fehlentschei­dun­gen bei der Mi­tar­beit­er­auswahl sind teuer. Mitarbeiter, die nicht das halten, was man sich von ihnen versprochen hat, verursachen hohe Folgekosten für zusätzliche En­twick­lungsmaßnahmen, machen öfter Fehler und vergraulen möglicher­weise andere Mitarbeiter. Muss eine Stelle erneut besetzt werden, entstehen zusätzliche Kosten. Deshalb ist eine sorgfältige Per­son­alauswahl so wichtig. Verlassen Sie sich nicht nur auf tra­di­tionelle Be­wer­bungs­ge­spräche, setzen Sie möglichst noch weitere Auswahlver­fahren ein, etwa Persönlichkeits­fragebögen, Leis­tung­stests oder As­sess­ment-Cen­ter. Haben Sie gute Mitarbeiter für das Unternehmen gewinnen können, so stellt sich die Frage, wie Sie sie langfristig halten.

„Für alle Mitarbeiter sollten En­twick­lungsmaßnahmen angeboten werden, weil kon­tinuier­liches Lernen für jeden Mitarbeiter entschei­dend ist.“

Wichtig ist, dass sich die Mitarbeiter dem Unternehmen verbunden fühlen, dann wechseln sie seltener. Die Ver­bun­den­heit eines Mi­tar­beit­ers ist besonders stark, wenn er zufrieden ist, sich geschätzt fühlt und seine Tätigkeit nach seinen Bedürfnissen gestalten kann. Dann bringt er auch überdurch­schnit­tliche Leistungen. Achten Sie deshalb darauf, die Ver­bun­den­heit in Gesprächen immer wieder abzufragen. Bewerten Sie nach einiger Zeit, ob die Maßnahmen Ihres Tal­ent­man­age­ments angenommen werden und Erfolge zeigen: Nehmen die Mitarbeiter an Weit­er­bil­dungsmaßnahmen teil? Sind bereits Leis­tungssteigerun­gen erkennbar, und sind die Mitarbeiter zufrieden? War es möglich, höhere Positionen intern zu besetzen und dadurch Kosten zu sparen? Achten Sie auch darauf, wie das Unternehmen von außen wahrgenom­men wird und ob es für externe Bewerber attraktiver geworden ist.